中國有線行業發展歷史坐標之江蘇模式

2023年12月12日發(作者：離職表)

-

中國有線行業發展歷史坐標之江蘇模式

【編者按】全國看江蘇！幾乎已成為2008 下半年以來全國廣電系統的“風潮”——橫跨四載、運作三年、攻堅18 個月，這是江蘇省有線網絡整合的時間縮寫；巨大的難度、各方的利益、反復的歷程，這是江蘇省網整合的空間寫照； 巧妙的構思、頑強的推進、階段性的成功開局，這是江蘇省網整合的邏輯主線——自然會引發全國同仁的密切關注。

以江蘇看全國！很可能成為未來3 ～ 5 年乃至更長時間內，廣電有線網絡全行業的風向標！因為在“三網融合”的利益博弈之下，整個廣電網絡的生存和發展空間實質上正在不斷被蠶食、被擠壓！通過網絡整合實現規模化、通過數字整轉實現市場化，雖然是全國各地都趨同的行業救贖方向，但事業和產業的矛盾、條塊分割的糾葛、技術標準的缺失，使這種救贖難免出現多元化之下的茫然。作為全國經濟最為發達的省區之一，江蘇試圖在東南沿海地區嘗試一條事業與產業協調發展、良性規模化與各省轄市協同促進、廣電數字化與社會信息化合拍共振之路，其魄力與決心值得稱道！

打開中國有線行業發展的歷史坐標系，聚焦江蘇節點——

【整合模式篇】

引子

2009 年2 月26 日，南京。

來自江蘇全省的廣電網絡分公司老總濟濟一堂，召開江蘇省廣播電視信息網絡股份有限公司（以下簡稱“省網公司”）成立后的第一次年度工作會議。

“這是江蘇省網公司成立后，第一次嚴格意義上的完整年度工作大會，”江蘇省網公司董事長陳夢娟告訴《中國數字電視》，“2009 年的工作任務、經營指標、考核辦法，全省4500 多員工的人事過渡安排，還有未來三年的戰略發展方向，都是要集中布置、討論的工作。”

下任務、領指標，對任何一家大型集團企業來說，上上下下都難免討價還價。但這次，上上下下都很痛快！

“2009 年是省網公司第一個完整運行的經濟年度，”江蘇省網公司總經理顧漢德告訴《中國數字電視》，“我們采取過渡期考核辦法，對分公司的年度績效考核指標體系由經營業績指標、安全傳輸指標和黨風廉政指標組成；在經營業績指標中，又分為基本指標與分類指標，前者包括年度利潤總額和營業收入增長率，后者根據分公司業務發展及經營管理的實際情況設定，暫定為數字電視整轉率、互動電視發展率、有線電視入戶率、縣區網絡整合數等，由分公司根據各自情況選定2 ～ 3 個作為考核指標。”

顯然，“痛快”的直接原因即在于此。利潤總額和營業收入增長，是考察任何一家企業運營的基本財務指標，只要做企業就得認這個；而賦予各地分公司靈活選擇權的分類指標，則照顧到各市的業務推進實際——要知道，在江蘇這個地方，既有在全國廣電數字化“史前時期”就“下海”的蘇州，又有后發先至、創造全國整轉速度奇跡的南京，還有蘇北地區不少受窘于資金、技術、團隊而遲遲未動的市屬網絡……

“痛快”的深層原因，遠遠不是一則“過渡安排”那么簡單。眾所周知，數字電視在中國的發展是從“城市模式”起步的，從青島、佛山、大連、太原到杭州、淄博、南京，以（省轄）市為單位的數字電視整轉推進，在提升速度和效率的同時，也埋下不少隱憂。比如，當一個省（區）內有兩個城市率先完成整轉、甚至獲得示范授牌之后，從技術體系、業務規范到政治能量，等量齊觀的博弈會使得此省（區）的網絡整合更難推進。 看來，江蘇不太一樣。

2009 年2 月26 日召開省網公司第一次年度工作會議當日，距離2008 年7 月24 日省網公司正式掛牌，僅僅215 天時間。在這短短的過渡期內，擁有17 家股東、68 億元注冊資本、超過20 億元現金儲備、近700 萬用戶的江蘇省網公司，從一個資本和體制意義上的完整架構，正融為業務和運營意義上的統一實體。

貌似，江蘇也是一樣。

將時光拉回2004 年9 月15 日，當日江蘇省委、省政府下發《關于整合全省廣播電視網絡的通知》；9 月17日成立整合領導小組并開始推動全省網絡整合時，很多人沒想到，在其后三年多的時間里，整合之路會走得如此艱難！但恐怕江蘇廣電人自己也沒想到，到2008 年7月6 日，中共中央政治局委員、中宣部部長劉云山會寫下這樣的批示：“江蘇省廣電網絡整合的思路清晰、力度大，總局要跟蹤研究，以總結他們的做法和經驗。”

如果列出曾對江蘇廣電網絡整合做出重要講話和批示、并親自協調相關工作的省委、省政府領導名單，那將是長長的一串：時任中共江蘇省委書記，現任中共中央政治局委員、書記處書記李源潮；時任江蘇省省長、現任省委書記梁保華；江蘇省省長羅志軍；時任江蘇省委常委、宣傳部部長，現任中宣部副部長孫志軍；江蘇省委常委、宣傳部部長楊新力；原江蘇省委副書記任彥申，原江蘇省副省長張桃林……

領導的重視不言而喻，但整合之艱難也窺見一斑。

江蘇為什么？

江蘇？江蘇！

經濟的代表性、行業的矛盾性、歷史的復雜性和競爭的殘酷性，使江蘇省網整合在自覺與不自覺之間，映射出中國有線行業的演進路徑，提示著未來的風險和機遇。

2006 年，剛剛從江蘇省政府常務副秘書長位置上退下來的吳經起，被省委、省政府授予了一項新任務。“我原來在省里分管經濟、金融口的工作，”吳秘書長告訴《中國數字電視》，“沒想到省里面讓我成為廣電網絡整合團隊中的一員，協助江蘇廣電省網的整合工作。”

更令吳老爺子沒想到的是，當他受省網整合領導小組的委托，俯下身去到各市調研時，竟然頻頻遭遇“閉門羹”，甚至還有人調查自己——“真是省里派來的嗎？”

“原來的工作不在一個口，剛開始不熟悉很自然，”吳經起笑著說，“但當時的抵觸情緒在多少年的工作中都沒有碰到過！”

那時，距離2004 年省里下發整合文件已經過了近兩年時間，雖然理論上也有其他省（區）的整合案例可供參考，但江蘇省的情況確實不一樣——

這是一個全國排名第三的經濟強省，2008年江蘇GDP 達 30024 億元，僅次于廣東（35696 億元）、山東（31072.1 億元），比第四名浙江（21487 億元）高出8537 億元；這是一個全國經濟百強縣前十名中占7 席的省份，且這7 席中有4 席為并列第一（江陰、昆山、張家港、常熟）。這是一個總面積達10.26 萬平方公里的沿海省份，長江以南的蘇南地區，人均GDP 早已超過5000 美元，在2005 年即實現全面小康；隔江相望的蘇北，雖然增長也在不斷加速，但預計要到數年后才能實現全面小康的目標。 這是一個經濟結構正在積極轉型的江蘇。江蘇省省長羅志軍在今年的政府工作報告中指出：“重點發展先進制造業和現代服務業，經濟結構調整和增長方式轉變邁出堅實步伐。”——全省的產業布局，源自于科學發展的拷問，即總體已進入工業化后期的江蘇，由于現代服務業發展相對滯后，使GDP 轉化為城鄉居民收入的比例較其他沿海經濟發達地區偏低。而現代服務業的核心正是信息服務業，這為立足信息服務的江蘇廣電網絡帶來了機遇。

經濟是基礎，決定上層建筑。“經濟是強省、南北差距大”的基礎性經濟因素，必然現實投射為各級政體的利益格局，進而衍生并放大著充滿矛盾的廣電行業特征；同時，龐大的經濟總量和明顯的發展機遇，意味著突破與跨越，使或明或暗的市場競爭極為激烈！

難道大家不知道整合的好處？不知道規模經濟的規律？不可能！但僅僅通過行政手段就是行不通。尤其在江蘇，區域經濟差異把“四級辦臺、條塊分割”的廣電行業特征加倍放大，臺和網的資產都是各地各級政府、廣電人那么多年拼搏、積累起來的，突然憑借一紙文件就要拿走，誰愿意？

更何況，強勁的江蘇地方經濟，就是各市乃至縣的強勢話語權。

從南京廣電集團董事長調任省網公司董事長，陳夢娟經歷了不同的視角，“大家開始心理上有障礙，這是事實。一則發展有快有慢，比如整合前南京的基礎網絡質量已達到國內先進水平，而一些經濟基礎相對薄弱的地區網絡還在吃十年前的老底子；二則全國別的省區也在搞整合，既有先進經驗，也不乏教訓，大家都想通過整合活得更好，而不是空轉和空耗。”

實際上，單純的網絡資產和網絡公司運營差異還不是最關鍵的，廣電既有體制下事業與產業的錯綜關系，才真是一個難題！

“從省里領下任務的那一天起，我基本上就在各個市之間折返跑，算下來少說也有30000 公里了，”吳經起笑言，“摸了一圈情況后發現，各地、各級廣播電視網絡多為事業單位，具體形態更加復雜——有的局臺網合一、有的網臺合一、有的廣電網絡是電視臺的一個部門，有的實行事業財務制度、有的按企業財務制度運作，有的是純廣電資產、有的已引入外部資本，外部資本中有省內的，也有省外的……”

縱然，國家文化體制改革和廣電體制改革均給出明確政策導向，即“政企分開、事企分開、網臺分離”，但具體到操作層面，事業與產業的關系怎么擺？非此即彼的對立肯定不對，但和諧推進的路徑在哪里？通過產業做大帶動事業做強，又如何在體制設計的層面給予可持續發展的長期性安排？

針對這些矛盾，省網整合領導小組辦公室主任、省委副秘書長姚曉東率領省委調研組在全省調研時就設下兩條底線，“第一條是‘三個不能’，即不能搞強產業、削弱事業，不能搞強市場、削弱服務，不能搞強省級、削弱市縣；第二條是堅定地站在市場經濟層面，按市場規律辦事。”這兩條得到了江蘇省委、省政府領導的高度肯定，成為指導全省廣電網絡整合的基本原則。

從字面上看，這兩條底線不乏矛盾。但矛盾意味著對立統一，不能也不應該見到矛盾躲著走。中國改革開放30

年以來，大大小小的矛盾不斷，計劃與市場、事業與產業、中央和地方等等不一而足，其實質都是一樣的。既然改革開放能取得巨大成功，市場經濟前提下的省網整合在理論和操作中也一定能找到出路！

這里還有必要點出的是，就在江蘇省網整合的身側，尤其是近兩三年內，以信息化為疆域、以電信運營商為主力、以寬帶互聯網和IPTV 為業務龍頭的競爭之火彌漫沖霄！

“站在省委、省政府的高度，從2004 年第一個整合文件開始，就明確指出廣電省網整合目標之一是推動‘數字江蘇’建設、構建全省信息化發展的新平臺、培育新的經濟增長點，”吳經起對《中國數字電視》強調，“這不僅是廣電的行業視野，而是國民經濟和社會信息化的視野。這一點，省委辦公廳、省政府辦公廳、省委宣傳部、省廣電局等部門在認識上也高度一致。因為信息服務業是現代服務業的核心，通過信息技術對門類繁多的第三（服務）產業進行改造，才能從根本上有助于促進全省經濟的結構轉型！”

但回歸市場競爭層面，一個殘酷事實是，電信運營商已成為信息服務業的龍頭——《2008 年江蘇省國民經濟和社會發展統計公報》顯示，2008 年江蘇全省電信業務總量達1453.9 億元，同比增長20% ！雖然移動通信業務的占比較大，但僅就固網而言，電信運營商由于體制和機制的領先性，對廣電網絡的比較優勢亦很明顯。一個激烈競爭的實例是，2009 年3 月初，盡管運營資質尚未厘清，但憑借完全市場化的營銷推廣，江蘇全省IPTV用戶已經突破32 萬戶，且增長在不斷加速……

顯然，從社會經濟結構到行業組織特征，從文化及廣電體制改革到事業與產業協調發展，從宏觀信息化國策到微觀市場化競爭，江蘇省網的整合都面臨極大挑戰。與此同時，地域經濟的強勢，又為數字廣電帶來更多資源和機會，進而帶來廣電在政經大格局中占據主動地位的可能。

江蘇廣電人，如何破解“省里與地方”、“事業與產業”、“體制與機制”、“公權力與資本”、“信息化與三網融合”等一系列重大命題呢？

破僵局與立新局

整合的進程就是改革的進程，銳意進取、打破僵局，巧妙重組、大膽部署，江蘇省網新格局的確立過程充滿坎坷，令全國很多同行感到震撼。

“江蘇的整合模式令人感到震撼”——這是2008 年下半年以來，《中國數字電視》在多個行業公開論壇、私下聚會上屢屢聽到的評論，發言者不乏兄弟省市的廣電領導和網絡公司老總。所謂“震撼”，即“為不可能為之事”。

“其實，如果僅僅就整合談整合，江蘇和其他地方一樣，說白了就是一個各方利益協調問題，即解決好‘錢’和‘人’的問題，這是一個生存命題，”吳經起認為，“可能我們考慮多一些的是，除了對存量資產和隊伍的既有利益兼顧，更要確保整合后的動態成長，即憑借良好機制帶來持續的資源聚合、通過理順事業和產業關系保障省網公司的運作動能，這實質上是一個發展命題。”

第一個破與立，是事業與產業的棋局。按照“董事會領導下的總經理負責制”這一現代企業制度框架，通過股權結構的合理安排與發起人約定，將江蘇各級廣電的事業部分（臺）、產業部分（網）和資本部分（行業外股東）融為利益共同體，整合與改革并舉，力求走出整合的“第三條道路”。

江蘇省網公司總經理顧漢德告訴《中國數字電視》，“省網公司有17 家股東，可以分為三大塊——第一塊是省轄市的電視臺共10 家；第二塊是代表省廣電總臺投資的江蘇廣電網絡投資公司；第三塊是大型投資機構，如中信國安、蘇州新加坡工業園區中方財團，還有幾個小型國有資本投資股東，它們在歷史上都參與了省內若干省轄市的網絡建設投資，相應資產整合后轉入省網公司的股本結構。”

如前文所述，江蘇省內各級廣播電視網絡多為事業單位，與臺的關系非常緊密，而各地方之間臺也常有合作，地方臺的松散聯盟與省總臺之間存在事實上的業務競爭關系。

“我在南京廣電集團的時候，南京臺和蘇、錫、常等市臺會有些內容、廣告方面的業務合作，因為彼此沒有直接競爭，”江蘇省網公司董事長陳夢娟告訴《中國數字電視》，“但和省臺之間的關系不一樣，市臺和省臺都在爭奪省內市場，肯定存在收視率、廣告等業務的競爭關系。” “江蘇廣電網絡的整合，目的是促進江蘇廣電事業和產業的發展。在省網公司股權結構的設計中，各市廣播電視臺作為股東自然要有話語權，哪怕是股權很小的股東。但是作為全省的廣電網絡公司，省廣播電視總臺也是不可或缺的，否則這張網絡不完整。”顧漢德坦承。

在《中國數字電視》看來，市級電視臺對省總臺的加入“有想法”，這很正常——如果失去對本地傳輸網絡的絕對控制權，自己的內容還能不能繼續有保障地傳輸？這可直接關系到覆蓋率、收視率和廣告收入。

“最終，在省網公司發起人一致通過的約定前提下，由江蘇省廣播電視總臺控股的江蘇省廣播電視信息網絡投資公司，成為省網絡公司的最大股東，”顧漢德說，“并帶來10 多億元的現金注資。”

“這份約定很關鍵！根據約定，今后公司的業務和經營將兼顧各地廣播電視臺的發展，堅持省網公司的發展和各級廣播電視臺內容生產和廣告業務的拓展。約定明確核心的一點，省內各市、縣（市、區）廣播電視臺現有頻道在各自行政轄區內免費傳輸，省級電視臺廣播電視節目在各地傳輸維持現狀、逐步增加，”陳夢娟董事長告訴《中國數字電視》。

“維持現狀、逐步增加——這八個字，得來不易、大有學問，”吳經起感慨道，“省廣電網絡合并重組委員會的議事規則之一，是必須有四分之三的各方代表同意，才能形成最終約定；這種約定就是決議，不單發起股東要遵守，未來省網公司的領導班子也要遵守！為了實現事業和產業的協調發展，整合領導小組與各地廣電一對一地深談、集體開會不知多少次。”

“不要小看這八個字，”吳經起對《中國數字電視》解釋道，“從技術角度看，數字化會大量釋放頻點資源，有線網絡的傳輸與承載能力不斷增強；這時，以內容制作、播出為主業的電視臺容易出現馬太效應，市臺的生存焦慮很容易理解。但是，技術進步不以人的意志為轉移，網絡數字化必然帶來內容的豐富化，這是數字電視的題中之義！所以，既有必要通過‘維持現狀’給大家吃下定心丸，又要留下‘逐步增加’的口子。更何況，省里明確會拿出實實在在的資金和政策，實現省網公司與各級電視臺發展的‘雙促進’。”

其后的事實證明，對事業和產業協調發展的妥善安排，給中信國安等行業外戰略投資者吃下更大的定心丸。“中信國安在省網公司整合進程中，除將南京、常州、金壇、武進等市的投資合并進入省網公司外，還追加了數億元投資，”省網公司總經理顧漢德告訴《中國數字電視》，“加上省廣電總臺投資控股的省廣播電視信息網絡投資公司注入的現金，我們在注冊資本中有20.4 億元的現金，恰好是68 億元注冊資本的30%。這不單滿足了《公司法》的要求，更為省網公司成立后的健康運營提供資金保障，否則如果全都依靠貸款，不利于公司的健康發展，因為財務成本太高，消耗掉的可是利潤啊！”

第二個破與立，是資產審核的棋局。通過創新應用“收益率貼現法”的資產審核辦法，實事求是地體現了各地網絡資產的質量、收益，既靈活地兼顧各地利益，又堅持“一個法人、四個統一”的原則，使江蘇省網公司整合最終跨過資產審核這一難度最大的門檻。

曾經有一段時間，江蘇省網整合一度陷入最低谷。

“難啊！是真難！”吳經起回憶道，“那時就僵在了資產審核這個本應簡單、但在廣電行業卻極難的棋局上。”

現任江蘇省網公司副總經理的錢進記得很清楚，“當時已經進行了一年左右時間的全省調研，與13 個省轄市的各級廣電都做過至少五六輪溝通，但由于事業體制類型復雜，經濟發達和欠發達地區的差距又很大，使用通常意義上的資本重置法等資產評估方式，各地根本不接受。于是有人提出，要么使用行政手段一收了之，要么干脆搞二級法人制，先把名義上的省網架子搭起來，各地先單干著再說。但從整合領導小組到吳副秘書長本人都很堅決，一定要遵循現代企業制度，實現一級法人、四個統一。” “這是省委、省政府的決策底線，”吳經起告訴《中國數字電視》，“必須在一個法人的前提下，統一規劃、統一建設、統一管理、統一運營，否則搭起一個虛架子，還是各干各的，那整合還有什么意義？”

辦法總比困難多。

在為期一年左右的調研、溝通期內，省網整合領導小組發現了南京在整合過程中的資產評估經驗，即利用“統一收益率貼現法”，順利整合了市以下各縣區的廣電網絡，并在全國創造出城市整體轉換的“南京速度”。當時南京廣電集團的掌門人，就是陳夢娟。

“說起來公式很簡單，即網絡資產=（網絡收入- 成本費用- 稅金）/ 收益率”， 創新應用這一做法的當時南京廣電網絡公司總經理、現任省公司負責經營管理的常務副總經理薛留忠告訴《中國數字電視》，“這種核算評估方式既承認發起人網絡的原有收益，更主要從動態因素為考慮出發點，在統一的核算體系下，效益、成本以及背后的網絡資產質量、人員結構、市場能力，都可以體現出來，實現了盡可能均衡的考量。”

“比如說，如果網絡基礎條件差、人員臃腫，則運營、維護和人力成本支出必然高，資產收益就會下降，除以收益率得出的網絡資產評估值也就下降，”陳夢娟對《中國數字電視》解釋道，“并且，這種評估方式著眼于收益成長激勵，而非簡單的網絡資產擴張，實際上廣電在長期事業體制下，很容易犯求大不求強的毛病——表現在網絡運營上，就是不能很好控制網絡規模與收益的比率。”

“當然，南京作為一個城市的經驗，提到全省的層面來肯定需要修改補充，”吳經起說，“因為各省轄市的事業體制類型和資產情況肯定比南京復雜得多。”

最終，江蘇省網整合領導小組將省內不同地方的廣電網絡資產劃分為5 種類型，根據統一原則、按照不同方式計算，還對負債、人員工資、地方財政返還和優惠收入、城建配套費、投資、房屋租賃等問題做出詳盡規定。

當然，最終落實還離不開那條原則：由省廣電網絡合并重組委員會四分之三委員表決通過。

到了2007 年的春天，隨著各省轄市的網絡資產審核評估相繼完成，江蘇省網公司的整合進程柳暗花明。“當資產評估結果都出來以后，大家都松了一口氣，”顧漢德笑言，“倒不是因為終于邁過這道門檻，而是由具備證券和期貨從業資格的第三方中介機構審核評估的資產結果，與各股東掌握的實際預期數基本一致。”

都是江蘇有線人，大家心里的一桿秤，平了。

第三個破與立，是人與人的棋局。無論是干部層面的“整體升級”，還是員工層次的“新老辦法”，關系到的不僅僅是隊伍穩定，更關系到在省網公司成立后，是否具有足夠的政治勢能，疏通社會資源、集聚各方力量。

“聽說江蘇省網公司整合后，公司已列入省委管理領導班子（相當于正廳級）的企業了！”——這句話，《中國數字電視》在全國各地的網絡公司那里聽到多次，言者與聽者心靈相犀。

說實在話，對所謂“行政級別”的關注，絕非“做官”的動因使然。因為既然要事企分開、既然要網臺分離、既然要做大做強做上市，網絡公司的老總們都已經把自己定位于企業的職業經理人。但在具體國情和廣電“行情”中，面對局、臺、網三者的錯綜關系，如果網絡公司能夠擁有一定的行政級別，則在各項工作的推進中，多少會有所幫助。

“從省一級的層面來說，省網公司成立后需要在物價聽證、財政稅收、上市融資等一系列層面抓緊推動工作，”陳夢娟坦承，“這就少不了與各個口的政府部門打交道，可參照的行政級別，會降低相當多的溝通成本，不錯過稍縱即逝的產業發展窗口。” “從市一級來看，省網公司整合后，各地廣電局、電視臺與網絡分公司之間有兩層關系——前者既是省網公司的股東，又是后者的行業管理部門，”陳夢娟分析道，“一個按照企業機制運營，股東主要在董事會的層面下達任務目標、監督企業運轉；一個則按照事業機制運行，日常工作聯系亦非常緊密。作為省網公司，我們要求各地分公司要一如既往地尊重并接受各地廣電局的行業管理，并與電視臺相互促進，做到共贏。但如果存在行政級別的落差，就會無形中增加很多溝通成本，對企業的發展不利。”

事實上，江蘇省網公司成立后，堅持做到“任免各市分公司領導班子要征求當地黨委主管部門和廣電部門的意見”，相互尊重，才會有事業與產業的務實雙促進。

“本來企業不應該有級別的，但這樣的安排，我認為是省網整合領導小組的神來之筆，”吳經起對《中國數字電視》說。

如果說，“干部層面”的整體升級，是為了通過獲取足夠政治勢能，疏通社會資源、集聚各方力量，那么員工層面的“新老辦法”，則也是過渡期內必要為之的變通之道。

“全省4500 多名員工，至少一半在整合前是事業編制，”顧漢德告訴《中國數字電視》，“文化體制改革的導向是事改企，公司的企業化運作也要求員工的身份性質統一，這樣便于管理。但簡單的身份轉換肯定會鬧‘地震’，更何況事業性質員工中有很多技術和運維骨干，是廣電網絡企業的命根子，是確保安全播出、正常運營的子弟兵。因此，實事求是的辦法，是‘老人老辦法、新人新辦法’和‘人隨事走’的原則，對事業性質的員工保留事業身份，待國家和省對人事制度改革時按要求規范管理。”

具體執行過程中，“我們將原省總臺所屬的江蘇省廣播電視網絡中心劃歸省網公司，各地廣播電視臺（局）所屬的網絡中心作為分中心劃入省網公司；無獨立廣電網絡中心的，由省機構編制部門負責批準設立省廣播電視網絡中心分中心。省廣播電視網絡中心及各地分中心均為自收自支事業單位法人。”顧漢德告訴《中國數字電視》，“中心事業編制的核定基準，是2006 年12 月31 日前正式在編在崗的員工。”

這樣，省網公司的中心、分中心與社保部門相銜接，確保事業編制人員的各項保險繳納，解決其在整合前后的后顧之憂。

“事實上，員工的保障最終還是要靠企業的發展，”顧漢德認為，“企業做強做大、效益很好，就可以通過年金等形式為員工提供更加切實的保障。當員工自己一算賬，發現企業身份的退休年金+ 退休工資要遠遠高于事業身份的退休工資時，自然就主動地要求身份轉換。”

“其實，省網公司的領導班子成員都已經實現了企業身份的轉變，”陳夢娟笑著告訴《中國數字電視》，“我作為董事長，和員工簽署的第一份合同是顧總、第二份是錢總，都是按照企業用工合同模板來擬的合同。”

三個“破與立”，從股權、資產再到人，從事業、產業再到企業，江蘇省網公司的整合進程貫穿著“原則性的變通”。這種變通，不是無原則的妥協，而是為了長期發展戰略，做出符合實際的設計與安排。事實上，上述作為在全國其他省的整合中都能捕捉到相關縮影；只不過，由于江蘇的經濟體量和廣電事業體制多樣性，使破僵局與立新局的案例，更集中印證了一句話：數字化絕非技術的簡單升級，而意味著廣電體制的一場深刻變革。

業務與發展：變革之目的

整合與數字化并非目的，通過由此帶來的深刻變革，促進廣電業務的開拓與發展才是真諦。 “國家在2008 年國辦1 號文中，對以有線數字電視為切入口推進數字電視產業發展、促進‘三網融合’做出明確規定，并給予了為期三到五年的稅收優惠政策，省里會在此基礎上，加大地方政策的扶持力度！”吳經起告訴《中國數字電視》。

在吳經起看來，省委、省政府對全省廣電網絡的發展思路與冀望始終沒有變，即2004 年第一份整合文件中所表述的，“推動‘數字江蘇’建設、構建全省信息化發展的新平臺、培育新的經濟增長點。”但這一目標，只有實現了文件中所說“建設一個全省互聯互通、技術先進、管理規范、運行高效的有線電視網絡”這一前提，才不是一個空泛的理想。

“雖然現在江蘇省網整合與發展僅僅邁出第一步，但整合的戰略優勢已經開始體現出來了，”薛留忠認為。

幾個佐證。其一，省網正式掛牌后三個月，鎮江、泰州、淮安、宿遷、連云港、鹽城、南通、徐州等8 個城市數字電視整體轉換同步啟動，并獲得省網公司上億元的網絡改造資金扶持；與此同時，互動電視在全省全面推出，已有22 萬互動電視用戶；其二，在南京、蘇州、無錫、揚州等率先基本整轉完畢的省轄市，面向城市用戶的全業務拓展和面向農村用戶的數字化普及同步并舉，短短兩個月時間內，廣電總局的領導就到江蘇考察兩次；其三，一張基于IP

的省域數據專網建設已經啟動，一方面為互動電視業務提供基礎承載，另一方面為進軍行業信息化領域奠定基礎；其四，江蘇全省的數字電視用戶數不斷增加，2008年底達410 萬戶，已成全國第一；預計2009 年底將達到700 ～ 800 萬戶……

理順了機制，各市的業務發展熱情被激活，江蘇省網整合的戰略優勢很順暢地轉換為省網公司的管理優勢。

管理優勢的另一翼，是規模效應帶來的業務運營優勢。“還是看數字吧，”江蘇省網公司總經理顧漢德掰著指頭給《中國數字電視》算賬，“省網公司基于南京的系統平臺，追加投資1 個億，建成覆蓋全省的DVB 廣播+ 互動電視前端，如果13 個省轄市各自建一個同等功能的前端，至少投資約3000 ～ 4000 萬元，總起來節省３～ 4 個億；機頂盒統一招標，按照省網公司提出的基本交互型機頂盒需求，比當時的市場價便宜100 元左右，首批標的100 萬臺就節省了1 個億！”

“在目前的基礎上，按照省委、省政府的規劃，省網公司計劃于三年內完成上市的籌備工作，真正體現出整合帶來的發展優勢！”陳夢娟告訴《中國數字電視》。

發展總是令人激動的，但越是令人激動的理想，越意味著艱辛的努力和巨大的挑戰。在省網整合達到第一階段的成功之后，第二階段的業務布局和戰略展開，就成為決定江蘇省網公司未來之路的關鍵！

《中國數字電視》評論

文化建網>>

從資本、團隊到業務、產品，一個組織的成份來源越是多樣、歷史越是復雜，則僅僅依靠制度管理是不夠的，必須同時強調文化的軟實力建設——對江蘇省網公司來說，即是此種情況。

文化是無形的，非長期浸沉其中，很難窺之全貌。但短短幾日采訪，省網公司文化的一些側面亦給筆者留下深刻印象。

第一個關鍵詞，是和諧 在堅持原則的前提下，和諧文化的包容性，化解了整合過程中的難解矛盾。和諧不是和稀泥，而是秉承包容心態，找到共性問題的核心、發現個性案例的閃光點，經過民主討論，上升至全局層面，推動最終共識的達成。比如，對全省資產評估方法的選定、完善及完成，即為是也。

第二個關鍵詞，是數字

數字文化的嚴謹性，表現為對運營數據的精準把握和敏銳直覺，這是內部科學決策和外部精準營銷的基礎，也是現代企業運營的必需氛圍。工作和業務落到數字上，這是記者在江蘇省網感觸比較深的一點，從總經理的辦公室到呼叫中心的工作間，“數字化生存”的背后是企業文化的嚴謹性準繩。

第三個關鍵詞，是學習

學習文化的進取性，表現為一個“小本本”——隨聽、隨記、隨想，再做深入交流時就更容易條理清晰；學習文化的進取性，還表現為向“乙方”（合作企業）學習的態度，“他們做到那么大，必然在科技創新和管理治理方面有獨到之處，我們為什么不應該去認真取經？”這是一位省網老總的坦誠之語，亦是學習型企業的文化折射。

第四個關鍵詞，是用人

用人文化的開放性，為江蘇省網帶來多元化的創新基因。行業特征使然，全國廣電口的人才引進力度不是很高；但在江蘇省網公司，從上至下的各個層級，當《中國數字電視》接觸到諸多不同履歷和經歷時，可以很直觀地觸摸到開放的用人文化。這種基因，是“開門建網絡”的團隊基礎，又鍛造著“放馬來競爭”的自信，還為企業源源不斷地注入管理新思維和執行新活力！■

【業務格局篇】

宏觀：信息化與民生福祉

在評審完江蘇省網專網公司項目后，一位廣電老專家評價極高、感慨萬千，但這恰恰折射出一個無情的現實：如還是僅僅站在廣電的角度談發展，總會慢人一拍。

“預計今年7 月份就會完全建好，”省網公司副總經理許如鋼告訴《中國數字電視》，“這是一張在規劃上穩定、高效、安全的IP 數據網絡，也只有具備了這張網絡，江蘇省網公司才談得上具有參與社會信息化建設的基本資質。”

“這張網是省網公司的基礎網絡，”陳夢娟說，“從技術角度看，省內各級廣電部門先期已經建設了包含ATM、SDH、IP 數據網在內的多張網絡，采用IP 一統天下、承載全業務的發展是大勢所趨，所以在整合進程中，當核心問題解決之后，立即啟動了兩整、四轉、一聯的實際工作。”

“兩整”是指同步推進數字電視整體轉換與全省廣電網絡整合；“四轉”是指數字化過程中同時完成技術上的“模－數”轉換、體制上的“事－企”轉換、網絡架構上的“單向－雙向”轉變和網絡業務上的“廣播－互動”轉變；“一聯”是借助數字化契機，打造一張覆蓋全省、全程全網、互聯互通的廣電網絡，為今后邁向全省綜合信息網絡運營商奠定基礎。

“具體分為三個階段進行，”分管技術平臺建設的江蘇省網副總經理許如鋼告訴《中國數字電視》，“第一階段完成省到市干線波分擴容、市到縣干線波分建設以及省- 市- 縣兩級干線TDM 網絡和IP 網絡建設，初步實現全程全網、全省覆蓋、地區業務互聯互通；第二階段完成各市廣電城域網建設和擴容，同時完成部分上層業務系統建設，實現數據網與內容中心互聯。建成融合數字電視、互動電視、互聯網服務等多種業務的綜合業務運營支撐系統；第三階段重點完善網絡安全機制、認證機制，大范圍提供內容服務，力求使公司盡快完成由單一廣播電視服務商向綜合業務運營商的轉變。”

“從業務的角度看，新建全省業務平臺和這張新的承載網，能夠容納數字電視廣播業務、互動、大客戶專網、集團和個人互聯網業務，同時為公司各個業務平臺提供統一管理和監控通道，”顧漢德告訴《中國數字電視》，“另一方面需要為公司未來在業務層面與第三方開展的戰略合作提供基礎支撐，支持IP 語音業務、基于互聯網的流媒體服務、視頻服務等。”

2009 年初，在廣電總局組織的專家評審團赴江蘇對其IP 省域數據網建設方案評審之后，一位老專家感慨萬千，“在條塊分割的有線業，建設一張以省域為單位的全功能IP 網，是廣電人多少年的夢想啊！”

從正面理解，這句話無疑令人心潮澎湃，尤其是在近十年以來，眼看著電信業的蓬勃發展，從企業體制、資本規模、網絡建設、業務拓展等方面，都遠遠甩開了廣電；而在當年，電信曾經一度將廣電作為發展寬帶互聯網的主要競爭對手；但從另一個側面解讀，恰恰折射出一個無情的現實：如還是僅僅站在廣電的角度談發展，總會慢人一拍。

“我們怎么看這張網，它不僅是廣電的網，而是全社會的信息化核心基礎設施，是為江蘇省社會信息化進程中增加的另一個可選項，”吳經起強調說，“如果僅僅有電信的一張網，缺乏應有的競爭，那么社會信息化的總成本就不會有效、有機地降下來，借助現代信息服務業推進全省經濟結構轉型、促進民生發展、為人民群眾帶來福祉的愿望，就會打折。”

并且，在數據廣播網和IP 網的疊加中，江蘇省網可以為信息化提供一個兼顧通達性和安全性的網絡，從技術的角度看，是符合國際上正在討論的，基于下一代互聯網（NIN）的一些基本技術實現機制，比如廣播與組播、單播的有機融合，解決互聯網由于視頻應用迅速成為主流而帶來的擁堵難題。

今年初，《中國數字電視》在采訪國家廣電總局科技司司長王效杰的時候，王司長亦透露出一個思路，即將下一代廣播網（NGB）的固網部分（3TNet），選擇江蘇作為試點省區。

中觀：電視媒介與媒體的嬗變

一張網，如果僅僅用來傳輸，那就是媒介；附著上內容和應用，就成為媒體。數字化對于有線網絡而言，就是一個從單純傳統媒介向綜合全新媒體轉型的過程。這里的新媒體，遠不止視音頻娛樂內容那么簡單。

顧漢德還是喜歡用數據來做分析，“我們看看江蘇省網的原有業務比例結構，基本收視費收入占53.6%；18.2%

是城建配套費收入，這一塊各市有高有低；7.9%左右的初裝費收入；落地費占4.3%；其他業務包括視頻會議、寬帶接入等收入約占16%。”

在這樣的一張“餅”中，“基本收視維護費肯定是最穩定的長期收入，也是社會對有線網絡提供公益服務的要約體現，”顧漢德說，“我們必須得做好，安全播出、不出差錯。但幾年之后，必須要改善收入結構，增值業務的比重要超過基本業務！”

顧漢德說的很實在，因為基本收視維護費即使在數字整轉之后上調到24 元/ 月，但還是一個常量，除了用戶量的自然增長（如年輕人結婚買房、獨立門戶），基本沒有增長空間，并存在下調的可能（如全國不少地方在經歷第二次物價聽證時，普遍經歷了基本收視維護費下調的壓力——《中國數字電視》注）。 “大力推動互動電視、付費電視是我們今年增值業務的重點，寬帶業務也是公司非常關注的，”顧漢德說，“目前我們在江蘇省內寬帶接入市場所占份額非常小，但到今年底時，我們要提高市場份額，力爭今年底在省級機關、政府部門寬帶數據業務中占據較大的比重。”

顧漢德分析道：“省網公司建設的IP 網絡解決了互動問題，電視臺與網絡公司的戰略耦合關系，使我們不再是一個單純的網絡媒介運營商，而是擁有最多視音頻資源的新媒體運營商。電信可以用寬帶捆綁IPTV，我們則用互動內容捆綁寬帶，有沒有可能殺出一條路來？”

其實，在江蘇省網公司的業務布局中，基于互動視音頻內容的新媒體形式，僅僅是其中之一。

“基于實時視頻的醫療信息化和健康數據庫，很有意思，”江蘇省網副總錢進對《中國數字電視》說，“通過與省內各級醫院、醫療管理機構的合作，利用廣電數據網的安全優勢，建立健康數據的采集入庫、就診查詢，將集中在省會以及核心城市的國家級甚至國際級醫師力量和醫療水平，通過信息網絡貫穿到基層縣區、鄉鎮，任何一個醫師都可以通過視頻實時求助專家，對患者的病況進行遠程會診……”

“可信度高、安全系數高、用戶實名制，這是廣電網的特征，“用好、用足這個特征，廣電網絡和省網公司的發展前景真的很大，”陳夢娟董事長認為，“要做的工作實在太多，機遇其實就在眼前。”

微觀：應用導向、互動為先

點播一部電影只要5 角錢，點播一集電視劇只要2 角錢，即使是最新影片，也只要8 角錢——基于規模用戶的薄利多銷，以形成黏性更足的數字電視應用生態圈，這是江蘇省網公司的互動戰略。

在江蘇省網公司的展示廳中，《中國數字電視》試用了江蘇互動電視。令人驚訝的是，在這兒點播影視劇出奇便宜，點播電影只要5 角，點播電視劇通常只要2 角錢，最新的影片也不過8 角錢。

“省公司成立之初就非常重視內容的集成與加工，投入近億元建設內容集成中心，目前系統存儲能力已達30 萬小時，集成節目已超過15 萬小時，目前互動電視在線可點播節目也超過1 萬小時、每周更新節目超過500 小時，為互動電視的業務發展奠定了良好基礎。”薛留忠對《中國數字電視》說，“互動電視的業務關鍵是內容和服務，而內容和服務運營的關鍵是規模。為此，我們提出‘普及互動電視，豐富百姓生活’的發展思路，以龐大的用戶群體為基礎，以增加用戶數量、加強內容建設為突破口，在全省普及、發展互動電視，使之成為數字電視整轉后一個新的亮點。”

在江蘇廣電的營業廳中，咨詢互動電視的用戶很多。“怎么不能賺錢？”公司副總經理錢進面對《中國數字電視》，“這就是整合帶來的動態規模化效應。如果2 元點播一部電影，可能只有3000 人點播，降到5 角錢，可能就會有30000 人點播——別忘了，江蘇整合之后的在網用戶數全國最多，且互動平臺貫穿全網，能把用戶的體量優勢轉化為營銷主動。”

“實際上，低價策略有兩個考量，”錢進認為，“第一個，是兌現省網公司的整合、整轉承諾，即為社會和民眾提供低成本的信息化應用平臺，對于電視用戶來說就是低成本的數字娛樂平臺， 為公司吸引用戶， 做大規模；第二個，則必須承認，現在各種各樣的數字媒體/ 媒介都在爭先恐后地瓜分著用戶注意力，只有讓用戶在電視機前多停留一些時間，才能讓他們感知到基于互動平臺的數字電視的魅力，進而才可能建立起一個數字電視生態應用環境。”

此話不虛，互聯網的發展就是一個很好的例子。比如，通過即時通信這樣一個基礎功能吸引用戶長時間黏著，培育用戶忠誠度，進而累加上社區、游戲、電子商務等等無窮盡的業務，相應的開源渠道自然源源不斷。 吳經起在交流中多次向《中國數字電視》提及“網絡發展，內容為王”的市場策略，幾年來的市場運營經驗表明，網絡是承載業務的基礎，但用戶真正關注的是服務和內容，這也是我們拓展市場的基礎。

“僅僅憑借互動還不夠，低價的高清+ 互動是今年的主攻方向，”顧漢德告訴《中國數字電視》，“相較于IPTV，廣電網的一大優勢是基于廣播制式的下行帶寬，承載的差異性業務就是高清。不過從長期來看，廣電的下行帶寬優勢會隨電信發力光纖到戶被逐漸淡化，所以必須抓住今明兩年的發展機遇窗口期！”

2008 年下半年，江蘇全省8 個新啟動整轉的省轄市，贈送的第一臺盒子，全部是基本交互型；高清交互型的終端，也已完成招標，正準備全面推向市場。

是為佐證。

《中國數字電視》評論

挑戰剛剛開始>>

整合，無疑是一個巨大的挑戰。但跨過這道坎之后，更多的挑戰才剛剛開始。

有挑戰，是因為要謀發展；謀發展，就必須直面競爭；在競爭中生存與發展，離不開科學與客觀的精神、審慎與務實的操作。《中國數字電視》以為，對于江蘇省網公司來說，未來三到五年是發展的關鍵期，三大挑戰需要小心應對——

挑戰之一：如何處理好發展速度與發展質量之間的關系

現在，江蘇省網公司的“速度”壓力很大。一方面，外部市場中來自電信運營商的競爭逼迫日益直接；另一方面，內部整合后上上下下的干勁都很強；還有，來自國家行業主管部門、地方黨委、政府的殷切期望，也都希望省網公司能發展得更快一點、更好一些。

發展是硬道理，尤其在這個“快魚吃慢魚”的時代。但是，發展速度的前提是發展質量的夯實——離開后者，前者什么也不是！

發展質量的內涵很廣，但最終落腳點就是用戶，無論家庭用戶還是集團用戶，無論數字娛樂還是信息化建設。當絕大多數用戶都能有持續的滿意度感知，乃至超越心理預期的體驗時，就是江蘇省網公司綜合發展質量過硬的自然折射。

需要指出，強調發展質量，并非要求一定要等待技術和業務的盡善盡美，事實上競爭壓力也不允許這樣做。但從戰略發展的格局上，速度與質量二者必須有穩妥的兼顧安排。

《中國數字電視》衷心希望，正在譜寫中的“江蘇模式”，下一個華彩樂章是“江蘇速度”和“江蘇質量”的雙重奏。

挑戰之二：如何成為信息化主力軍

在國民經濟與社會信息化的大格局中發展廣電，是江蘇省網整合與發展的戰略要樞，也是一大考驗。

信息化建設已持續推進多年，成效和問題都不少，既得利益與勢力范圍大抵涇渭分明，通俗點兒說就是“水”比較深。廣電作為后來者，僅僅具備網絡的技術與平臺基礎是不夠的，只有精準地選擇突破口，才能在信息化業務層面成功切入。 或許，通過企業并購的方式進行業務切入，以江蘇省網公司為品牌龍頭，形成信息化領域中端到端的業務體系，可能是多快好省的一種辦法。

挑戰之三：如何平衡資本成本與企業可持續發展的關系

企業的發展離不開資本，尤其是對于江蘇省網公司這樣一個大型集團化企業來說。目前，受益于良好的體制與機制改革，省網公司手握充足的營運資金，且隨著省內各地整轉的完成、雙向業務的開展，每年企業經營的現金流與滾動投入不成問題。

但江蘇省網公司的發展，不會囿于狹義上的廣電行業，諸多宏大構思的實現，需要源源不斷的資本投入。

IPO 上市，是解決這一問題的辦法。但客觀來看，短期內受國際金融海嘯和國內A 股市場震蕩影響，加之上市輔導等必要程序，選擇最佳時機進行IPO，還需要耐心等待一段時間。在這個過渡期中，如何選擇資本利用率高、且使用成本盡可能低的融資方式，會直接關系到企業的可持續發展。■（文/ 包冉 汪云（中國數字電視））

-