從品牌演變看可口可樂和百事可樂之爭

2023年12月6日發(作者：春節的來歷英文)

-

導入CI始作俑 IBM大獲成功——IBM公司發展記

把樹立企業形象融匯于生產經營，成功地導入CI首推國際商用計算機公司，即IBM公司。50年代初，IBM公司經過40多年的經營，已經使IBM成為電腦的代名詞，宣傳公司知名度的訴求已無必要。怎樣使IBM公司躋身于世界性大企業之列？當時的IBM公司董事長小托馬斯·瓦特遜（Thomas Watson Jr.）認為：必須在世界計算機行業樹立一個引人注目的IBM形象，而這個形象的靈魂應該是公司奉行的開拓和創造精神。他就此事與該公司的首席設計顧問艾略特·諾伊斯（Eliot Noyes）進行商討。諾伊斯當時作了一番富有哲理的闡述，堪稱CI設計的經典之語：

“雖然貴公司具有較強的開拓精神和現代意識的創造精神，如果不被大眾了解，就等于什么都沒有！

貴公司在今后參與市場競爭、開發世界市場的工作中，應有意識地在消費者心目中留下一個具有視覺沖擊力的形象標記；也就是說，需要設計一個足以體現貴公司的開拓精神、創造精神和富有鮮明個性的公司標志。

貴公司的全稱是‘INTERNATIONI-BUSINESS·MACHINES’，這樣長的名稱不但難記憶，而且不易讀寫，顯然，這是貴公司在形象宣傳上的一大障礙，非解決不可。

我的想法是，把貴公司的諸多優勢進行橫向分析，選擇出一個共同的焦點而提煉升華，然后達到設計圖案的完美統一，那么，其標志的視覺感染力和理性內涵是不言而喻的?！?

諾伊斯的闡述使瓦特遜深受啟發，隨即委托著名設計師保羅·蘭德（Paul

Rand）設計出了一直沿用至今的IBM字體標志，并把這個標志展開使用在所有的應用項目上。八條紋的IBM標準字，鮮明地表現了IBM的經營哲學：品質感與時代感，可以說是“先鋒、科技、智慧”的代名詞，以藍色構成的標志也成功地樹立了高科技“藍色巨人”的形象。

IBM公司通過CI設計塑造企業形象的經營用法，使IBM成為美國計算機行業首屈一指的霸主。于是，美孚石油公司、東方航空公司、西屋電氣公司、RCA公司等紛紛仿效。

到1970年，可口可樂公司為創造新時代的形象，首次導入CI，此舉震驚了世界各地?，F在歐美大部分有股票上市的公司均實施了CI，成功的CI設計層出不窮。

IBM：企業文化多走一步后的戰略轉型

“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到———這就是商業邏輯底線，也是企業之所以基業常青的根本源泉。

“IBM能夠成為一家優秀公司、并歷經興衰仍然持續的根本原因，其實在它的創始人沃森那里就有了一種邏輯的注定——并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。”

從IBM近90年的發展歷程中，我得到一個感受———成功自有道理，但持續之道卻可能在創始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。

這種注定我稱之為企業家的“第一推動”。之所以要提出這么一個詞，就是因為我覺得“客觀環境”并不能解釋企業行為的全部。如果我們去看那些“持續”的優秀公司，我們會發現在惠普、GE，在摩托羅拉、寶潔，都可以不同程度地看到它的第一代創始人創造的“公司之道”。

員工、客戶與產品金三角構造的“第一推動”

80年前，托馬斯·沃森接管了IBM的前身———電腦制表記錄公司，并在1924年改名為國際商用機器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而，當其他公司都在裁員或降薪以對抗經濟衰退時，老沃森卻偏執地提出了一個公司理念：對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入卻可以創造市場的奇跡。在這種觀念指導下，IBM向員工發出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。

從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調的若干準則中，可以總結出IBM的基本信仰———“IBM之道”———從員工、客戶與產品三個方面清楚地表明了IBM的原則底線。

員工：尊重個人

IBM強調，公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

顧客：高品質的客戶服務

老托馬斯·沃森是銷售員出身，所以他對顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。

產品：精益求精

IBM設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質的要求，使員工有一種對產品精益求精的使命感。IBM希望自己的環境能夠創造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養出優異的人才。在IBM，每個人都不可以自滿，都要努力爭上游。

往前多跨了一步———IBM之道從真理成為謬誤

整個七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行業霸主的優越感中，但進入90年代，IBM卻突然發現，自己被PC的新潮流拋棄了。業界普遍認為，IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經結束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看，在他看來，IBM的衰落表面上是戰略上的失誤，即IBM從戰略方向上固守大型機而錯過了PC大發展機會，放棄了芯片與操作軟件的主動權，給了英特爾和微軟以大發展的機會，但事實上，在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，成了謬誤：

“對人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守

持續的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念：IBM對一切問題都胸有成竹。這種情況下，對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景：“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說，‘非常感謝，我們知道你盡力了?！遍L此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致了IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股分，但IBM不屑一顧。IBM可以開發關系數據庫(RelationalDatabas)，但卻將這一機會讓給拉利·艾利遜(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

對人尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。比如IBM當年為制造360系統電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數從不到10萬人上升到40.7萬人，但在90年代初連續虧損時，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進行下去。

高品質的服務：再跨一步就是對現實利益的滿足

當IBM具有行業絕對權威領導權的時候，公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關，整個商業游戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳的話是，要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“精益求精”再往前一步就成自我為中心

持續的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產品，也比任何公司都知道如何最大限度地發揮雇員的才能。以至于在1981年，IBM的經理們設定了一個目標，要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。

現在我們清楚地看到，這一目標到今天也沒有實現。曾擔任過IBM負責戰略和發展資深副總裁的吉姆·卡納維諾，在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越沒有競爭力，因為IBM那時已覺得自己戰無不勝了?！?

IBM轉型的文化真相

1993年4月1日郭士納走馬上任，4月19日的《財富》這樣評價郭士納：“他是個精明的人，甚至是個天才。他精力充沛，善于宏觀調控公司文化。”

郭士納的“精明與宏觀”體現在什么地方？我的結論是，郭士納“精明與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創造力。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領先的榜樣，衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰”，從而抵消了戰斗力，而不是喪失了戰斗力。

基于此，郭士納的轉型策略其實很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)入手(記住，不是從遠景與戰略入手)”，一個口令、一個動作地踏實訓練，然后再從遠景與戰略入手(記住，這時候強調遠景與戰略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

管理學的專業術語來講，郭士納的轉型戰略分為兩部分，第一部分是業務轉型，第二部分是戰略轉型。

在第一部分的業務轉型中，郭士納領導IBM從業務上完成了一個重大的突破，即將“IT服務”作為增長業務，并在很短的時間內替代大型機成為IBM的利潤源，為IBM提供利潤。1994年IBM從服務獲得的收入為97.1億美元，1995年就達到127.1億美元，成為收入的第二大來源。到2001年，服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。

在第二部分的戰略轉型中，郭士納的答案是，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，并且這種解決方案可以根據客戶需求“隨需應變”，而不完全是技術本身。應當說這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”：微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術偏執狂”，他們的產品優勢并不等于客戶價值！

這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產業巨頭們感到不安和威懾的戰略轉型，同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產業統治權的戰略規劃。

如何發現自己的公司之道？

正如所有“好人”在本質上都是一樣的，無非是善良、獨立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業我認為在本質上也都是一樣的，無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等等商業邏輯的組合。這種本質的東西，我稱之為邏輯底線。

這種邏輯底線往往是由第一代企業家提出或堅持塑造的，這種第一推動構成了企業之所以能夠基業長青的“本質”———企業在成長過程中遵從的商業邏輯比企業本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。 由此，我們就可以很清楚地看到，IBM能夠成為一家優秀公司并歷經興衰仍然持續的根本原因，其實，在它的創始人沃森那里就有了一種邏輯的注定———并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到———這就是商業邏輯底線，也是企業之所以基業常青的根本源泉。

中國目前幾乎所有優秀的企業都是在不規則的環境中長大的。在這種環境中，生存是第一位的，能夠活下來很大程度上是一種偶然，這種時候第一代企業家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代，我們的企業家精神就更多的是“權謀精神”———只有權謀才能生存。

中國第一代企業家對“第一推動”的貢獻是很有限的，中國企業的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如聯想的柳傳志帶領聯想更多的是獲得了生存的權利，而“商業邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。

如果那些功成名就的企業家能夠對照基本的邏輯底線，將那些成功的光環拿掉，那么也許你會發現在“第一推動”的意義上，你對企業的持續負有時代性的責任：要么你完成對自己的超越，從“權謀主導的市場政治家”變成“事實與數據主導的戰略管理者”，要么你就要考慮去尋找合適的機會讓自己退下來，讓第二代企業家去付他們那一代應該付的代價。

但這也是個“執行難“的問題，因為人其實最難戰勝的是自己，企業也一樣.

從品牌演變看可口可樂和百事可樂之爭

一對世紀對手——這個星球上的兩大飲料商巨頭以及他們的旗艦產品——百事可樂與可口可樂。這次的主題是品牌的演變。今天我們要看一下，這兩大品牌的這些年的歷程，并討論哪一方的戰略更加出色。

焦糖中誕生的對手

百事可樂和可口可樂的標識之爭讓我們理解了品牌競爭的概念，這兩個可樂品牌自始自終都是難解難分的。下圖是1979年關于“百事挑戰”的廣告。廣告中多次宣傳，百事可樂在一次“盲品”比賽中（品嘗者要蒙眼進行品嘗）戰勝了可口可樂。

作為顧客，我們從來無法決定支持哪一方。當顧客的好處就是可以同時喜歡兩種大品牌，而不必遵循董事會議上所討論的忠于某一品牌。

然而，每當我們在設計方面有興趣時，都會從一個全新的視角去審視競爭。對比百事可樂和可口可樂市場標識的設計風格。和比較口感不同的是，這次較量有明顯的勝利者。在我們揭開謎底之前，讓我們先來看一看各自的品牌，先從百事開始。

百事之品牌

百事軟飲料品牌的誕生還要追溯到1898年，比可口可樂晚到10年?；仡欉^去，百事最初的標識有點奇怪，看起來有點像Tim Burton的作品：

最初版本的標識并沒有使用太久，而是演變成了更加友善的模樣，我們現在熟知的版本就是從這那個時期開始的。到了1940年，百事的品牌形象與可口的十分相似，可口可樂的標識從1900年起也開始逐漸演變。

環球百事

在20世紀40年代初，第二次世界大戰點燃了百事公司的愛國主義的星星之火，他們開始使用更新的標識，新標用連在一起紅白絲帶來表達他們對祖國的摯愛和驕傲。

這標志著環球百事時代的到來，這個標識后來成了百事的主要圖標，就算當標識消失之后很久，人們也會熟悉環球百事的概念。這個圖標一直沿用到2008年品牌大創新之前，但是我們很快就會談到這一點。

百事品牌標識的進化史

某網站的網民做出了下邊這個圖，清楚地顯示出百事品牌標識從最初到現在的演變過程。

從上圖可以看出，在1962年，“Pepsi Cola”（百事可樂）的字樣消失了，取而代之的是一個更加簡潔的粗體字，傳達了“Pepsi”（百事）的訊息。與同時代的其他最流行品牌相比，百事的標識在20世紀90年代末開始走華麗路線，這得益于先進的電腦制圖軟件，為它添加了微妙的元素。到了2003年，環球百事成了一個光彩的徽章，有明顯的明暗分布，還有水滴，立體感十足。這個設計完美地代表了21世紀初流行的設計風格。

百事品牌的品質

百事一貫視年輕人為目標群體。百事的大部分廣告都以十幾歲的少年為目標受眾，有的甚至面向年齡更小的受眾，廣告中融入了歡樂，運動，更多的是音樂元素。多年來，從靈魂音樂家雷·查爾斯到小甜甜布蘭妮，百事影響了眾多音樂人的氣質。

看看這個從YouTube上找到的精彩廣告，這個特寫中邁克爾杰克遜和一幫手拿百事可樂的孩子在一起，這些孩子太小，在法律上，還不能作為這種焦糖飲料的受眾。

當百事不利用音樂明星時，幽默就會成為他們的武器，再次在廣告中運用孩子的力量。誰會不記得這樣一個場景：一個可愛的小女孩用神一般的聲音告訴男招待，“我要百事做朋友！”

2008：百事皆變

從以上百事圖標的演變我們可以看到，自從引進了Photoshop軟件中的漸變效果，百事一直緊跟流行的設計潮流，如陰影與高光效果。然而每一次出現的好的設計風潮，在下個10年中都會受到設計者們的堅決舍棄。

設計界的最終反應就是完全限制的簡約主義的重生。20世紀90年代后期的每個品牌的徽標都是熠熠生輝，光彩招人，但好像突然被按了撤銷鍵，開始運用各種單薄的非襯線字體和純色調來簡約地表達其品牌特質。即使在今天，我們仍可以看到這個時期品牌的風格，比如蓋璞（Gap），純果樂（Tropicana），更多的品牌則希望通過更加大眾化的設計風格來尋找新生 ，但是消費者卻不領情，并心生厭惡，致使許多公司不得不立即用回原來的標識。 到現在，我們對百事在新標潮流中的嘗試已經頗為熟悉了。經過了數十年的歷練，他們反而對百事環球設計有所倒退，棄用了大眾熟知的粗字體，給我們帶來這樣一個圖標：

事情過去幾年了，但我對這次新標工程的態度除了不屑還是不屑。你可以叫我“舊腦筋”，但是我認為相對于百事的品牌傳統，這次的新標像是個棒球棒。同時，百事解釋說，Pepsi（百事）中的字母e象征了舊標識！這種解釋或許只是一個巧妙的嘗試，但起不到決定作用。

拋開對品牌的感情不談，我看不到這次新標工程背后的道理。保持品牌形象常新，有活力，是一碼事，而浪費數百萬美元去給品牌形象抹黑，是另外一碼事。我完全同意百事回歸到簡約的設計風格，但是他們的確已經擁有一個強大而且具有認同感的徽標。無論如何，以如此激烈的方式來重寫思考新標工程，是必要還是有效，我也不得而知。

真正讓這次標識“大修?可笑的是來自阿諾爾設計公司的對新標的詮釋。新標發布后不久，就有一則PDF文檔泄露出來，設計思路明則高深莫測，實則毫無意義。

面對公眾對新標的不認可，仍然我行我素，這種態度讓百事已經從指責中恢復。除了旗下的”山霧“（Sierra Mist）品牌，百事全線的飲料產品全部使用新標。因為”山霧“品牌已經棄用了原來奇怪的霧林設計，使用了一個更有魅力的新外觀。

同時，百事整體的品牌特質與以前并無太大差別，在廣告中幽默和音樂仍然是主要元素。今年的超級碗中出現的幾幅百事幽默廣告和在百事網站顯著位置上貼出的”新興藝術家“索引，都體現了這樣特點。

取代新標工程的最大品牌目標轉變的就要算”百事常新“工程了，知道現在還在繼續。通過這個開創性活動，百事在如何改進社區生活方面給了人們很多啟發。這是個非常出色的工程，也對百事有巨大的導向性功能。越來越多的大公司都希望從他們如山的金錢中拿出一部分，讓世界變得更美好。”百事常新工程“就正在踐行這一理念。

從這里我們可以看出，百事的品牌效應還在繼續起作用。你可以注意下，在各個場合，百事都一直用新標來替換字母”O“。說實話，盡管我反對百事大肆更改徽標，但我對他們在視覺導向方面的前所未有的堅定確實很贊賞。

可口其牌

對于老美來說，可口可樂的重要性不亞于感恩節。可口可樂早在1886年就已經出現，隨著產業的大幅增長和全世界人們的喜愛，可口現在已經成為美國身份的重要象征。

盡管人們會告訴你可口的圖標自始自終都差不多，事實上可口的圖標已經經歷了幾次重大的變革。最初的品牌寫法的華麗程度與現在熟知的寫法不可同日而語。

與前面的百事標識進化表一樣，網站也公布了一幅可口可樂的標識演化表。如下圖，可口可樂（Coca-Cola ）的字母寫法（就是簡單的斯賓塞書法），開始比較單薄，也不規則，字體然后逐漸變粗，直到1940年左右出現的更新版本才又變得苗條。大家注意，直到20世紀60年代，字母下方才出現那條絲帶。絲帶的出現才使可口的圖標開始有所變化。

有趣的是，盡管程度迥異，但可口與百事遵循了同樣的進化之路。1987年的標識中出現陰影，標志著可口可樂開始走動感道路；到了20世紀90年代中期，標識中又出現了漸變，光澤感，和水滴，聽起來耳熟，是嗎？到了21世紀初，可口標識當然也受到了巨大的簡約風潮影響，這種影響持續到了2009年。

記住標識之外的東西也很重要，可口可樂在品牌史上是重要的一筆，還有那象征可口的瓶子，雖然早期形狀幾經變換，但最終穩定下來，成為可口可樂公司的一個重要圖標，直到現在仍在沿用。

新可口

可能說百事的新標扭傷了百事這個品牌，但是可口也幾乎自掘墳墓！1985年，可口可樂進行了一次重大的改革，本意是要改進可口的口感?？煽诳蓸返能涳嬃现匦赂麨楦雍啙嵉摹笨煽凇埃–oke），新徽章也暗示著更清新，更香甜，口味與百事也更加接近。

大眾都認為，新可口最初只是一個副產品，其實并非如此。它可是可口可樂停止原配方后的的新品可樂。雖然新可口開始時銷量提高很快，但可口可樂放棄原來神圣的象征美國傳統的舊可樂，公眾對此的不屑情緒激增。三個月后可口可樂又用回了最初的配方。

令人感到驚奇的是，這場災難事實上源于人們對可口可樂品牌之愛的復蘇。當可口可樂試圖破壞自己傳統時，人們覺得這是次支持傳統的好機會，并且與可口可樂建立起一種情感聯系，這種聯系僅來自于為捍衛傳統遺產的勝利戰斗。

新可口在90年代早期又更名為可口二代，雖有增長，但又很快被放棄。

可口品牌的品質

在某種程度上，可口和百事都慣以相似的”歡樂與年輕“為品牌品質，但兩公司都堅持在各自分離的道路上發展了數十年。整體來說，百事堅持活力高漲，音樂和幽默戰略，而可口則一貫傾向于品牌的內在情感。

可口的廣告描述人的經歷有兩種主要形式。第一，今天全球品牌成為潮流，可口早在以前就關注全球品牌，一直在體現多樣化。這一點清晰地體現在可口的經久不衰的系列廣告“我想給世界買杯可樂”之中，廣告中描述了來自世界各地的人們聚在一起，放飛歌聲，品嘗可樂。

另外，在世界上每個國家，都可以找到某種形式的可口可樂。甚至有傳言說，可口可樂是這個星球上人們認可度最高的品牌和徽標，甚至是最認可的詞語.

當可口可樂廣告不再關注世界多樣化時，廣告仍具有很強的社會感，通過一種共有的相似性來克服差異和艱難的強烈感覺，比如說對可口可樂的喜愛。點擊下邊的圖畫，最近的辛普森一家為主題的可口廣告就運用來這一策略。

可口這些年來使用的第二種影響人們經歷的主要形式就是通過關注家庭。百事總是把目標盯在孩子身上，而可口則好像更明白購物的是媽媽，想要獲得媽媽的青睞必須運用情感吸引力，讓可樂不但成為全家所愛而且真正成為家庭生活中不可或缺的事物。

這些年來，這種形式見諸所有的可口可樂廣告，在可口的圣誕廣告中表現最為明顯。無論是父子一起注視著可口圣誕卡車的可愛場景，還是北極熊一家總是因為可口相聚的溫馨畫面，這些圣誕廣告都直接抓住了美國消費者的心。

簡約可口

到此，你可能看到了，這篇文章的主題之一就是通過百事和可口的品牌演化來清晰地展示過去20年設計的主流。

從上文可以看到，在21世紀初的幾年，可口也進行了一次和百事新標工程很相似的活動。就像百事，可口可樂進行了一次品牌工程，把原來的品牌成了保留意義的簡化版，完全消除了其品牌認同感。

舊金山的一家名為特納 達克沃斯（Turner Duckworth）設計公司發布的一則案例研究把可口的問題解釋地很清楚：

特納?達克沃斯的團隊對可口問題的反應與阿諾爾集團對百事新標的反應大不相同（對發起者來說，阿諾爾的邏輯有意義，不僅僅是一堆圓圈）。事實上，阿諾爾的確簡化了百事品牌，但是在此過程中，他們卻把百事重新定義成了從來沒有過的東西。表面上聽起來不錯，但是執行起來就像給品牌核心以致命一槍。

另一方面，特納?達克沃斯并沒有試圖重新定義這個世界上最有價值的品牌，他們只是簡單地把可口改回了詞根，結果加強了徽標和產品形象的核心特點。

某人拿了報酬，設計的作品卻十分簡單，作為設計者，你可能會笑話他。然而，他們卻沒有止步于此。特納?達克沃斯認識到，可口品牌的核心不是在于徽標本身，而是在于我們多年來一直體會到的實實在在的東西——可口瓶。

這種注重實在的思想十分重要。我們以前喝過的可口有聽裝的，紙杯裝的，還有塑料杯裝的，但是古老的玻璃瓶裝可口卻有著神奇的懷舊效果。他們不僅把新的簡化樣應用在玻璃可口瓶上，而且把可口瓶的輪廓作為了新品牌，開創性地使用這一新品牌。下圖中，我們可以看到造型非常酷的可口鋁聽和可口瓶輪廓的應用，輪廓應用在了代表可口品牌的地方，如紙杯和門標上。

關鍵點

從百事和可口的故事中我們可以得到什么經驗教訓？對發起者來說，品牌是設計中一個有意思的部分，可以清晰的描述幾十年來的設計潮流中的變化。可口和百事在品牌設計潮流方面和引領潮流方面的都是重要的參與者。

另外，設計品牌是個危險游戲。在公眾眼中，品牌的每次演變都可能是形象中立而無變化，這好像就是在浪費金錢；形象也可能是提高或下滑。在過去的20年中，可口和百事都在尋求在主流方面重新定義各自的品牌。兩者都把簡約看作了問題的答案，并且要去除過去20年中堅持過的混亂。

百事徹底地改變了一切，為其品牌設定了一個全新的方向，甚至改變了這個被人們廣為接受的標識的基本結構和特性。雖然有很多人喜愛新品牌的大氣，但是大部分媒體，博客，甚至公眾都認為這次百事新標戰略有疑問，并為舊標的逝去而感到痛心。

認識到了過去徹底改變文化標識定義帶來的后果，可口可樂回歸到了對品牌有巨大影響的詞根。他們找準了人們眼中可口形象的核心，并且通過去粗存精將其放大。這樣一來，人們對可口的喜愛再一次復蘇，各個媒體，雜志和博客給予了可口許多設計獎項和褒獎。

可見，即使通過簡約的辦法來重新進行品牌定義并不像看起來那么容易。其他許多品牌也效仿可口和百事，花了極大功夫來研究品牌定義。純果樂，百事的另一個品牌，由于新包裝帶來的巨大的負面影響，百事幾乎立即撤回了該產品。

無獨有偶，蓋璞精簡品牌徽標的嘗試最近也遇到了阻力和反對意見。他們想用古老的赫維提卡粗體字來代替古典的帶襯線扁體字。后來為了平息民族的怒氣，他們最終放棄了精簡的計劃。

同時，星巴克也開始效法可口可樂，最近開始精簡自己的品牌，以放大其品牌的認可度。

結論：了結一個品牌之前要先找尋其優點

那些自毀品牌形象的公司還有些關鍵問題沒有問及，他們對普遍性的價值放到什么位置上？放棄這個位置，他們可以得到什么？人人都認得蓋璞的徽標。這個標識古典而不乏性感，故而標識和對其公司印象的匹配十分完美。

為什么要把好事弄糟呢？如果品牌已經有幾年歷史了，并且品牌定義糟糕，可能是時候進行自我創新了。然而，如果你的公司已經有了幾十年歷史，正在尋求讓品牌形象重現活力的出路，或許較好的方法就是先明確品牌在公眾心中的積極方面和消極方面。這樣，你就可以取其精華去其糟粕了。

或許和可口一樣，純果樂事實上已經很凌亂了。然而，一個插著吸管的橘子，這是個很出色的品牌形象，眾所周知并且深受喜愛。想要品牌更強大，為何不去掉標識中的不足呢？放棄人們所熟悉的有關純果樂公司的一切，讓它看起來像個商店品牌，這樣做的道理是什么？

在下次品牌工程中，要從可口可樂，百事，純果樂，蓋璞和星巴克的事例中分析錯誤，學習成功之處。從品牌上削下贅肉同時，請不要傷到它的心臟。

杉杉集團的CI導入”案

從1989年杉杉（當時的寧波甬港服裝總廠）創西服品牌，走名牌戰略之路，一直到1993年，杉杉西服的銷售額達到2.54億元，五年時間杉杉創成了一個中國西服名牌。與此同時，企業和品牌如何向更高層次發展，企業到底該確立什么樣的發展模式，企業如何才能獲得新的動力，作為一個新的重要課題，擺在了企業的面前。

（一）

市場調查顯示，在大眾印象中，“杉杉”只是西服的一種品牌，缺少整體豐滿的集團概念以及缺乏鮮明的形象和口味，因此沒有強烈的號召力，尚示形成公眾的偏愛或認牌購買心理。

從競爭品牌來看，國外如皮爾·卡丹、鱷魚等，皆挾洋自威，無論是廣告策劃還是形象塑造都先聲奪人，在中國市場上搶占了較大份額。而國內的一些品牌在市場競爭中的營銷策略和手段，尚處于價格競爭等低層次的水準。因而，杉杉集團在廣告和公關策略上應突出體現企業的整體化形象，突出企業自身的文化意蘊，使企業性格、品牌性格和產品性格得以統一、升華并廣為人知。

一個偶然的機會，杉杉找到了一家資深策劃公司--臺灣艾肯形象策略公司。1994年初，杉杉的決策層經過對CI的深入研討，確立了導入CI的計劃，并由總裁鄭永剛作為CI決策委員會召集人，企業形象策劃部部長王仁定擔綱此計劃的總干事。

經過杉杉CI委員會與艾肯公司的共同規劃，把杉杉導入CI的目標確定為：

1．定位并提升企業形象，創建一流的企業經營文化系統。

2．創造第一，系統科學地進行有形資產和無形資產的經營，提高綜合競爭能力。

3．以CI為載體，與世界先進企業經營慣例接軌--創立中國的世界級服裝品牌。

至此，杉杉集團斥資200萬元人民幣，整體導入CI。

（二）

杉樹，偉岸挺拔，英俊瀟灑，生命力極為旺盛，它與中化民族五千年文明史積淀下來的堅韌不拔、蓬勃向上、生生不息、挑戰未來的精神和諧一致。而面對迎接新世紀，體制轉軌的企業發展的重要階段，杉杉集團不僅要塑造恒久彌新的品牌，而且要營造涵義豐蘊的企業文化，建立起經營集約化、市場國際化、資本社會化的現代化國際化產業集團。正如總裁鄭永剛所說：“今天的杉杉已經超越以品牌宣傳為第一要旨的階段，未來的競爭更重在企業形象?！?

據此，杉杉集團確立了“立馬滄海、挑戰未來”的企業精神和“奉獻摯愛，瀟灑人間”的品牌宗旨；確立了“我們與世紀的早晨同行”這一對外訴求標語。從而，從自身的品牌訴求出發，緊扣21世紀“環保、生態平衡、綠化”的世界性主題，把杉杉品牌提升到愛人類、愛地球并與人類生存環境息息相關的高度，確立了杉杉企業及品牌在社會中的位置和宣傳定位。

杉杉集團標志以單譯ShanShan及象征中國特有“杉樹”CHINAFIRS作為設計題材，將大自然的意蘊融入設計，以“S”字體象征有如流水般生生不息，杉樹則有節節高升之意。杉杉標志色彩采用自然沉穩的青綠色與象征現代清新的水藍色搭配組合，視覺上令人耳目一新、生動有力。結構上以兩個作S陰陽曲線之拓展變化，意謂杉杉集團邁向多元化發展。而聳立挺拔的杉樹圖形，令人聯想到杉杉從傳統到現代的串聯，更象征集團創新突破的成長。

1994年6月28日，杉杉集團有限公司正式成立，并舉行了盛大的杉杉集團CI標志發布會，向社會公眾廣泛告知新的集團標志。同時，通過建立CI走廊和全體員工的CI知識培訓，使廣大員工深深感受到企業發展的新動力和即將進入一個新的高峰，員工們的凝聚力和積極性進一步被調動起來。中短期企業發展戰略因為有了CI工程系統的指導也在緊張地籌劃和確立。在很短的時間內，全國范圍內的電視報紙廣告、燈箱、霓虹燈等都換成了統一的全新的杉杉標志和企業精神用語，專賣店（廳）外觀和內部布置也經過重新裝飾，以煥然一新的面貌出現，企業形象的推廣宣傳全面啟動。

1995年3月初，杉杉推出了精心設計，由四個環節組成的BI行動。首先，3月11日在北京香格里拉飯店舉行了以“我們與世紀的早晨同行”為主題的CI發布會，全面大規模地向公眾推介CI開展的成果，同時還進行了體現杉杉理念和標準色彩的時裝表演。第二個環節是當晚杉杉集團和中央電視臺聯袂推出'95植樹節大型文藝晚會--“我愛這綠色家園”，緊扣21世紀人類危機問題--綠化、環保主題，把關心人類生存這一企業行為特征告知公眾。第三個環節是杉杉獨家贊助以綠化為主題的全國性海報張貼。第四個環節是在上海、南京、杭州、蘇州、青島、合肥、武漢、南昌、西安等城市的分公司，在杉杉企業形象策劃部配合下，同時推出“讓大地披上綠裝"的綠化宣傳活動。贏得了廣泛良好的口碑。

（三）

杉杉集團的CI導入使企業受益匪淺，這具體表現為如下幾個方面：

1．確立了杉杉在社會和公眾中的綠化環保代言人的地位，表現了杉杉企業一種現代、清新、富于社會責任感的美好形象，極大的豐富了杉杉品牌文化的內涵，提升了社會美譽度。

2．通過CI導入及深化推廣行動，促進了企業發展戰略的完善，使杉杉集團逐步建立起富于特質的企業經營文化系統，并以此為依托走上了有形資產與無形資產相結合的企業發展新路。據“中企資產事務中心”的審慎評估，導入CI后，杉杉品牌的無形資產價值迅速升值，至1995年末已達到2.654億元人民幣，成為企業自身的又一筆巨大財富。

3．據調查資料顯示，杉杉集團和品牌的認知率，在華東和華中市場已從1994年初的50%上升到1995年末的92%；在華北和東北市場，從1994年初的6%迅速上升至1995年末的23%左右，使這兩個原來薄弱的市場迅速得以開辟，并輻射到更為廣闊的西北、西南等市場，從而使杉杉品牌作為全國性品牌的地位進一步確立。與此同時，杉杉集團的銷售額從1993年天的2.54億元迅速上升至1995年的8.5億元和21.7億元，實現了持續跳躍式發展。

4．憑藉導入CI的擴張效力，杉杉集團以服裝服飾為基礎產業，迅速向金融、期貨、證券、廣告、房地產、高新技術和文化出版等產業拓展。目前已在全國建立分子公司48家，遍及各大中城市的專賣店(廳)近500家，營業面積3萬平方米，形成了自成一體的強大的市場網絡。

5．杉杉集團的CI導入，富于鮮明的民族特色。紐約全美平面設計藝術研究院院長、倫敦皇家學術學會皇家工業設計師柯林弗貝斯先生對杉杉集團的CI導入與推廣做出評價：“作為亞洲企業之新銳，在成功地完成了VI設計的同時，也體現了該領域的系統化、科學化的共同特性--具有鮮明的BI個性特征，成功地塑造和提升了優美的企業形象，表現了亞洲企業在CI領域的獨創性和成熟性?！?

-