IPD實施最成功的兩家企業:IBM和華為是如何引進應用的?

2023年12月6日發(作者：超人媽媽)

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IPD實施最成功的兩家企業：IBM和華為是如何引進應用的？

集成產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD）是一套先進的產品開發模式、理念與方法。

IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time

Excellence）一書，被IBM最先應用到實踐中，而后被華為應用，二者都取得有效的改進并長期獲益。

一、IBM“第一個吃螃蟹”

郭士納：

IBM就是用IPD流程來管理的。

IPD是IBM在1992年首先提出實施的，當時IBM正處于業務上的困難期。

在激烈的競爭中IBM遭受了巨大的經營挫折，公司收入在減少，年虧損額高達近80億美元。IBM正在失去市場，失去客

戶。

1實施IPD之前

銷售額：硬件的銷售額急劇下滑，軟件總銷售額也在下降；

毛利：硬件及總的毛利都在不斷下降；

毛利率：各類產品的毛利率都在下降；

研發費用：總的研發費用基本保持不變；

開發費用與收入的比例：快速上升，特別是硬件的開發費用相對于收入上升很快;

研發費用占總收入的百分比：IBM的研發投入占總收入的12%，而業界是占6%;

研發損失：業界最佳的研發損失是3.3%，業界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是業界平均的兩倍。

IBM與競爭對手相比，研發費用占總收入的百分比是競爭對手的兩倍。雖然不能說研發費用占總收入的比重越低越好，

但這與可以反映出IBM的開發費用較高，效率低。

2再造變革

為擺脫經營困境，IBM在仔細分析了自身的產品研發情況后，實施了以系統性研發管理解決方案為核心的企業再造方

案。

在研發管理方面，IBM引進了PRTM公司的PACE，獲得了改進，并總結出了一套行之有效的產品開發模式——IPD。

IPD在IBM實施3年后，IBM公司獲得了很大的成功。

3實施IPD之后

高端產品上市時間從70個月減少到20個月，中端產品從50個月減少到10個月，低端產品降低到6個月以下；

研發費用占總收入的百分比從12%減少到6%；研發費用占總收入的百分比從12%減少到6%；

研發損失從起初的25%減少到6%。

在其他方面也取得很大改善，例如產品成本降低、人均產出率大幅提高、產品質量普遍提高。

從1993年到1998年，IBM總共節省了120億美元的費用，到2000年盈利達到80億美元，公司的競爭力得到了極大的提

高。

二、華為“拜師學藝”

任正非：

從本質上來講，IPD是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，我們堅持走這一條路是正確的。

華為是國內第一家引進和實施IPD的公司，也是受益最大的國內企業。

1實施IPD之前

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的兩倍以上。

華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業的1/3-1/6。

2問題分析

產品開發流程處于企業價值鏈最上游，這里出現的問題通過生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節會產生若干倍

的放大。

在分析采購業務系統時，華為就發現很多問題的根本出在產品開發過程中。因此，從產品開發入手，解決產品開發這一

源頭上的問題，是提高產品投資收益和解決公司系統性問題的治本之舉。

IBM的專家認為，華為在產品研發方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，研發活動缺乏計劃性和嚴格的評審。

1）研發活動缺乏計劃性。

以前，華為業務計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發。這導致產品與技術的開發重合，最后導致實用

產品遲遲推不出來。

2）研發活動缺乏嚴格的評審。

華為以前的評審往往是技術型而不是業務型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求，沒有符合市場需求的標準，結果造成

產品不斷修改。

3實施過程

其實華為的IPD經過了兩個階段。

1）獨自摸索

當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（主要由一批MBA構成），拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，

并進行了推廣實施。

但這次IPD變革基本上是一次失敗的嘗試，沒有效果。然后華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。2）引入IBM

華為在IBM的幫助下實施IPD是從1998年開始起步的，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線

為核心的管理模式。

僅此一項華為付給IBM的咨詢費就達到了數千萬美元。

根據IBM咨詢的方法論，華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。

① 關注階段

進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的

思想和方法。

② 發明階段

主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，按IPD進行運作。

③ 推廣階段

逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有項目。

華為的IPD在剛開始起步時，各個產品的研發從組織架構上已經基本形成了PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發活動也

是按IPD的模式進行。

但在這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確的理解。當時研發流程用的是所謂

IPD1.0，IPD的實際效用沒有完全發揮出來。

公司內部只是在研發活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規定。IPD的核心組決策、IPMT的決策評審

等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上作試點。

這個過程持續到了2001年。

從2001年開始，華為規定，公司內30%的產品線必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產品線繼續按照IPD1.0流程運

行；2002年，華為決定到年底所有產品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。

此時，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。

同時，華為公司從高層領導到基層產品研發管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經具備全面

推行PDT的客觀條件。

至2003年，華為的IPD已經從1.0版本升級到了3.0版本。

4華為IPD構成

華為的IPD主要由以下幾個部分組成：固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃

和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至

終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求。

華為共有約一百多個產品線，類似的產品線再一起組成一個大的產品線。每個大的研發產品線都有一個IPMT，他們是由總監級（現在改為產品線總裁）或者資深的產品專家組成，負責對旗下

各個產品線的研發活動作關鍵環節（立項評估，計劃決策，實驗局評估等）的監控和評估。

監控和評估的主要依據就是看這個產品研發成本投入和未來市場效益的比較，以及技術、資金、人力等方面的可行性。

1）評審點。

決策評審點實際上是一種喇叭口的結構。也就是通過仔細的調查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在“動

手”之前盡可能地進行“瞄準”和計算“提前量”，使得最后進入開發階段的項目都是最健康和最明確的。

2）異步開發模式。

IPD在開發過程中為華為第一次引進了“異步開發”的概念。這種流程實際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原

來串行研發流程的效率要高很多。

5實施成效

下面通過兩個具體例子來說明華為實施IPD的成效。

1）IPD在M800移動交換系統開發中的應用成效

華為在M800移動交換系統的開發過程中，自始至終貫徹IPD的研發思想和方法，使產品的開發周期縮短了50%，研發費

用減少了40%，產品穩定周期加快。

2）華為3Com的IPD實踐

華為與美國3Com公司成立的合資企業華為3Com也應用了IPD。IPD大大增強了華為3Com產品開發的可控制性，使得

最后進入開發階段的產品都是健康和明確的，在產品設計之初就體現出質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優

勢。

IPD在華為和華為3Com的實際應用表明，IPD在縮短產品上市時間、降低產品開發費用、提高產品的穩定性和競爭性等

方面有著不可比擬的優勢。

據統計，IPD實施以后，華為3Com產品的開發周期縮短50%，產品的不穩定性降低2/3。可以說，IPD為快速、優質地

滿足客戶需求提供了有力的保障。

總的來說，IPD實施幾年來，華為逐漸建立起世界級的研發管理體系，形成了世界級的研發能力，優化了公司的整體運

行，取得了明顯成效。

內容來源 | 喬諾之聲

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