采購和物流

2024年2月20日發(作者：初中地理教案)

采購和物流

概念：指采購人員或者是單位基于各種目的和要求購買商品或勞務的一種行為，它具有明顯的商業性。

一、采購的定義和內容

（一）基本定義

狹義的定義：買東西。在這個定義下，買方要具備支付能力，也就是要有錢，才能換取他人的物品來滿足自己的需要。

廣義的定義：就是企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判價格、交貨及相關條件、最終簽訂合同并按要求付款的過程。指除了以購買的方式占有物品之外，還可以用以下列各種途徑取得物品的使用權，來達到滿足需求的目的。主要有租賃、借貸、交換。

采購管理從企業功能而言,是企業為了達成生產或銷售計劃,從適當的供應廠商,在確保適當的品

質之下,於適當的時期,以適當的價格,購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動.此即所謂

的5R:

-適當的供應廠商(Right Vendor)

-適當的品質(Right Quality)

-適當的時間(Right Time)

-適當的價格(Right Price)

-適當的數量(Right Quantity)

從管理的功能而言,采購管理系研究在取得物品與勞務過程中,統籌兼顧事前的規劃(planning),事

中的執行(Doing),事後的控制(Seeing),以達到維持正常產銷活動降低產銷成本的目的:

-規劃:應包括設定目標,建立制度與組織,劃分職掌與權限,人員的選用,設計作業流程與表單,擬

定計劃與預算,采購規格說明.

-執行:應包括選定達成目標的策略,供應商之評選,議價技巧,交貨與跟催,品質檢驗,策略性供應

廠商管理.

-控制:包含采購人員行為規范,工作績效評估指標,內部外部關系之協調.

（二）采購的形式和內容

1.根據采購物品用途的不同可分為工業采購和消費采購

采購的形式 定義 區別

工業采購 通常是指企業為了經營往往通過一次采購以后或生產所需產品和服務，便同供應商建立長期合而按一定代價同外部進作關系，動機是理性的，行的業務活動。 一般是多人參與，是一個 程序化的過程，數量大，價格穩定。

消費采購 是個人行為，而工業采購隨意性比較大，主要為滿通常是機關、企業等機構足個人需求，采購動機帶

的集體行為。 有個人喜好，采購量小。

2.根據采購輸出的結果分為有形采購和無形采購

采購的形式 定義 對象

有形采購 采購輸出的結果是有形原料、副料、機具及設備、的物品，或是參與某個系事務用品等

統運行的組成部分。

無形采購 采購輸出的結果是無形技術、服務、工程發包等

的。

3.根據采購數量的大小分為大批量采購和小批量采購。

二、物流及相關概念

1.物流的定義

? 中國國家標準

物流（logistics）：物品從供給地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。

——摘自《中華人民共和國國家標準 物流術語》

物流管理定義

? 中國國家標準

物流管理（logistics management）： 以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。

2. 物流的活動要素及其設施

運輸（transportation）

用設備和工具，將物品從一地點向另一地點運送的物流活動。其中包括集貨、分配、搬運、中轉、裝入、卸下、分散等一系列操作。

——摘自《中華人民共和國國家標準 物流術語》

（GB/T 18354-2001）

儲存（storing）

保護、管理、貯藏物品。

——摘自《中華人民共和國國家標準 物流術語》

（GB/T 18354-2001）

概念涵義：

? 按照一定原則，將物品存放在適宜的場所和位置。

? 按照一定要求，對物品進行必要的保養和維護。

裝卸（loading and unloading）

物品在指定地點以人力或機械裝入運輸設備或卸下。

——摘自《中華人民共和國國家標準 物流術語》

（GB/T 18354-2001）

概念涵義：

物品以垂直方向為主的空間位移。

搬運（handing /carrying ）

在同一場所內，對物品進行水平移動為主的物流作業。

——摘自《中華人民共和國國家標準 物流術語》

（GB/T 18354-2001）

概念涵義：

物品以水平方向為主的空間位移

包裝（package/packaging ）

為在流通過程中保護產品、方便運輸、促進銷售，按一定技術方法而采用的容器、材料及輔助物等的總體名稱。也指為了達到上述目的而采用容器、材料及輔助物的過程中施加一定技術方法等的操作活動。

——摘自《中華人民共和國國家標準 物流術語》

（GB/T 18354-2001）

注:包裝單元化是實現物流現代化的基礎

流通加工（distribution processing）

物品在從生產地到使用地的過程中，根據需要施加包裝、分割、計量、分揀、刷標志、拴標簽、組裝等簡單作業的總稱。

——摘自《中華人民共和國國家標準 物流術語》

（GB/T 18354-2001）

物流信息處理 （logistics information management）

對于反映物流各種活動內容的知識、資料、圖象、數據、文件等進行收集、整理、儲存、加工、傳輸和服務的活動。

3.供應鏈

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。

國家標準

供應鏈 supply chain是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。

供應鏈管理 supply chain management (SCM)是指利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。

供應鏈管理研究的領域

供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：

供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。

供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。

供應鏈管理包括計劃、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息

3.戰略采購

戰略采購是指從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優的供應商體系及戰略伙伴關系。

4.前期采購和后期采購

前期采購是指采購過程中下訂單之前的相關工作，后期采購則是指采購過著中下訂單以后開始的相關工作。

5.采購環境

采購環境是指經過買家認可的信得過的采購資源，由一些供應商組成。

6.采購管理

采購管理是指管理采購業務單元，包括支持、審核、優化、批準、實施五個步驟。管理的對象是計劃、認證、訂單、合同四個環節。

三、采購在物流系統中的地位與作用

（一）采購的地位

1.采購在成本控制中的地位

2.采購在供應中的地位

3.采購在企業經營中的地位

4.采購在項目中的地位

（1）采購工作是項目執行的關鍵環節

（2）控制成本

（二）采購的作用

1.提高質量

2.控制成本

3.建立供應配套體系

4.與供應商建立合作關系

5.樹立企業形象

6.信息管理

采購的組織與機構

一、采購組織機構的形式

采購組織機構的形分權式的采購組織

式

組織特點 企業把與采購相關的職責和工作分別授予不同的部門來執行。

不利或有利因素 1.權責不分

2.目標沖突

3.浪費資源

集權式的采購組織

將相關的職責或工作，集中授予一個部門執行。

1.從整體處理各項作業，降低物料成本

2.統籌供需，增強采購能力，提升績效

3.系統單一化，部門的溝通與合作改善

4.制度化與合理化，降低管理費用

集權式的采購組織的步驟：

1. 改變觀念

2. 生產與計劃分離

3. 調整

4. 建立利潤中心式的物料

5. 計算機應用

二、采購機構在企業中的隸屬關系

1.采購部門屬于生產部副經理

總經理

2.采購部門隸屬于行政部副總經理

總經理

行政副總經理 業務副總經理

3.采購部門直接隸屬于總經理

總經理

倉儲 生產管制 采購

4.采購部門隸屬于資材部

行政副總業務副總行政副總經理

經理

業務副總經理經理

生產副總經理

生產副總經理

制造

生產副總人事副總經理

經理

產品管理

采購副總經理

采購 財務 人事 倉儲 生產管制 制造 品管

總經理

三、采購部門的組建

（一）采購部門的建立方式

資材副總經理 業務副總經理 生產副總經理 人事副總經理

1.按采購地區分類

2.按采購價值或重要性分類

采購部長

3.按采購過程分類

（二）采購部門組織優劣的比較

采購部門組織 一貫作業 分段作業

優點 綜合管理全部采購過程

符合規模經濟的原則

與供應商的關系好

缺點

四、采購的職責

（一）以整體企業而言

1.請購單位

2.物料管理單位

3.存儲單位

4.采購單位

5.財務單位

（二）以采購部門內部而言

1.作業層面

（1）品質

（2）交貨

（3）價格

2.管理層面

（1）采購經理

（2）采購科長

（3）采購員

（4）助理

（三）以工作時間分配而言

五、建立采購管理組織的步驟

（一）概述

根據企業具體情況，分析企業采購管理的職能、任務與內容，根據精干和高效的原則，設立職能、崗位、責任和權利，選擇配備合適的人，建立起他們之間的關系，組成一個采購管理組織。

（二）考慮內容和步驟

1.考慮采購管理組織的職能

2.考慮采購管理組織的任務量

3.確定采購管理組織機構

4.設計管理作業流程

5.設定崗位

6.為各個崗位選擇配備合適的人

采購物流的主要戰略技能

采購物流在不同的企業里，重點有所不同。在加工制造型企業，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。

采購有政府采購、企事業單位采購，他們采購的重點在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購包括企業采購和政府采購，企業采購有生產型企業的采購，還有零售型企業的采購。觀念的采購，比如引進一套培訓系統，引進一套軟件系統……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。

政府采購在加入WTO以后也采取了招標的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應商，現在為了降低成本、提高效率，有時候也采用比較靈活的方式。

采購物流應該特別注意哪些問題

對供應商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供應商分類管理。

供應商的選擇與評估里比較關鍵的一點就是要求穩定的質量。供應商要按照企業的要求來選擇，這就涉及到供應商與企業的配合問題。所以從企業操作的角度看，采購物流最應該注意的是供應商的質量問題。不光是產品質量，還有供應商的服務質量、管理質量。

對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為他定級，成績不好的供應商就應該被淘汰。

采購過程中，還要側重于采購模式，南方有一些企業，對采購進行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。

為什么要采購訂單而不采購庫存

一定要采購目前急需的東西，采購應該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。

日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。”世界500強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。

采購訂單可以來自生產線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業來說，生產的訂單，就是生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。

少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨。現在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業倉庫大，貨物多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，

就能賺錢。現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。

采購計劃與采購管理

1. 采購計劃

物料需求計劃經過審批后，所有需要采購的物料都會按類傳到采購部門計劃員的計算機上，采購計劃員根據要求制作采購計劃。采購計劃包括下列內容：

（1）原材料采購計劃

原材料采購計劃的編制時，首先查找庫存中相同物資的可排計劃量或預計入庫數中的可排計劃量，其次計算出該物資需求總量與可排計劃量的差值及最早使用日期，選擇合適的供應商及價格，用訂貨批量來分批制作訂單。

（2）配套物資采購計劃

配套物資采購計劃的編制時，與原材料采購計劃相同，首先查找庫存中相同物資的可排計劃量或預計入庫數中的可排計劃量，其次計算出該物資需求總量與可排計劃量的差值及最早使用日期，選擇合適的供應商及價格，用訂貨批量來分批制作訂單。

（3）設備備件采購計劃

設備備件采購計劃是根據設備維修計劃編制的，編制時，首先查找庫存中相同物資的可排計劃量或預計入庫數中的可排計劃量，其次計算出該備件需求總量與可排計劃量的差值及最早使用日期，選擇合適的供應商及價格，用訂貨批量來分批制作訂單。

（4）零星物品采購計劃

零星物品的采購，可以用兩種辦法來管理，一是用安全庫存量來控制，庫存物品低于安全庫存量時，系統自動報警，提示需要補充庫存量。第二種是采用零星物品采購的申報辦法（見采購管理）。本程序主要是解決按月或按周并且經過批準的零星物品的采購計劃

（5）匯總采購資金需求計劃

上述幾個方面的采購計劃由于都帶有時間和金額，本程序將它們匯總形成采購資金需求計劃。

選擇合適的采購方式

公路施工企業在采購活動中，應注意選擇合適的采購方式。目前，采購的方式很多，有議價采購、比價采購、招標采購、詢價采購、談判采購等。每一種采購方式都有其自身的優缺點和適用范圍，如果在選擇采購方式時不根據采購項目的要求和特點靈活選取，必然會增大采購風險，增加不必要的人力、物力和財力消耗。從公路施工企業采購的實踐來看，經常采用的主要有議價采購、比價采購和招標采購三種方式。下面簡單介紹一下這三種方式的優缺點。

（1）議價采購

所謂議價采購，是指由買賣雙方直接討價還價實現交易的一種采購行為。議價采購一般不進行公開競標，僅向固定的供應商直接采購。

議價采購一般分兩步進行，第一步由采購商向供應商分發詢價表，邀請供應商報價；第二步如果供應商報價基本達到預期價格標準，即可簽訂采購合同，完成采購活動。議價采購主要適用于需要量大、質量穩定、定期供應的大宗物資的采購。

議價采購的優點主要有：

①節省采購費用；

②節省采購時間；

③靈活性大，可依據

環境變化，對采購規格、數量及價格作靈活的調整；

④有利于和供應商建立互惠關系，穩定供需關系。

缺點是：

①議購往往價格較高；

②缺乏公開性，信息不對稱；

③容易形成不公平競爭。

因此，在議價采購中應準確掌握供應商的信息，以保證企業在采購中處于有利地位。

（2）比價采購

所謂比價采購，是指在買方市場條件下，在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商分開報價，最后選擇報價最低的企業為供應商的一種采購方式。實質上這是一種供應商在有限條件下的一種招標采購。

這種采購方式的優點為：

①節省采購的時間和費用；

②公開性和透明性較高；

③采購過程規范。

其不足之處表現在：一是在供應商有限情況下，可能出現輪流坐莊的現象；二是可能出現惡性搶標；三是供應品種規格上的差異，可能影響生產效率的提高，并加大消耗。

（3）招標采購

所謂招標采購，是指通過面向社會公開競爭招標或邀請招標采購的一種行為。在招標采購中，其最大的特征在于其“公開性”。凡是符合資質規定的供應商都有權參加投標。

公開招標采購的優點：①有利于做到采購工作的“公開、公正、公平”；②有利于形成符合市場的真實價格；③有利于提高采購物〖CM(192〗資的質量；④有利于采購方建立供應商的信 息資源庫，增大選擇范圍；⑤有利于降低采購成本。缺點是：一是采購費用較高；二是容易出現供應商合謀或者“搶標”—即過度壓低價格而中標，出現偷工減料，以次充好，影響產品質量；三是采購程序復雜，應變性差；四是如果底價泄密易帶來巨大風險。我單位自2002年推行招標采購以來，各公司項目經理部結合自身的特點對大宗物資和專用材料進行了招標采購，取得了較好的效益。

采購哲學

讓銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗！

給銷售員壓力，因為是他們來求我們的，所以要讓他們出汗。職業的采購人員就是這樣對待銷售員的！

對于供應商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見。

無論第一次洽談，說得多么的動聽，都是做無用功的。給銷售員的啟示是：如果是第一次報價的話，要求要盡量的高一點。不用太難為自己，因為采購者會以報出的價格往下壓的。第一次的報價越合理的話。那么在后來的談判過程中越被動。所以，第一次不要亮出底牌。

永遠要求那些不可能的事情。

制定非常高的標準、基調，即使最后沒有成交，但成交的條件也是由非常苛刻的條件削減而來的，仍然是得到很大的利益。職業買手遇到一些比較沒有經驗的銷售人員，就會施加壓力，提出不合理的要求，逼迫銷售人員就范。

告訴供應商：“你需要做得更好！”

無論最后成交的條件是多么的令人滿意，價格是多么的優惠，職業買手也不會流露出半絲微笑，反而會表示要求你做得更好，并施加壓力，下次這樣的條件不會再接受等等。給人的感覺是，好象是他們吃虧了一般。

把事情拖到下次解決。

即使條件很優惠的，職業買手也不急于簽約，反而表示對現狀不能夠接受，試圖獲得更優惠的條件。另外，滿意不滿意，合理不合理，只是當時的感受。有經驗的職業買手會要求簽約推后，用一、二天時間考慮拿到的東西是否完全，如果不是，那么在下次則會提出新的要求。

采取“去皮”原則。

職業買手的想法是：無論價格多么的合理，還是要在此基礎上再打一個折扣，以實現利潤最大化。

二、 談判原則

作為銷售人員，面對的是如此老練的職業買手，在各方面要做好準備，盡可能做大寸土不失。無論對方的要求多么的苛刻，壓力多么強大，但只要遵守談判的基本原則，那么就可以很好的維護我們自己的利益。

談判四項法則

人： 把人和問題分開。我們永遠只可以反對對方的不合理的要求，不可以反對對方本人，只可以對事不可以針對人。

利益：重點放在利益而不是立場。

提議：提出互利互惠的解決方案。談判的最高境界是雙贏。只有對方的目標達到了，自己的目標才有可能達到。

標準：堅持最后結果要根據客觀標準。僵局就是因為雙方堅持各自的標準而互不相讓而造成的。很重要的一點，所堅持的標準是否客觀的，是否對方可以接受的。堅持是否就意味著勝利呢？如果你的標準是不客觀的，對方難以接受的，那么會導致談判的破裂，目標也就無法實現，對雙方而言，都是損失和失敗。

三、 如何面對拒絕壓力

以感同身受的態度去面對對手的拒絕。

在談判中，拒絕往往代表著機會，伴隨拒絕的是對方的意見、要求或理由，而毫無反應則意味談判沒有達成的希望。從對方的角度了解為什么會拒絕，不可以接受，原因是什么，縮小雙方的距離。

將抗拒轉化為問題。

爭吵、拍桌子等情緒化的抗拒行為，對解決問題于是無補，只會讓達成談判的幾率趨向為零。把抗拒轉化為問題，共同地討論，尋求解決辦法，才是理智的行為。

以有利的條件沖銷不利的條件。

最好的方式，就是給予附加值。在價格方面不可以讓步，但可以在其他方面給予一定的彌補，使對方接受我們的要求。

讓中立的第三者來擺平對手的抗拒。

請來雙方都信服的專家、權威人士，以局外人的冷靜思考尋求可行的解決方案，使得雙方都可以接受。

具體地我們應該：

自我心理調整。

要想到任何談判中產生抗拒、僵局是很自然的，要用平和、積極的態度面對。

打破傳統的分配模式。

不要老想著，達成的談判導致對方轉前比多，其實你還是英里的，不過是少了一些而已，但無論如何總比不贏利要好得多！

放輕松。當你調整心態，或是打破傳統的分配模式，你會放的更輕松，對勝負看待的更加合理。

仔細聆聽。

答復之前先查清拒絕的意思與抗拒的原因。

絕對避免與對手爭論。

特別是情緒上的沖動，要注意抑制，除非是戰術需要，達到給對方施加壓力目的，否則就沒有必要與對方發生爭執。

四、 如何突破僵局

坦承僵局。

坐下來，雙方就產生的不同意見，正面面對。跟你的對手坦承僵局，說明你不可以接受對方條件的理由或困難之處，使得雙方之間容易相互理解。不然，對方會認為僵局的產生是因為你不愿意讓步而造成的。

提出繼續談下去的理由——共同利益。

提出暫時調整一下步驟。如果在價格方面發生爭執，可以先放一放，先談談其他的，比如先談妥合同期限，再回頭談論價格問題。在其他方面都談的差不多下，不會因為一個問題而導致前功盡棄，會盡量挽回局面。

突破僵局的方法

放棄。如果實在是沒有合作的可能，那么只有選擇放棄。放棄，至少應該比簽訂一個“喪權辱國”的合同要好得多。當然，選擇放棄也是無奈之舉。盡管談判失敗，但應該繼續保持雙方的良好關系，為以后的合作奠定基礎。