第一篇:銀聯成長史

2023年12月22日發(作者：紙粘土)

銀聯成長錄

中國周刊記者 張友紅 北京報道

銀聯是誰？

這個問題就像在問美國人，visa是誰？這是一個燈泡和電源，自來水和造水廠的關系。銀聯和visa都是隱藏在銀行卡背后的清算機構。

銀聯的故事，要從一座城市講起——珠海。

這是一座位于廣東的小城市，處處生長著高高的木棉樹。每到四五月份，紅棉花盛開，花紅如血，碩大如杯。

1985年，這座城市出現了一種長相簡單的卡：整個卡面上紅下灰，中間一條白色的隔帶。這張卡的左上角是一枚戰國時的布幣的幾何圖形，上面用古體字寫了“中國銀行”四個字，中央上方，是“中國銀行珠海分行”的字樣，往下是這幾個字的英文翻譯，一條白色分隔帶上各用中英文寫了“中銀卡”。卡片下半截是卡號及有效期限。

這就是我國第一張信用卡——“中銀卡”。

在這之后的第二年，一張以“紅棉”命名的信用卡，由中國工商銀行廣州分行。有了第二張第二張，就迅速有了第三張，第四張??

1989年，工商銀行的“牡丹卡”；1990年，建設銀行的“龍卡”；1991年，農業銀行的“金穗卡”；1992年，深圳發展銀行的“發展卡”；1993年，交通銀行的“太平洋卡”。??

信用卡以“掃樓掃大街”的方式發行，當時，經常有人拿出賣保險做舉例，“賣信用卡的就像賣保險一樣具有蠱惑性，甚至誘惑性。”

到90年代末20世紀初，長安街兩側的超市里，打眼望去，一柜臺的pos機。走進看，柜臺下還有一排。各家銀行都有自己的信用卡，一家銀行一臺pos機，不怪柜臺擺不開。

為消費方便而產生的信用卡，此時遭到了最尷尬的境遇。

怎么辦？

18個前身

如果，各個銀行的信用卡可以在一個pos機上刷卡，問題就解決了。

1993年以后，各地陸續推出了“銀行卡服務中心”，這個中心是區域性的，用來對接一個城市或者一個省份的信用卡信息。解決了同地區刷卡聯網。

這也是銀聯的前身。

這18個機構形態各異，有公司法人，也有有行政事業單位。其中，在北京成了了一個總服務中心，這個機構不是公司法人，也不是獨立的行政事業單位，在18個機構中，它的身份是“非法人”。

當然，18個機構的成立有一個相同的政治背景： 1993年，江澤民正式提出“金卡”工程，要求實現POS與ATM機具與網絡資源共享，改善用卡環境。

同城聯網實現了，異地聯網呢？

2001年2月，人民銀行行長戴相龍在一個長篇報道中定了幾件大事，其中包括：銀行卡要走聯網聯合的道路，要成立一個中國銀行卡聯合組織。

當時，還在招商銀行籌備成立招商銀行信用卡中心的雷純熊也聽到了這個消息，“當時，業界所有的人都說，銀行卡業務的春天來了。”

不久，他的頂頭上司萬建華被安排籌備此事。同年5月份，一個名為“銀行卡聯合發展組織籌備組”的組織成立了。組長便是招商銀行的常務副行長王建華。當時，籌備組里還包括兩名副組長：時任華夏銀行行長助理的段小欣和時任人民銀行科技司副司長的劉永春。

2002年，被業界稱為信用卡元年。

這一年，招商銀行發行了第一張以人民幣為交換工具的標準信用卡。更具里程碑價值的是：一個銀行卡業的“國家工程”啟動了。

三輪方案籌備銀聯

籌備組成立三個月后，雷純熊從招商銀行也來到籌備組工作，他記得：對于，要建一個怎樣的機構？各家吵得很激烈。

大銀行認為，服務中心時期我們已經投入了幾百萬上千萬，現在創建銀聯，聯網通用，給小銀行打了便車成立后。而且，銀聯公司化運營后會不會在收單業務上搶奪銀行的市場？我們不干。

小銀行則一派歡欣鼓舞，聯網通用后，只要有pos機就能刷我的卡，省去了我做市場的功夫。

但是，總體看聯網通用對大家還是共贏，做還是要做，問題是：怎么做？做個什么樣的銀聯？

2001年3月籌備組成立，最先請來了visa，萬事達，美國FD（美國第一資訊，美國的銀行卡外包服務公司）和日本的JCB（日本信用卡局，日本第一家行用卡公司），一起研究思路。這四家機構也樂于參加進來。中國市場的潛力是國際貨幣卡組織覬覦已久的。他們的想法是：一旦參與到銀聯建設中，在國內設置代理機構，或者合資分成都將是很好的切入中國市場的方式。

那時，幾家機構的人同處辦公室，商討未來中國市場的清算結構。

但是，這個“洋氣”的想法，很快被中國政府槍斃了。作為金卡工程的主要項目實施者，銀聯必須獨自資。

接下來討論的是，要做行政事業單位還是做股份制公司。

大銀行提出來：應該做行政事業單位。 visa是國際組織，不以營利為目的的，那么銀聯也不能以盈利為目的。

籌備組到了美國，實地考察visa的體制。回來的結論是：visa也是公司，雖然不是股東體制，也是會員制的公司。而且，之前18家機構的經驗證明，公司制的服務中心普遍做的比較好，譬如上海、深圳、廣州。

最后，銀行和籌備組達成一致：做公司。

但是，還有一個問題，大銀行提出來的“章程中要寫明不以營利為目的。”

在此，不得不提王建華，籌備組組長。

業內，他被評價為一個“智慧”和“實干”的人。籌備銀聯之前，他任招商銀行常務副行長，主抓信用卡業務。當時，招行的分配體制是工資和利潤掛鉤，利潤占到收入的67%。這種機制下，人少利潤就高。收益見效慢的個人業務并不吃香。但是，萬建華看好這塊業務，積極籌備建立招商銀行信用卡中心。

在銀聯是否營利問題上，王建華說，對我們經營者來說，不以盈利為目的是很好的，因為這就是叫我們可以花錢，但是不要賺錢，股東要求我們光花不賺豈不是容易么？

后來，這一條也沒有寫進銀聯成立章程里。

經過三輪方案，成立股份有限責任公司的方向確立，85家股東，成為當時未上市企業中股東最多的一家。

挑戰確實一個接著一個：《商業銀行法》明確規定，銀行不得參與配股。85家金融機構

作為股東，已經違反了《商業銀行》法。

籌備組摘出里面的一句話作為法寶，“除國務院批準除外”。

2002年3月，銀聯成立。同時，作為國內唯一一家清算機構，又是國家工程。人民銀行賦予銀聯“自己制定規則”的權利。

一個剛剛誕生的嬰兒，開始主宰銀行信用卡市場結算渠道，垂簾聽政的是人民銀行。

做什么？

聯網通用在成立后的一年內，銀聯輕松完成。

就像一個閘門，只要關上閘門，水會迅速匯集。銀聯的閘門是敞開了各家銀行的聯網之門，大家資源共享，瞬時間，“何處都能刷卡了”，刷卡量猛增，資本迅速聚集。銀聯為銀行卡提供了一個樞紐各種清算匯集到這里，完成二次分配，然后繼續下一個清算。

成立當年，銀聯就實現了在300個城市各大銀行的行內聯網，在100個城市實現銀行卡的跨行通用，在40個城市發行銀聯標識卡，并且實現全國范圍內的異地跨行通用。2003年，全國地市級以上城市實現聯網通用。銀聯的“三一四計劃”順利達成。銀聯在中國金融界被稱為“標準的受卡高速公路”。

這一結果讓大家皆大歡喜，其中包括，銀行，政府，甚至visa：銀行的信用卡利用起來了，政府的利民工程建設起來了，visa理想中的國內代理雛形顯現了。

銀聯卻沒有保持長時間的歡欣雀躍。

然而銀聯高層開始思考這種商業模式的價值。

雷純熊對《中國周刊》記者回憶，當時銀聯高層的思考，“銀聯就像一個樞紐，樞紐的價值具有工具性，僅僅是連接。我們自己在想，還應該做些什么事情？銀聯做的是轉接軸承，就像一個代工廠。我們不主導這個產業的話語權。這個產業的主導權，還在visa萬事達。Visa和萬事達，進入比較早市場規則全都是v和萬事達制定的。出現一筆風險，這個風險是由發卡行承擔還是收單方承擔？也是visa說了算。銀聯呢？”

2003年，銀聯開始擴展產業鏈。

產業的這一端，銀聯投向上游信用卡發卡機構，成立銀聯數據公司。這個機構相當于銀行信用卡部的電腦部。銀行卡的所有的管理都固化在一套軟件和硬件設備。銀聯數據公司就提供這一套設備。大大降低了銀行卡的準入門檻。現在，銀聯數據給90多家銀行服務，其中包括民生銀行、興業銀行等。

產業的另一端，銀聯開始開始參與收單銀行的業務，開拓商戶市場，成立了銀聯商務。銀聯商務的主要任務是：談特約商戶、布局pos機。2003年銀聯商務成立之初，pos機，全國也僅有20萬臺左右，現在已經增長到了200多萬臺，去年突破了240萬臺。經他開發的特約商戶，增長到60萬個，成立之初，全國的數量在20萬左右。

不過，這個延伸，最終引爆了銀行方一直以來的擔心。

按照銀聯給出的規定，每一筆交易中，銀聯向商戶提取1.2%-1.4%比例的傭金。二次分配中，銀聯會將這部分比例的傭金按照721的比例分配給：發卡銀行，收單銀行和銀聯自己。銀聯商務成立后，搶奪的是收單方2的比例。而這部分業務，之前也只有銀行在做。

難怪，銀行方會有評價：“銀聯商務就是個怪胎！”，原因是，“銀行是銀聯的股東，現在銀聯拉出個銀聯商務來搶銀行的市場。”

在國外，信用卡由獨立的公司來運作。不存在貨幣卡組織和股東方所在公司同道競爭的現象。而在我國，銀行卡業務附著在銀行這一母體之上，而銀行又作為銀聯的股東。發展市場，誰也不會放下上下游，矛盾自然而來。

在銀聯的股東大會上，矛盾一觸即發。銀行行長向銀聯商務一把手拍桌子的現象在圈內也有流傳。

后來，銀聯將矛盾激化的銀聯商務獨立出來，但是股東方依舊是中國銀聯。

銀聯要做產業帝國的野心，后來通過一本書驗證出來。

2006年，中國銀聯戰略發展部編譯了《銀行卡時代》。這是一本記錄美國市場銀行卡業發展軌跡的書。從地區聯網到全球聯網，從聯網到上下游產業的完善，這就是一個成型的全球銀行卡商業帝國的版圖，也是中國銀行卡市場未來版圖的描繪。

時任中國銀聯總裁的葛建華在序言中引用作者的話，將銀聯與這個產業的上下游關系引述為“雞生蛋和蛋生雞”的問題，擺脫不開。

走出去

幾乎和擴展產業鏈同時，銀聯開始走出去探索。

首先，瞄準香港市場。這里中國人來往頻繁，人民幣消費集中。于是，廣東銀聯開始發力香港市場。同時中國銀聯總部制定詳盡的全球戰略。中國銀聯的國際化戰略還停留在反反復復的研究方案中。

從大形勢看，中國銀聯國際化，就在眼前。

2003年，中國政府進一步制定了人民幣國際化的戰略，首先在香港允許自由交換。人民幣國際化戰略中，銀聯也是戰略中的一個部分，正規軍榮升為皇家軍。

這一年，銀聯和visa又一次談判，中國銀聯的語調讓visa掃興而歸：我們為客戶服務，客戶需要了我們就做。言下之意，人民幣全球流動，銀聯也會走向全球。

2004年，中國銀聯總裁萬建華說，“中國也要有自己的VISA、萬事達。”這一年初，銀聯發展戰略部拿出了國際化最終發展方案。

曾經在中國銀聯戰略發展部工作的張亞雙對《中國周刊》記者回憶，國際化路子的最終方案換了三套，最后確定為兩個方向：中國持卡人在海外刷卡，國內發卡，全球受理；全球發卡，全球受理。

具體到市場區域，就是從香港、澳門入手，第二階段開發東南亞在內的亞洲市場，第三步走向全球擴展歐美市場。

2008年新任董事長葛建華提出了“三一五計劃”，重新詮釋了這一目標，“一年夯基礎，三年邁臺階，五年一跨越。”2010年，正是銀聯國際化跨越的第三年，銀聯的目標是將國外市場擴大到100個國家和地區。

目前，銀聯在香港澳門，市場占有率大勝visa，在日本開始發行銀聯標準卡，新加坡等東南亞城市也占有一席客觀的市場，相比之下比較薄弱的是歐美市場。究其原因，歐美有比較成熟和完善的的貨幣卡機構，visa等國際貨幣卡組織的地位不可動搖。

國際化之路，銀聯走的是在國外找合作銀行，做收單的方式。這件事情，在國內，銀聯絕對有話語權，找哪個銀行收單，或者就是一個電話的事情，但是在國外，銀聯要付出高額的人力成本。也有此有了“以內養外”的說法。

但是，這一保守質疑的說法，從銀聯每年的高增長率上看，似乎又不是什么問題。去年，銀聯的增長率達到了69%。

雷純熊說，“這是銀聯歷史上矛盾最激化的一個階段。激化到，銀聯和visa談判屢屢失敗，2009年，visa正式提出對銀聯的海外封鎖。”

而且，這股風潮一直還在繼續。

成長的煩惱

迅速，容易脆弱。這句話用在商業領域同樣成立。

從2002年籌備，銀聯的速度讓世界國幣卡組織驚嘆。市場占有率的增長數字，銀聯一直保持在50%以上，去年的數字是69%。

但是，問題也一路同來。

2004年上半年，深圳上海等地的部分商戶掀起一陣“罷刷銀行卡”風潮。

在刷卡手續中，商戶要付出1.2—1.4%的傭金給銀聯，銀聯二次分配后按照8:1:1的比例分給發卡行，收單行和銀聯。

商戶認為，銀行卡是銀行的業務，憑什么要我來買單？銀行認為，我的信用卡業務促進了商戶的消費量，當然要向你要傭金。商戶、銀行等方為刷卡費率激辯不休。

然而，設定這個規則的是中國銀聯，它自然被卷進其中，被斥為壟斷經營。

6月中旬，中國銀聯首次出來調停：“現在的手續費費率是目前銀行體系維持銀行卡發展的基本標準，商戶承擔的也只是正常的支付結算成本。”

接下來，銀聯將比例調整從8：1：1調整為國際通用標準的7:2:1，緩和了發卡行和收單行的關系。

接著，系統癱瘓事件讓銀聯手忙腳亂。

2006年4月20日上午10點56分，銀聯通信網絡和主機出現故障，造成銀行卡跨行交易不能正常進行。雖然銀聯及時發現問題并對此進行了全力以赴的搶修，

當天下午5點10分為止，全國大部分的成員機構和商戶只是基本恢復正常，直到晚上8點，銀聯跨行交易網絡才得以全面恢復。

銀聯的確還沒有應付這種情況的經驗和能力。事后，沒有向商戶賠償，僅有一紙聲明通知大家系統暫時不能用了。

譴責，從四面八方砸來。

“如果說系統偶爾或短時間出現一些問題，我們都可以理解。但此次事故時間長達8小時之久，由此可以看出銀聯系統在平時對這種突發性災難準備不足，并且在事故發生之時沒有做好相應的應急措施。”

時任招商銀行信用卡中心的一位負責人稱，這樣的事件是埋藏在我們周圍的一顆炸彈不知道它何時會再次發生。

現任社科院金融所市場室主任曹紅輝先對那次系統癱瘓事件記憶猶新，“作為學者，我們更關心所謂支付清算體系的穩定性、安全、高效、便利，而不是什么卡組織是誰，和誰競爭。但如果這種關系影響到前面四個目標，那就不同了。”他認為，銀聯的那次系統癱瘓已經涉及和威脅到了國家金融安全問題。

之后，從業內傳出的消息，銀聯也出現過短暫（一分鐘）的系統停滯。

420事件，也讓銀聯開始關注自己的系統安全。雷純熊向《中國周刊》記者證實，截止2010年，銀聯的二代系統已經基本上線。