裁員的模式與流程

2024年3月9日發(作者：英雄項羽)

裁員的模式與流程

1.裁員模式

1.1“美國式”裁員模式

裁員的歷史可以追溯到20世紀的七八十年代，以美國作為起始地并迅速蔓延至所有西方國家乃至全球，各個國家都通過模仿美國裁員的方式而達到企業裁員的目的。根據以往搜集的案例并進行分析，以下兩大類原因為歷史上美國采取裁員措施的主要原因:

（1)因經濟衰退導致企業不得不通過裁員來壓縮成本，是被動的裁員行為;

(2)作為企業的戰略性措施，結合企業內部發展戰略和外部環境變化的具體情況，對資本資源和人力狀況的具體調整，屬于結構性裁員。

奧地利著名經濟學家熊彼得(Joph Alos Schumpeter)在20世紀30年代提出了這樣的觀點:當企業處于良晚競爭中，市場會通過破壞性的變革對其自身進行重組。在熊彼得這類經濟學家看來，非經濟性的裁員行為以及由此在勞動力市場中引發的緊張情緒，正是企業追求改革、進步的表現。正如組織規模收縮理論中提到的，這樣的裁員表明了企業正在主動適應市場變化，追求更高的工作效率和更強的市場競爭力。

這種模式還可以用圖2.2進行展示:

以下幾點是美國企業采取這種方式的原因:

（1)將人力邊際成本和邊際收益緊密相連，當成本大于收益時，裁減員工以達到及時止損的目的;當收益遠大于成本時，將其作為擴大產業的信號，從而持續擴招拉高收益;兩種方法相結合以達到利潤最大化的目標。

（2)美國的法律制度和社會保障體系在經歷了本國歷史上的幾次大型裁員以后，磨練出了更為完善的法律制度和更加人性化的保障體系。法律明確規定了企業發起裁員后，該如何補償員工。若裁員存在任何種族、年齡和性別歧視，企業都將受到重罰。當員工失業后，可在社保局領取失業保險，若員工短期內無法

找到新的工作，政府還會提供再就業培訓的機會，甚至還可以領取福利救濟金。

（3)接上條原因，美國民眾己經能夠接受這樣的大規模裁員了，因而當這樣的事件發生在他們身上時，他們能夠接受并且及時調整心態，從而避免了企業和被裁人員可能產生的矛盾和沖突。

這樣的主動裁員方式雖然說對企業有益處，但也不能忽略其行為可能帶來的負面作用:員工忠誠度低，當有更好的工作機會來臨時可能會離開公司，這對企業來講反而是一種人力資源損失。這樣的事件一旦頻繁發生，會打亂公司的戰略計劃，影響公司未來的發展。

1.2中國裁員模式

中國在裁員這方面的研究成果相對于國外綿長的歷史而言依然稚嫩;對于市面上的人力資源書籍進行了大致的統計，結果表明在員工招聘，績效考核及晉升方面的研究較為深入涉獵也較為廣泛，但是對于裁員，這個在人力資源管理中舉足輕重的環節，相關研究則屈指可數。因此，在有正式的關于裁員管理的研究之前，中國企業創造出了多種具有“中國特色”的裁員流程。

對于一些民營企業來說，企業家在處理裁員問題時相對簡單直接:拍桌子讓你直接“走人”有之，安排其他員工拒之門外的有之，直接不見亦有之。這是由于民營企業家對法律的了解深淺不同，他們所使用的裁員手段并沒有統一標準，因此這樣不顧后果的行為很容易為企業帶來法律層面的風險。

而國內90年代出現的國企下崗潮，則是國企實施的“軟性”裁員方式。受到市場經濟競爭的影響，勞動力過剩，國企的產品、服務競爭力逐漸減弱，國有企業盈利能力開始走下坡路，很多企業開始實行定崗、定員的人事制度，因而國企開始大面積裁員。但是，對員工實行下崗分流，除了給予一定的經濟補償之外，企業還創立了像停薪留職、保留編制等制度，最大程度的弱化了裁員的本質。不僅企業層面試圖給予員工補償，政府也在最大限度地保障被裁員工的基本福利，以此初衷出發而設置的失業保險金，下崗職工生活保障，及其他社會福利也確實在實際生活中給員工們提供了更穩妥的保障。

相比起美國主動式的裁員模式，中國的裁員模式是被動的，是由市場環境和國家政策共同作用下產生的。由于許多企業的裁員行為是雇主或企業管理層于匆忙之中決定的，因而并沒有理論知識或科學依據作為支撐。當裁員流程中缺乏科

學的評估方法、裁員依據以及溝通方式，裁員的結果無法讓雇傭雙方滿意，最終背離企業裁員的初衷。長期以來，中國的企業文化中，資歷、人情往往是在公平公正之上的，若以這樣的依據進行裁員，將對公司有價值的人才“一刀切”，這樣不僅不能緩解企業經濟效益差、管理水平低的困局，還會使之進一步加重。

1999年，學者牛雄鷹第一次詳細介紹了裁員的過程。他認為，裁員包括對象的確定、策略的選擇和通過干預進行的過渡管理。它彌補了我國并未對裁員管理進行系統研究的空白。此外，唐鍍從裁員的方案設計角度，分析和研究裁員管理，他認為裁員早己不是“業績差”、“破產”公司的專用名詞了，許多業績好的公司己經把裁員作為一種管理手段，在企業管理中裁員己經成為一種現代組織的標準做法，甚至成為組織文化的一個部分。

2.裁員流程

從文獻資料得知，裁員己不再是那些持續虧損、瀕臨破產企業的特權，在過去的10年里很多業績良好的公司也會因為產品、服務需求的調整、戰略規劃的更新而進行有計劃地裁員。從研究看來，企業因具體情況選擇裁員類別并不難，裁員并非是員工自愿的離職行為，若在裁員流程上處理不當，極易放大消極情緒，將本己接近冰點的勞資關系繼續惡化，最終產生的負面影響可能遠大于其積極作用。因地制宜地采取合適的裁員手段才能幫助企業達到原定的目標，但以下四個階段是裁員過程中必不可少的:裁員前的計劃階段;做出決定階段;實施階段以及溝通階段。

（1)計劃階段:即裁員評估階段。當企業根據公司戰略發展或經營情況做出了裁員這個決定后，應第一時間制定裁員計劃，計劃需包含的要素有:時間、范圍、人數及其確定依據，裁員預算和費用類別。與此同時，公司管理層還需要與法務/律師團隊梳理裁員的法律依據，確保此次裁員是合理兼合法的。最后，公司需要設立專門的裁員管理小組，負責裁員整體事項。

（2)做出決定階段:由于該決定是要向員工發布的，所以裁員決定必須是有理有據的。裁掉哪些員工、留下哪些員工、最后希望達到什么樣的目標，這三個問題應該是裁員公告的框架。企業根據框架進行內容的擴充:制定裁員標準，確定裁員名單，確定賠償標準等。需要注意的是，如果裁員數量相對較大，企業還需考慮被裁員工工作的交接和手頭項目的進度是否會受到影響，是否需要進行分

批次的裁員。

（3)實施階段:因具體裁員數量和范圍而異。如經濟性裁員，其主要目的是控制成本，那么裁員小組需依次和被裁員工進行單獨的溝通，內容包括離職日期、確定裁員賠償金額、賠償金發放方式等一整套完善的裁員方案，必要時企業還應該為被裁掉的員工提供再就業培訓，就業援助等幫助。

（4)溝通階段:當企業發布了裁員消息之后，裁員的實施需要通過溝通進行落實，溝通就貫穿在裁員的全流程中。在與員工溝通中，為了避免可能出現的沖突情況，溝通由員工進行主導而推進，管理者扮演提供充足信息、提供積極溝通渠道以及對員工提出的問題有問必答的角色，也是有效溝通的關鍵。在溝通中需要注意回復的速度、回答的完整度和及時追蹤員工是否還有衍生問題。最后，對于被裁而離開公司的員工和在此次裁員工“幸存”下來的員工，企業在溝通的內容、方式、地點上都應有所側重。