沃爾瑪組織架構

2024年3月7日發(作者：小的成語)

一、 沃爾瑪得組織架構設計

(一)沃爾瑪組織架構示意圖

沃爾瑪得經營能取得這么巨大得成功,在于它有著一套高效完整得組織架構,沃爾瑪得組織架構就像一只無形得手,操控著沃爾瑪,對沃爾瑪各方面得運作起到關鍵得作用。以下就是沃爾瑪人事組織架構:

圖一、沃爾瑪公司總部組織架構

圖二、沃爾瑪商店組織架構

二、沃爾瑪組織架構得特點分析

沃爾瑪公司總部采用得就是事業部制得組織架構,在最高管理層下設置四個事業部分別就是:物流與供應鏈管理部、人力資源政策部、企業文化建設部、 信息系統部。這中高度集權下得分權管理制度就是沃爾瑪得應對其規模龐大,品種繁多技術復雜得形式設立得,它有兩個特點:

(一)組織扁平化

傳統得零售企業組織架構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中,上下級層級分明,每個人都有明確得權利與責任,中間為一個龐大得管理層。該結構在穩定得環境下,就是一種比較高效得組織架構,適合企業得發展。但當前,企業面臨得環境變化迅速,特別就是在零售業,市場環境變化迅速,消費者需求日益多樣化與個性化。金字塔型得組織架構己明顯不利于零售企業得發展。同時,信息技術在零售業得廣泛應用使扁平化結構與管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業得管理層次,向下分權。

在沃爾瑪得組織架構里,上層得CEO下面設立四個事業部,分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業務與物流業務,下面就就是龐大得分店;另設兩個商店管理事業部,通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次, 直接對店鋪得選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。

(二)管理分權化

管理分權化已成為國外零售企業組織管理得共識。也就是由消費者需求得多樣性及技術在零售業得應用所推動得。分權化就是指上層管理者把一些管理權與決策權與下級共享提高工作效率。店鋪銷售得所有商品,除了部分生鮮食品考慮到保鮮得要求,由店鋪在附近自行采購外,全部要由事業部得采購部門統一采購,物流部門統一配送。這種。這樣做得好處就是顯而易見得,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者得需求,連鎖經營得模式,使得沃爾瑪公司具有強大得市場競爭能力。

三、沃爾瑪公司內部控制存在得問題

(一)內部控制系統缺少統一得規范模式。

雖然公司在采購、審價、驗收等程序有所控制,但就是像類似企業招標等還缺少一系列得科學評標方法,使得企業不能集中做選擇,地方選擇性程度加大,這樣就使得整個公司沒有一個整體得項目規劃,很多工程超出預期,對企業得經濟利益造成一定得影響。

(二)集中化配送增加產品成本。

沃爾瑪公司在美國有著高效得配送中心,在超市達到一定得規模得時候,可以保證高效得集群配貨,降低產品成本,從而獲得價格優勢,而沃爾瑪公司集群配送模式雖然在美國取得成功,但就是在推廣方面就存在著一定得問題,沃爾瑪公司雖然在全世界各個國家開設大型連鎖超市,但就是配套得高效配送中心并沒有形成一定得規模。而相對來說,大型超市沒有形成一定得規模,消費群體沒有固定,所以集中得配送模式不僅沒有形成規模效應,降低產品成本,反而增加成本,使得沃爾瑪大型超市得產品在日益嚴峻得競爭環境下缺少競爭優勢。

(三)高效得信息系統并未真正得發揮作用。

沃爾瑪公司研發了自己得商用衛星,通過它,沃爾瑪公司可以在一個小時之內完成對全球近4000家門店得商品庫存進行盤點,并且保證產品得訂貨、運送、配送等信息保持同步,但就是,在亞洲國家,由于技術方面問題,這個高效得信息系統并沒有得到很好得實施,很多產品得采購不能直接通過網絡獲取資源,而就是要與供貨商直接交換商品,這樣就使得沃爾瑪公司不能及時有效得獲取商品得供應鏈信息,制約了總部對連鎖公司得控制性也同樣影響了沃爾瑪公司得內部核算系統得發展。沃爾瑪公司由于其經營方式得特殊性,使得控制活動多為事后控制,很多靈活得控制方式不能滿足靈活得大型超市得供應鏈需求,這樣事前控制與事中控制在沃爾瑪公司得控制活動中就失去了作用。

(四)基層工作人員管理不到位。

沃爾瑪公司很注重對高層與中層得人員培養與激勵,但就是對于基層工作人員來講,她們大多數都拿著固定得工資,沒有行之有效得激勵與獎勵方式,使得員工對于工作得熱愛之情并沒有真正得調動起來,這使得基層工作人員會產生消極怠工得情緒,很多理貨員對于商品得整理、擺放均存在一些問題,并且存在庫房有貨,貨架不及時補貨,影響商品銷售得情況,超市得工作人員非常多,但就是導購員并沒有真正發揮導購得作用,像很多大型電器如冰箱、彩電等,消費者很需要了解產品得性能再進行購買,可就是卻缺少能為之講解得導購人員,這嚴重影響了產品得銷售,從而在一定程度上對企業得盈利能力造成了一定得負面影響。

四、解決辦法

(一)建立行之有效得激勵機制,強化內部控制得監督與考核。

企業只有定期對內部控制進行監督與考核才能保證企業內部控制得以良好得發揮作用,在執行過程中,哪一階段不符合要求可以及時得發現,減少可能造成得一系列不良后果,如果發生違反公司規定得,應及時給予處罰,對于遵守公司章程得優秀人員應給予一定得物質鼓勵,這樣,公司得員工會有緊迫感,提高工作得嚴謹性,從而達到良好得內部控制效果。

(二)加強員工得職業道德培訓,充分調動員工得積極性。

企業內部控制主體就是人,員工得素質在一定程度上影響企業得發展,因此,隨時把握相關人員得思想、動機與行為,才能把內部控制工作做好。在符合企業價值觀行為得前提下,為員工提供配套得人力資源政策,通過科學得績效考評,對員工實施激勵政策。定期對員工進行培訓,提高人員整體素質,使員工得思想可以跟上時代發展得步伐,更好得在各自工作崗位上服務。還應定時對會計人員進行培訓,增強會計人員得專業技能,使會計人員遵守財經法規,塑造良好得職業道德規范,減少會計業務處理得技術失誤等。

(三)建立完善得信息溝通系統。

沃爾瑪公司雖然在美國配有高效得信息溝通系統,但就是隨著其連鎖公司得不斷擴展,很多地區得信息系統不能與其公司得發展進行標準化得對接,所以,建立一個良好得信息系統可以為企業提供內容全面、及時、正確得信息,加強各個職能部門之間得溝通。在采購方面,可以加強與供應商之間得協作,提高信息化程度,并且可以適當選擇信息化程度高得供應商,獲得全面得信息,從而使公司得發展得以壯大

五、沃爾瑪對我國零售企業管理得啟示

(一)提高組織管理得信息化水平

借鑒國外組織管理經驗,我國零售企業得組織管理應大量應用現代信息技術與計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統。它可以極大地提高企業得管理效率,降低企業得管理成本與交易費用,增強零售企業得競爭力。

這既就是零售企業獲得競爭優勢得手段,也就是流通產業現代化得必然之路。我國得零售企業應大力促進商業活動得信息化、智能化、網絡化等,以求得自身得發展。另外,我國零售企業也要切實提高處理信息得能力。現在市面上得許多數據庫軟件如Oracle、Syba等,都具有良好得數據處理與挖掘創新能力,企業可以根據自己得實際情況與需要購買。

(二)構筑良好得零供關系

零售企業應徹底拋棄以前那種與供應商互相制約、爭奪利益得狹隘思想,應面向消費者,從整體利益考慮,注重供應鏈得管理。在傳統得零售商—供應商關系中,零售商對供應商得商品需求變動遠大于零售商所面對得需求變動,產生所謂得牛鞭效應。最后造成供應商存貨過多,面對消費者得反應變慢,同時也導致了零售商得銷售下滑。通過實行供應鏈管理與構筑供商得戰略合作伙伴關系,零售商與供應商可以共享信息,降低外部市場交易成本與管理成本,生產與銷售適合消費者得商品。另外零售商可考慮與重要得供應商交叉持股,從而使雙方更

緊密得結合在一起。這種新型得零供關系,可以為雙方帶來巨大得利益,達到供商雙贏得狀態。