案例分析:IBM的浮沉之路

2023年12月6日發(作者：中國人民大學研究生院)

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IBM的沉浮之路——巨人風采

在新興的信息技術產業里，很少有企業能像IBM公司那樣能夠持續而穩定地增長。IBM在整個50、60和70年代，在計算機行業獨領風騷，領導潮流。在當時，IBM這個詞幾乎是“電腦”的代名詞。甚至在80年代它仍然取得了輝煌的成就。如：《財富》雜志在1982年開始公布世界500強的公司名單時，IBM連續4年排名第一。IBM從1980年到1990年比世界上任何公司的稅后收益都高，達到510億美元。它的市場資本積累在1987年達到1060億美元的最高點。業務遍及130多個國家。IBM被世人譽為“藍色巨人”。

IBM的沉浮之路——身陷困境

IBM是如此成功，以致沒有人懷疑其未來。然而到了80年代末，藍色巨人卻陷入了經濟困境之中。1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高達49．7億美元之巨的損失，是美國公司歷史上最大的虧損。這已是連續第二年虧損。1992年的虧損幾乎是前一年的兩倍(1992年虧損28．6億美元)。公司股票在1992年夏天時每股價格100美元，而到年底時已跌至11年來的最低點，為48．375美元。在那時，IBM的競爭對手，如：英特爾、康柏、蘋果公司、太陽公司、惠普公司以及微軟公司等卻迅速崛起。

造成IBM衰落的最主要原因是戰略決策的失誤。IBM一直以大型機及其軟件為主營業務。大型機及其軟件每年大約為其創造40億美元的利潤，產生70％的投資回報率。其利潤的2／3來源于大型機及其軟件。IBM在大型機及其軟件上取得的巨大成績，很容易使它認為計算機行業已經是一個成熟的、不會再有什么劇變的穩定產業了。但事實與IBM判斷的相反，計算機行業是一個幾乎以每18個月出現一次技術革命的速度飛速發展著。計算機行業還不能算是一個成熟而穩定的行業。

IBM沒有料到自己投巨資首先開發的個人計算機，會徹底改變計算機行業的格局，并動搖其保持的高業績的基礎。特別是沒有預料到個人計算機成長的潛力，沒有預料到這些計算機將代替大型機、微型機這些IBM傳統優勢之所在。當它意識到PC機的發展潛力時，卻沒能控制住PC最有價值的兩個關鍵部分：操作系統的控制權落在比爾·蓋茨的手中；微處理器的控制權落在英特爾手中。IBM長期有效的策略是自己生產所有零件，卻為PC選擇了一個“開放”的系統，讓大批克隆公司奪取了市場份額，如：蘋果公司、康柏公司、戴爾公司等，痛失發展的歷史機遇。

IBM的沉浮之路——扭轉乾坤

1993年3月26日，素有扭虧增盈好手美譽的郭士納被重金聘來解救瀕危的IBM。是否能擺脫困境，持懷疑者不少，但在郭士納掌舵的短短6年中，IBM不僅擺脫了巨額虧損的局面，而且走上了重新增長的復興之路，并且創造了一個又一個神話：(1)結束了IBM巨大的財務虧損；(2)整頓了公司，使之成為可以管理、效率提高的實體，有盈利的機會；(3)使藍色巨人再次成為一臺盈利的機器。1999年4月22日，IBM公布了其第一季度的效益，遠遠超過了華爾街的預計。硬件銷售暴漲了17％，服務業巨增19％，軟件銷售上漲10％，其收入暴漲了17％。利潤巨增42％，使IBM的股票上揚了23點。

郭士納拯救IBM的策略是：(1)放棄前任肢解公司的計劃，保持公司的完整性，使其廣泛的產品、服務和技術成為最有力的競爭武器；(2)徹底打破終身雇傭制，引入競爭機制；(3)把經營重點從硬件生產轉移到服務上來，由原來的賣產品轉移到為客戶提供最佳的解決方案；(4)實行了幾次成功的并購，如：IBM以33億美元收購Lotus公司，從而充實了IBM比較薄弱的軟件開發與市場；(5)甩掉那些與其核心競爭力不符的業務，如：出售聯邦系統，以2億美元的價格賣掉了處于曼哈頓市中第57大街的43層摩天大樓等。

采取這些策略，使IBM不僅生存了下來，而且得到了發展。郭士納并沒有滿足于現狀，而把目光投向了具有巨大商業前景的網絡業務，IBM把戰略定位在成為解決因特網需求的主要供應商上。而網絡世界正適合IBM的優勢,IBM騰飛的又一次機遇來了。

究竟是什么在推動IBM的沉?。?

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