沃爾瑪概況

2024年3月6日發(fā)(作者：劉家誠)

沃爾瑪概況

?沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。

沃爾瑪?shù)男袠I(yè)背景

?沃爾瑪百貨有限公司公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生1962年在阿肯色州成立。

?1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。

?經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強榜首企業(yè)。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人——山姆·沃爾頓

?山姆開店堅守著一個信念，“只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務(wù)，顧客就會蜂擁而至。”他向員工提出了兩條要求：“太陽下山”和“十英尺態(tài)度”。

?“太陽下山”是指每個員工都必須在太陽下山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且，如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足顧客；“十英尺態(tài)度”是指，當(dāng)顧客走進員工１０英尺的范圍內(nèi)時，員工就必須主動地詢問顧客有什么要求，而且說話時必須注視顧客的眼睛。

?山姆還為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”和“每天追求卓越”。遵循著山姆·沃爾頓的信念，沃爾瑪?shù)倪B鎖店越開越多，并有折扣店、購物廣場山姆會員店和家居商店四種，全部由公司控股，實行直營連鎖。

沃爾瑪?shù)默F(xiàn)任總裁——李·斯特

?公司歷史沿革

?2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 。

?2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全 美最受尊敬的公司”中排名第三。

?2002年 收購日本西友百貨部分股份，進入日本。在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一

?2003年 在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。

?2008年7月11日在美國《財富》雜志公布的2008年世界500強排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年營業(yè)收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。

沃爾瑪在中國

?沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2009年5月7日，已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店，在華創(chuàng)造了超過70,000個就業(yè)機會。2008年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。

在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項

?由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主”

?在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應(yīng)商滿意度調(diào)查中名列榜首

?由《財富》中文版頒發(fā)的“中國最有價值的品牌”

?由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業(yè)

?由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學(xué)院共同評選的“中國最佳表現(xiàn)公司”

?由《財富》中文版和華信惠悅評選的“卓越雇主”

?由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”

?由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”

?由《光明日報》頒發(fā)的“最佳社區(qū)獎” 。

沃爾瑪在華成功之道

?一：天天平價，薄利多銷

?二：顧客第一，微笑服務(wù)

?三：善待員工，公平待遇

個人職業(yè)生涯

李·斯科特職業(yè)歷程簡介

沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執(zhí)行官。1979年加入沃爾瑪，擔(dān)任物流部總監(jiān)助理一職。1993年升任物流執(zhí)行副總裁，1995年任采購部執(zhí)行副總裁。1998年，他擔(dān)任沃爾瑪美國總裁兼首席執(zhí)行官，1999年成為公司的首席運營官兼副董事長，2000年擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。

最新出版的美國《名利場》雜志公布了一年一度的商界權(quán)力榜，全球最大零售商沃爾瑪?shù)目偛眉媸紫瘓?zhí)行官李-斯科特當(dāng)選為全球最有權(quán)力的商界人物。而在2004年，李斯科特排在第9位，排在榜首的是新聞集團董事長默多克。

職業(yè)生涯的第一步

? 大學(xué)畢業(yè)之后，李斯科特應(yīng)聘了堪薩斯州的一家名叫黃色貨運系統(tǒng)（Yellow Freight

System）的公司。剛開始時，黃色貨運系統(tǒng)公司并沒有錄用李斯科特，但他卻一心想進該公司。于是，李斯閣托了個認識黃色貨運系統(tǒng)公司某高層的熟人，才進了該公司。

? 6年后，他擔(dān)任黃色貨運系統(tǒng)公司在當(dāng)?shù)氐呢浾窘?jīng)理，也正是在這個地方他開始了與沃爾瑪?shù)牡谝淮谓佑|。

李·斯科特與大衛(wèi)·格拉斯的見面

? 由于黃色貨運系統(tǒng)公司聲稱沃爾瑪欠了它7000美元物流費，但沃爾瑪卻對這筆款項存在異議，因此李斯閣奉命去追討這筆錢。當(dāng)時與他打交道的是沃爾瑪負責(zé)經(jīng)銷和財務(wù)事務(wù)、后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)?¤格拉斯（David Glass）。盡管最后李斯閣并沒有要到錢，但他卻給格拉斯留下了很深的印象。格拉斯對李斯閣說，你不如到我們這兒來工作吧，但李斯閣卻認為這很荒唐。他說：?°我不會離開一家快速成長的運輸公司，而加入一家連7000美元都還不起的企業(yè)。

? 兩年后，李斯閣跳槽到了另一家貨運公司。沒幾個月，當(dāng)格拉斯再次向李斯閣發(fā)出加盟沃爾瑪出任卡車運輸車隊負責(zé)人的邀請時，李斯閣心動了。1979年，李斯閣正式加入沃爾瑪。

職業(yè)生涯的第二步——加入了沃爾瑪

到沃爾瑪上班后，李·斯科特才知道原來他在沃爾瑪?shù)倪\輸部門只是二把手，對于一個原來當(dāng)慣部門一把手的經(jīng)理人來說，這種安排可能很難接受，而且沃爾瑪當(dāng)時也不是一家多大的公司。但李·斯科特忍了，而且工作得很賣力，這種能屈能伸的精神再次贏得了格拉斯的好感，對他今后在沃爾瑪?shù)牟讲綍x升也起到了很大作用。

他1979年開始在卡車運輸隊工作后，他大多數(shù)時間花在后勤領(lǐng)域，曾擔(dān)任運輸部總監(jiān)、運輸部副總裁、配送部副總裁和物流部高級副總裁。該領(lǐng)域是沃爾瑪?shù)恼信疲彩抢钏归w的拿手好戲

職業(yè)生涯第三步——臨危受命1

? 1995年，李·斯科特擔(dān)任采購部執(zhí)行副總裁。此時，正值沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額在多年連續(xù)增長后有所下降，業(yè)務(wù)萎縮，該財年第四季度，銷售狀況惡化到了極點，圣誕節(jié)的不良銷售業(yè)績使每股收益降低到前一年的水平之下。

? 受命于危難之時，給了他一個展現(xiàn)才能的機遇。他謙虛地請教各商店經(jīng)理，積極尋求供給商的建議。李·斯科特和當(dāng)時擔(dān)任公司運營官的湯姆·庫格林一起，啟用便攜的電子裝置進行物流配貨等高科技手段進行治理，從而更好地統(tǒng)計存貨的數(shù)量，而且，對顧客購買量的統(tǒng)計也更精確，并且還為決策者提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)和分析，從而改善了商品的銷售和儲存比例，啟動了降低價格計劃，2年內(nèi)減少了20億美元的庫存，使營業(yè)額有了顯著的提高。

職業(yè)生涯第三步——臨危受命2

? 1996年對李·斯科特的職業(yè)生涯來說是一個非常重要的年份。這年，沃爾瑪?shù)钠渲幸粭l服裝生產(chǎn)線被指稱為“血汗工廠”，消費者對于沃爾瑪?shù)淖l責(zé)之聲排山倒海而來，媒體也對沃爾瑪大加鞭撻。在這種情況下，沃爾瑪?shù)母邔右庾R到這種形象危機必須立即得到解決，因此他們召開了緊急會議，決定由李·斯科特負責(zé)處理媒體事務(wù)以及擔(dān)任公司發(fā)言人。又一次臨危受命之后，他即建議由公司出面懇請克林頓政府成立一個由行業(yè)專家和政府官員組成的調(diào)查小組來對“血汗工廠”事件進行調(diào)查，由克林頓政府的勞工部長羅伯特·里茲（Robert Reich）擔(dān)任調(diào)查組組長。

?在電視上，李·斯科特表示沃爾瑪將更加嚴格地監(jiān)控其供應(yīng)商的工廠。最后，在他的努力下，沃爾瑪成功扭轉(zhuǎn)了一場公關(guān)危機以及避免了一場經(jīng)濟災(zāi)難。

職業(yè)生涯第四步

? 1998年李·斯科特被任命為沃爾瑪零售店分公司（Wal-Mart Stores division）CEO兼總裁，負責(zé)沃爾瑪旗下2300多家零售店的運營和管理。這項工作對李斯閣來說并不輕松：當(dāng)時由于沃爾瑪利潤持續(xù)下滑，公司管理層面臨著股東越來越大的壓力。走馬上任之后，李·斯科特立即采取措施扭轉(zhuǎn)了利潤下滑的勢頭，主要措施包括削減20億美元左右的成本和節(jié)省企業(yè)每年1.5億美元的利息支出。

職業(yè)生涯第五步——節(jié)節(jié)高升

? 從1996年至1999年，沃爾瑪?shù)匿N售量增加了78%，而庫存僅上升了24%，可謂一個扭轉(zhuǎn)乾坤的成就。李·斯科特還領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪對連鎖店的布局進行了盡可能合理的配建，建立起了全球零售業(yè)中最為高效的分發(fā)系統(tǒng)之一，使公司內(nèi)運輸系統(tǒng)等部門的經(jīng)營成本大為降低。李·斯科特在推銷方面也發(fā)揮了關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)作用。他還格外悉心地研究消費者購物心理，發(fā)現(xiàn)假如不用多走幾個過道的話，消費者可能在同一個沃爾瑪?shù)曛匈徺I更多的東西。據(jù)此，他將沃爾瑪?shù)曛兴猩唐分匦路诸惔a放，以最大限度地方便消費者。1999年1月，他被任命為首席運營官和沃爾瑪副總裁。

職業(yè)生涯第六步——

?1999年，李斯閣被提拔為沃爾瑪集團副董事長兼首席運營官，由此他的職權(quán)更大了：不僅要負責(zé)公司2300多家零售店，還要負責(zé)公司旗下眾多的超級購物中心（supercenters）、山姆俱樂部（Sam’s Club）以及國際業(yè)務(wù)的運作。

?為了保證其對公司實際運營狀況的了解，李斯閣每周都會到公司旗下各零售網(wǎng)點去視察至少一次，要查看店面商品的擺放和清潔情況以及員工是怎樣和顧客打交道的。在視察過程中，他會不時地與店員和店長交談，并會對零售店如何才能更有效地運作提出一些建議。

?為了加強團隊合作精神，李斯閣消除了零售商和供應(yīng)商之間的障礙，讓他們能夠更便捷地溝通和合作。他還創(chuàng)立了一個名叫“供應(yīng)商委員會”（supplier councils）的高層論壇，在該論壇上各供應(yīng)商可以提出新的想法和做事方法，他們也可以把自己的關(guān)切或抱怨陳述出來供大家討論。

職業(yè)生涯第六步—最有權(quán)力的商界人物

?2000年擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。

?2008年11月21日，沃爾瑪宣布董事會選舉國際部門主管麥杜克 (Mike Duke) 接替斯特科，擔(dān)任公司全球總裁一職。

?現(xiàn)在，李·斯科特擔(dān)任沃爾瑪百貨有限公司現(xiàn)任董事會執(zhí)行委員會主席（Lee Scott）

李斯科特的沃爾瑪擴張之法

?1、尊重客戶和員工，并盡可能地把商品的 價格降到最低

?2、加強對沃爾瑪采購人員的培訓(xùn)，以便他 們能為公司選擇更好的產(chǎn)品

?3、改進零售店的店面設(shè)計和產(chǎn)品包裝，使店員們對工作環(huán)境感到更加舒暢

?4、在所有的零售店加強客戶服務(wù)，提高客戶的滿意度和回頭率。

?5、精心選擇了四個地方，開了 四家“概念”折扣店

（一）低成本與滿意服務(wù)

?1、低成本

對于公司成功的秘訣，斯科特給出的答案卻極為簡單：將產(chǎn)品價格盡可能壓低，同時將成本壓得更低。

?2、滿意服務(wù)

1999年，李斯科特到中國,他認為：中國的零售業(yè),發(fā)展速度會非常快,競爭也將異常激烈。除了跨國公司的介入,中國國內(nèi)的零售企業(yè)也會成 長起來。大家都有眾多機會,同時也會面臨激勵競爭的挑戰(zhàn),怎樣對待顧客和合作伙伴將是競爭中最終取勝的關(guān)鍵。時刻考慮顧客的需要,并滿足顧客的需要,尊重 顧客、服務(wù)顧客是最最重要的。

（二）注重企業(yè)社會責(zé)任

?2006年9月22日，在紐約召開的“克林頓全球倡議論壇”上，沃爾瑪CEO李·斯科特宣布了公司接下來針對商品包裝的一項改革計劃。這個計劃正式執(zhí)行的時間表定在2008年開始，目的是當(dāng)年減少5的包裝材料。 同時，紐約的講話傳遞出更為重要的信息是，沃爾瑪將把包裝是否合格，作為選擇供應(yīng)商的標準。

招聘

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是：尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越，創(chuàng)造非凡。沃爾瑪公司十分重視人才的選拔與培養(yǎng)。員工一直被視為公司最大的財富，因為行業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才。推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。

宗旨：對人力資源永不放棄

招聘部門以及招聘要求

員工招聘的條件要求

1.誠實正直

2.良好的顧客服務(wù)意識

3.良好的團隊合作意識和溝通技巧

4.對零售業(yè)感興趣，有長遠的職業(yè)發(fā)展目標。

這是沃爾瑪在招聘中都要提到的基本要求。在不同的部門還有專業(yè)、具體的的要求。沃爾瑪

致力于招聘誠實、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)，同時對其誠實的品質(zhì)和專業(yè)技能進行定期考核。

沃爾瑪?shù)男@招聘

——零售起航，瑪上揚帆

小組結(jié)論

總之，對于想往零售業(yè)發(fā)展的同學(xué)來說，沃爾瑪是一個很好的工作場所，但是，如果只是想把沃爾瑪當(dāng)跳板的話，建議還是選擇另一家公司。因為，沃爾瑪更需要的的沉得住氣的人，并不需要一名aggressive的員工 。

薪酬績效考核

薪酬的主要內(nèi)容

1.1基本薪酬

? 員工按聘用合同規(guī)定或日后由人力資源部發(fā)出的工資調(diào)整確認書按月領(lǐng)取薪酬。

? 工資通常由每月最后一天支付。如該日正逢休息日或公眾假日，則提前一天或在緊接著節(jié)假日后的那一天發(fā)放。

1.2可變薪酬

勤工獎

? 每一位同事都應(yīng)在指定的工作時間內(nèi)準時打卡上班。對準時上班或工作積極的同事（副總經(jīng)理或副總經(jīng)理以上人員除外）每月發(fā)給勤工獎。員工如有兩次以上出現(xiàn)下述現(xiàn)象中的任意一項時，則勤工獎自動取消。

?1）上班或工作餐后上班遲到5分鐘以上

?2）下班提前5分鐘以上離開工作場所。

? 對于無薪假、長病假或其它無效假期，勤工獎會相應(yīng)扣除。出現(xiàn)曠工的同事將被取消當(dāng)月全額勤工獎。

加班費

? 公司有權(quán)要求員工加班。普通員工每周工作時數(shù)超過40小時的情況下由公司發(fā)給加班費。公司可以為員工安排等量時間的休假或按如下公式計付加班費：

?基本月薪 × 12 ×系數(shù)×加班工時數(shù)

?系數(shù)的值為：普通工作日1.5 休息日2.0 法定假日3.0

? 按輪班制工作的同事，只有在每周工作超過40小時的情況下才給予享受加班待遇，每個同事每周至少要休息一天。

?員工需征得他/她的部門主管同意方可加班，未經(jīng)同意的加班不發(fā)給加班費。主管需合理判定是否需要加班。

?在一般情況下，如需要加班，每天加班時間不宜超過1小時。在特殊情況下公司可要求加班至每天3小時，但一定不能因加班而影響身體健康。無論在任何情況下，每月的累積加班時間不應(yīng)超過36小時。公司在有緊急需要、影響公司運營或損害公眾利益的情況下要求的超時加班，不受此限。

?所有的管理層同事（主管或主管以上的人員）除了報銷誤餐費外不能報銷加班費。

雙薪

? 公司將發(fā)給全職員工年終雙薪，但員工必須在發(fā)給雙薪日仍在職。雙薪數(shù)額相當(dāng)于員工本年度每個月的平均工資。如工作時間不足一年，公司將根據(jù)該同事的實際工作時間（包括試用期在內(nèi)）按比例發(fā)給雙薪。年中離職的同事將不得享受雙薪。

? 雙薪通常在農(nóng)歷新年以前發(fā)放。

2.1經(jīng)濟性福利

?經(jīng)濟性福利包括各種補貼，補助和津貼，廉價住房，優(yōu)惠購買本企業(yè)股票等。

?工作餐補貼 全天工作日由公司免費提供一份工作餐。如員工需外出執(zhí)行業(yè)務(wù)而未能回公司進餐，員工可按公司規(guī)定的誤餐費上限在外用餐，于餐后憑發(fā)票報銷。

?住房補貼 根據(jù)當(dāng)?shù)氐淖龇ǎ糠值貐^(qū)，部分級別的同事每月會得到一份住房補貼。其數(shù)額將根據(jù)工作級別確定。如公司提供宿舍予同事，此住房補貼將酌情扣除。

?夜班津貼 從事夜班工作的同事每月將會得到夜班津貼。該津貼按實際夜班天數(shù)計算。夜班津貼為需上稅收入的一部分。如員工被重新調(diào)整而無需上夜班之后，將不再享受該津貼。

?差旅及招待費用 員工出差所發(fā)生的住宿、餐飲、交通和其他費用等合理開支由公司報銷。

2.2帶薪休假

?法定假日 年假 路程假 婚假 產(chǎn)假 病假 喪假 （無薪假期）

法定假日

?辦公室同事享有7天法定假日，即：

?元旦1天

?農(nóng)歷新年3天

?勞動節(jié)1天

?國慶節(jié)2天

?以及法律和政府規(guī)定的任何其它節(jié)假日。

?在運營部門工作的員工將在1年中享受7天假。上述法定的7天假日具體休假日期由公司確定。

年假

? 員工每連續(xù)服務(wù)12個月后，便有權(quán)享受有薪年假。申請年假需于服務(wù)滿1年后才可享用。然而，在特殊情況下，如員工申請有薪年假處理個人緊急事務(wù)，則必須以連續(xù)服務(wù)6個月，在征得他/她的部門經(jīng)理同意的情況下，允許使用不超過其年假的一半，但在任何情況下不少于7個工作天。

? 員工需提前兩個星期申請使用年假，并與部門經(jīng)理協(xié)商，從而避免影響工作流程及造成其他員工的不便。年假可以由各部門負責(zé)人根據(jù)業(yè)務(wù)需要作出安排。年假不能累積或轉(zhuǎn)移到下一個年度使用。在特別情況下，獲得部門經(jīng)理批準后，管理層員工可將5天年假、普通員工可將3天年假撥往下年度首季使用、其余的年假將予以取消。

? 兼職或臨時工只能從其轉(zhuǎn)為全職工之日起開始計算其應(yīng)享受的年假。公司認為度假有利于員工的身心健康，因而公司對未使用的假期亦不支付薪酬。

路程假

? 路程假及路程費報銷僅適用于公司規(guī)定的城市，如深圳、東莞等。

? 如員工申請年假回鄉(xiāng)探望不居住同一城市的父母/配偶，可于申請年假時告知部門經(jīng)理及人力資源部其放假原因。在此情況下公司可考慮給予額外數(shù)天假期作為往返時間，并報銷來往硬座火車票。路程假為連續(xù)天，其長短將按父母/配偶的戶口來決定。報銷路程費用時許附有父母/配偶的戶口簿復(fù)印件，必要時人力資源部可要求查證原件。路程的具體天數(shù)請咨詢?nèi)肆Y源部。員工需先自付車費，待返回公司上班后憑車票報銷。

? 未婚員工如申請年假回鄉(xiāng)探望居住異地的父母或已婚員工申請年假回鄉(xiāng)探望居住在外地的配偶，每年只可以此向公司申請以上路程假及路費。對已婚并與配偶同住一地的員工，如申請年假回鄉(xiāng)探望子女、父母或配偶之父母，只可于每4年向公司申請一次路程假及路費。

婚假

?員工在結(jié)婚時如已為公司工作滿1年，便可享受連續(xù)3天的有薪婚假。員工在提出休假時需提供結(jié)婚證正本，公司將在員工檔案中保留結(jié)婚證之復(fù)印件。除非政府的法規(guī)另有要求，晚婚可享受連續(xù)13天的有薪婚假。晚婚的年齡為男性25歲、女性23歲以上。結(jié)婚假期須于登記后

6個月內(nèi)領(lǐng)取。

產(chǎn)假

? 女員工有權(quán)享受法定產(chǎn)假。懷孕、分娩和哺乳期的有薪假期按政府有關(guān)法規(guī)辦理。如屬正常分娩，假期為90個連續(xù)天；如屬難產(chǎn)，假期為120個連續(xù)天。然而如果任何女員工違反國家計劃生育規(guī)定，將無權(quán)享受這些假期，且會受到相應(yīng)處分。

? 懷孕的女員工需盡快通知公司，提交醫(yī)生的預(yù)產(chǎn)期證明。懷孕其間，女員工可以不被分配去干體力勞動或任何孕婦不宜的工作。工作時間也不宜超過正常的上班時間。

? 公司不得以女員工懷孕為由解雇她，嚴重違反公司規(guī)章制度和勞動紀律者除外。

病假

?申請病假需持有社會保險管理機構(gòu)或公司指定或認可的醫(yī)院證明。診斷證明需列明傷病情況、對健康的影響和建議病休的時間。診斷證明必須由醫(yī)生簽字、醫(yī)院蓋章，并注上日期及醫(yī)院地址。

?對于普通病痛（如發(fā)燒、感冒、腸胃炎等），公司可給予全職員工每月1天有薪病假，最高12天。如員工在工作日生病，則必須由上班前或不遲于上班時間15分鐘致電部門主管及人力資源部申請病假，否則按曠工處理，并守紀律處分和扣發(fā)工資。

? 員工需于病假后復(fù)工第一天內(nèi)，向公司提供病假申請單并附醫(yī)院診斷證明。經(jīng)部門經(jīng)理批準后，病假申請單及醫(yī)院診斷證明需送人力資源部作記錄。如員工的病假基于普通病痛，且累計已超過規(guī)定天數(shù)，公司將對超過限定的病假作無薪假期處理。

?如任何全職員工不幸患重病需長時間休養(yǎng)，經(jīng)公司認可的醫(yī)院證明，患病員工可向公司申請康復(fù)病假。公司可考慮服務(wù)超過半年但不滿一年的員工享受累積不超過3個月的康復(fù)病假。如有必要，對那些在公司服務(wù)超過1年的員工可按每年多給1個月的病假辦理。

?員工在病休/康復(fù)的3個月內(nèi)可領(lǐng)取60%的基本工資和全額住房補貼。這段時間將不支付勤工獎或夜班津貼。如果員工在3個月后仍不能回公司上班，其工資及其它補貼將被暫停，直至完全康復(fù)并返回工作崗位。但累積病假在任何情況下不得超過24個月。

?公司給予員工病假或康復(fù)假作為治療及病愈康復(fù)期，員工不應(yīng)在此期間到其他機構(gòu)工作。如被發(fā)現(xiàn)有此行為者，將守紀律處分并扣發(fā)工資。

?如遇工傷，其病假將按國家有關(guān)規(guī)定辦理。

喪假

?為家庭成員（即指配偶、父母、配偶之父母、兒女、兄弟或姐妹）處理喪事將享受有薪假期，假期為3個連續(xù)天，無路程假可享受。喪假需于家庭成員死亡后1個月內(nèi)領(lǐng)取。

無薪假期

?遇有重要事情可申請無薪假期，但必須征得分區(qū)負責(zé)人/總經(jīng)理的批準。在未經(jīng)同意的情況下休假，將視為無故曠工，守紀律處分，甚至終止聘用。

2.3福利計劃

?公司將按不同地區(qū)規(guī)定為全體職工提供法定的及公司給予的福利。

?社會福利計劃

?醫(yī)療計劃

在某些地區(qū)未實行醫(yī)療保險之前，公司將為所有全職員工提供如下醫(yī)療福利。

?門診

在提供了公司認可的國營醫(yī)院發(fā)票后，員工可向公司申報80%或公司規(guī)定的門診費上限（以上兩者之中金額較少的為主）。因各地醫(yī)療收費的差異，各商場之醫(yī)療費上限亦因而不同。全年最高報銷20次或公司規(guī)定的全年最高上限（以上兩者之中金額較少的為主）。門診醫(yī)療費包括一般中西醫(yī)掛號費、診斷費及藥費。

注射、化驗、超聲波、x光、特殊醫(yī)療費用等，公司按每年規(guī)定的金額全部報銷上述醫(yī)療費用。其中不含一般性的健康補品、假牙及牙齒護理等。

?住院醫(yī)療福利

如同事患病需入院治療，住院期間（每年累積不得超過3個月）公司將提供患病員工住院醫(yī)療福利。員工需于社會保險管理機構(gòu)或公司指定或認可的國營醫(yī)院接受治療。經(jīng)批準后，公司將報銷所付的全額住院醫(yī)療費或公司規(guī)定的最高限額（以兩者之中金額最低為主）。住院醫(yī)療報銷包括每日住院費（含院內(nèi)伙食費）、手術(shù)費、診查費、藥費及雜項費等。

3 沃爾瑪績效考核

?沃爾瑪總裁格拉斯說過：“配送設(shè)施是公司成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人做得更好的話，那就是配送中心”。

?“供應(yīng)商”的績效考核

正因為如此，就決定了對沃爾瑪“供應(yīng)商”的績效考核是關(guān)鍵。

零售業(yè)效益提升的最大問題是零售資源的搶奪的問題，即誰能以最快的速度、最低廉的成本，將優(yōu)秀的產(chǎn)品送達給顧客。

所以，供應(yīng)商管理能力，將成為零售業(yè)下一步發(fā)展的核心競爭力。

3.1對供應(yīng)商的績效管理體系3.2 對供應(yīng)商的考核指標

第一個指標——陳列單位銷售

的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等。

第二個指標——資金回報比率

?也就是說每一直線陳列數(shù)，銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細的測量：每一米的貨架，一天?也就是零售商把某個地方給到供應(yīng)商來做陳列，它的資金回報比率是多少。這個指標的權(quán)重最大。

第四個指標——財務(wù)收益

?帳期天數(shù)（零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的天數(shù)）和庫存天數(shù)的差異，在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財政收益。

?對于零售商來說，關(guān)鍵看他在整個商品周期中的快速周轉(zhuǎn)能力，商品周轉(zhuǎn)的越快，給供應(yīng)商的帳期越短。對于供應(yīng)商來說，只要帳期天數(shù)大于等于庫存天數(shù)，對于他們采購考核就合格了。沃爾瑪利用擁有的強大渠道力量和客戶信息強迫供應(yīng)商與其一樣努力地降低價格，而減少庫存是這其中的重要步驟。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實時了解自己產(chǎn)品的銷售情況，以便及時地安排生產(chǎn)計劃，幫助供應(yīng)商大大地降低了庫存水平。沃爾瑪通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時，讓供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)實時地了解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成，從而探求如何在生產(chǎn)中間低成本。

第五個指標——促進支持頻率

?一般來說每個超市，每個月都會有至少兩次的海報活動。那么，供應(yīng)商愿意支持多少個促銷單品，就是促進支持頻率所要考核的內(nèi)容。

第六個指標——促銷力度

?就是在零售商進行促銷活動中，供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價格進行多大幅度的降價。

第七個指標——產(chǎn)品的質(zhì)量投訴

?這是對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。

?沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”，即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會加大企業(yè)的成本。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時對供應(yīng)商的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗，同時也可以在未經(jīng)營供應(yīng)商統(tǒng)一的情況下允許第三方對產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標準。

第八個指標——送貨的少缺次數(shù)

?對于零售業(yè)來說，資源就是競爭的砝碼，特別是對暢銷產(chǎn)品來說，缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此，一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對于零售商選擇長期合作伙伴也是一個不可或缺的評價指標。

第九個指標——退貨期限

?很多時候，供應(yīng)商給零售商送貨很愿意，退貨就不大會重視了。沃爾瑪會開出退貨通知單，希望供應(yīng)商能夠是在14天內(nèi)給予一個積極的配合。于是退貨期限內(nèi)，供應(yīng)商的配合情況，也就成了一個新的考核指標。

3.3匯總分數(shù)，對供應(yīng)商進行等級劃分

?這些考核標準，最后將匯總成為供應(yīng)商的總分數(shù)。事實上零售商對于供應(yīng)商的管理并不是一刀切的，根據(jù)不同的分數(shù)，也會將供應(yīng)商劃分為不同的等級。

比如，考核分數(shù)在80分以上的，可以劃為A類的供應(yīng)商，表示其業(yè)績優(yōu)秀；得分在60-80之間的，可以劃分為B類供應(yīng)商，表示其業(yè)績合格；得分在50-60分之間的，可以劃分為C類供應(yīng)商，表示這部分供應(yīng)商的業(yè)績還需要改進；得分在50分以下的，就要歸為D類供應(yīng)商了，這部分供應(yīng)商的業(yè)績基本不合格。

3.4 根據(jù)考核結(jié)果，對供應(yīng)商進行績效管理

?根據(jù)考核結(jié)果，對供應(yīng)商進行績效管理。不僅停留在考核本身，根據(jù)考核的分數(shù)，劃分完等級之后，沃爾瑪還要對不同等級的供應(yīng)商進行績效的管理。

對于A類的供應(yīng)商，也就是所謂優(yōu)秀供應(yīng)商，沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策，以此激勵更多的供應(yīng)商更加努力，爭取得到這些優(yōu)惠。

對于B類供應(yīng)商，也就是所謂的合格供應(yīng)商，按照原先的正常程序進行。

?對于C類供應(yīng)商，通道費用可能是加收的；訂單也可能比較少，位置也不會特別好。但是，為了提高他們的業(yè)績，沃爾瑪還為他們組織專門的培訓(xùn)。

對于D類供應(yīng)商，就有被替代的危險，很有可能被淘汰。

4 沃爾瑪重視對供應(yīng)商的績效管理給我國企業(yè)的啟示

?一、對于任何行業(yè)的企業(yè)來說，從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈入手，抓其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進行績效管理，都是非常必要的。

比如，在零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)就在于零售商和供應(yīng)商的博弈，也就是零售商和其上游企業(yè)之間的關(guān)系。因此，就有必要對供應(yīng)商的績效進行管理。

?二、從長遠出發(fā)，關(guān)注顧客的利益。

零售商不能只關(guān)注眼前的利益，而要時刻關(guān)注顧客的利益。比如，有的超市會進假的東西，來獲得一時的轟動效應(yīng)，而沃爾瑪則是非常苛刻的，甚至讓第三方檢驗供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。這樣就保證了自己產(chǎn)品的信譽。

相關(guān)的，為了維護自己的信譽，沃爾瑪還對銷售人員是否廉政、生產(chǎn)商是否遵守地方法規(guī)等一系列問題進行考核。

結(jié)語

?沃爾瑪之所以能成為零售業(yè)的超級巨頭，在很多方面取決于其管理的合理性、科學(xué)性，這些先進的管理思想很值得中國的企業(yè)學(xué)習(xí)。