思科的發展史-高級管理人員必讀

思科因愛而生

在美利堅合眾國的西部，豁然聳立著一座金山——舊金山，吸引的世人趨之若鶩。可以

肯定地說，當時去加州淘金的人超過了加州本地鴨子的數量。一部分人發了財，大部分的人

是看著別人發了財；財富與舊金山就像牛奶與水混合在一起，無法再分開。如今這一切都已

經被浩瀚的太平洋卷進了歷史，站在岸邊，惟有吟嘆蘇軾的“大江東去，浪淘盡，千古風流

人物”！

大家千萬別從這點文字中嗅出我要弄個“嘆”字，哀嘆是萬萬使不得的。當你從一座小山

上俯瞰舊金山全景的時候，不論是鱗次櫛比的鋼筋混凝土還是巍峨的金門大橋的鋼鐵架子，

都會讓你覺得相對于那些生著鐵銹的礦車來講是一種進步。隨著時間的推移，金子在人們的

心目中，已經逐漸褪色，且不說電視廣告上整天叫嚷著“鉆石恒久遠”,并且在扮演貨幣的角

色上，美金正在取代真金。在三藩市，前來朝圣的人并不是為了金山，而是為了硅谷。

硅谷不是礦物生產地，不生產硅的原材料，而是生產以硅為基礎的電子產品。這里是美

國高科技產業公司的聚居地，通俗地說，如果把全球各地區的高科技產業園區看成是品種各

異，品質不同，毛色相去甚遠，甚至連叫聲都各抒己見的一群亂哄哄的羊的話，硅谷便是那

只可以領頭的羊。對于硅谷，我不想多講，因為硅谷就像天空的響雷，“聞雷霆不為聰耳”，

老祖宗都這樣講了，我還在這里羅嗦什么，想起蠟筆小新頭上的兩個大包，我就不寒而栗。

提到硅谷，不得不說到斯坦福大學。我不是其校友，所以可以不帶感情地說三道四，但也實

在找不出可以貶低的話。因其在IT界的名氣已經逐漸蓋過曾以理工類稱雄的麻省理工學院。

其中一個例子就是，以貝爾實驗室為依托的亞美亞公司，在網絡產品的市場上，被思科擊打

得毫無還手之力，而后者就是從斯坦福大學走出來的。看來像我們搞信息技術的這些“埃踢

者”們，有機會還是要去這個學校弄個學位什么的，把自己的臉弄得金光燦燦一點，總是一

件快事。在這個蠢才橫行的世界里，就得以蠢制蠢，以俗制俗。夠了(打自己一個耳光),別整

太多的夫子酸了。

1980年的夏夜，斯坦福大學的校園并不靜謐。天上的月光還算皎潔，但是較之于地面的

燈光就顯得暗淡多了，憋了幾年的蟬們，為了顯示只有三個月的生命，大肆聒叫不停，讓人

們平添幾分急躁。在花枝掩映下的石凳上，坐著一對青年男女，女的面容還算姣好，但是從

她的言語神情中，分明帶著一個“悍”字。男的長得很是周正，在默然傾聽中，你能感覺出一

個“穩”字。女的正在向男的抱怨，并且這樣的抱怨已經不止一次了。他們是斯坦福大學的員

工，女的叫勒娜，男的叫博塞克，并且這兩個人的兩性關系已經得到法律的承認，所以大家

不要期望太多的獵奇。每個走過大學時代的人都一定有過寫情書的經歷，如果有的人說沒有，

那么他是沒敢送出去。勒娜在斯坦福商學院做網絡管理員，而博塞克在距其500碼之外的電

腦實驗室工作。新婚燕爾，夜晚的短聚不足以消解其思念之情，于是勒娜在上班時間，工作

閑暇之余便給博塞克寫情書。每個人好像都有這樣一個經驗，一旦用上鍵盤，便不愿再拿起

筆了。可是問題出現了，勒娜在電腦里寫完了一封情書，怎么拿給博塞克看呢？商業學院的

網絡和電腦實驗室的網絡不能互通，當然可以用軟盤拷貝過去，可是這樣就完全沒有了工作

中“偷情”的快樂。這也正是勒娜向博塞克抱怨的原因。好像歷史總是在不滿中被推進的，所

以也不要太多的教導人們如何用消極的方式去解除憂傷，化解不滿。抗爭要好于順從，對于

個人來講可能是個災難，但對于世人來說，可能是個大福。要知道勒娜竟然抱怨出了一個劃

時代的網絡產品——路由器。有了它，才有了我們今天的因特網，我們才得以在彈指間到達

世界的任何角落。

我們現在用的局域網絡大部分是以太網，說得學術一點，就是802.3協議加上802.2協

議。說得土一點，就是此網絡講的是施樂公司的方言。剛一接觸到網絡歷史的人確實可能有

點驚訝，因為現在的施樂公司臉上分明寫著三個字——復印機，可是以太網確實是在Xerox

Palo Alto研究中心（PARC）發明的。這就是歷史弄人，每當我們抓住歷史的長線回溯的時

候，總能看到抓住機遇者的喜形于色，同時又能看到失去機遇者的落寞哀傷。而施樂公司當

初的領導人中鐵定有一人屬于后者。現在當施樂公司站直了身軀，再踮起腳尖，也不及這些

網絡巨人肩頭的時候，她連嘆息都顯得那么蒼白無力。但是施樂公司絕對不是最后一個哀嘆

者。因為以太網的發明人，前PARC的研究員羅伯特?梅特卡夫雖然當時抓住了機會，成立

了著名的3Com公司，在榮光了些許時日之后，現在也變得步履維艱——主要是因為思科的

打壓。

愛情的力量真是偉大。那時博塞克用的網絡就是以太網，而勒娜用的網絡卻是DEC公

司的網絡。DEC公司用的是自己的網絡協議，也就是與以太網不一樣的語言，所以兩個網

絡之間根本無法互通。為了解決這個問題，他們發明了一個叫網關的設備，也就是后來所說

的路由器。路由器的主要功能有兩個，一個是選路，一個是交換。選路就是讓數據包找到正

確的目的地，交換就是保證把數據包傳到正確的目的地。它在ISO的七層網絡模型中屬于

第三層設備，它屏蔽了以下幾層設備的差異，即它不再在乎你的數據鏈路層的網絡結構，以

太網，令牌環，還是其他的什么網絡，都已經無所謂。它也有點像海洋運輸中的輪船，按照

國際慣例把貨物運到目的地，至于已經達到目的地的貨物怎么處理，那是你自己的事，所以

路由器只是一種中間設備。我們現在看到的路由器是比較貴重的網絡設備，它功能強大，外

表精美，可是當時它只是一個粗糙的盒子，不過連這樣簡陋的盒子也是得來不易。勒娜1998

年在美國公共廣播公司（PBS）的記錄片《網絡簡史》中對專欄作家羅伯特?克林莉說：“我

們從檢修孔里穿過電線，從下水道里穿過電線，我們自己制作了好多東西，就像打游擊戰那

樣。當然我們并沒有獲得任何的官方的允許，但是到最后，他們雖然不欣賞這種做法，但是

他們得到了網絡。”我沒有親身看到這段訪談，但是，我可以想象勒娜臉上洋溢著的微笑，

因為任何一個成功者在談及以前為了成功而蒙受的苦難時，那種自豪之情是溢于言表的。可

問題是，勒娜的這種微笑和自豪享受得當之無愧嗎？很難講，很多事情都是這樣好笑，為什

么許多名人出名之后，他的身世就成了迷，這就讓人類“趨炎附勢”的本質暴露無遺。我現在

說我出生在哪里都不會是謎，因為我出生在哪里都無所謂，可是我一旦出名之后，許多人就

開始忙碌了。在信息產業風云變幻的當代，這種幽默更是比比皆是，就連搞IT的人昏迷三

天三夜一睜眼都會認得的TCP/IP協議，現在也不知道究竟是誰最先發明的。其實，細想起

來，這個也不重要，真正搞技術的人都是一些大腦發育不全者，他們對外界的名利刺激不太

敏感。倒是一些悲天憫人者，到處按照自己的標準去散步愛心，看見一只猿猴無“衣”無“銬”，

就把它弄過來，穿上衣服，關在屋子里養著，可是那只猿猴可能正在罵你的祖宗。沒關系，

連它自己也罵了。說這些話沒有別的意思，就是想說，我們不要在這些問題上太過較真。

我們大家都一直以為路由器是由勒娜和博塞克夫妻發明的，但是由于一個叫做湯姆?瑞

德弗萊舍的老頭的介入，使我們改變了看法。不知道這個老頭與伊戈（Yeager）是什么樣的

關系，反正這個老頭三番五次的撰文鼓吹伊戈才是路由器的真正發明者。他說遠在1980年

的6月，伊戈就弄出了一個以DEC的PDP11/05為基礎的軟路由器。一年以后，他又整出

了一個完整的路由器操作系統，這個系統可以直接運行在硬件之上，而這個時候勒娜的老公

博塞克對路由器的技術還找不著北呢。是呀，勒娜和博塞克已經名利雙收了，難道還不讓人

家伊戈出點名嗎？但我就不知道伊戈與剛才提到的那只猿猴的脾氣是否有些相近了。湯姆?

瑞德弗萊舍這個老頭原來是斯坦福大學醫學院的一個醫學圖書館的主任，當年伊戈用他的軟

路由器把醫學院和計算機學院的網絡連接了起來，這老頭對這件事情非常清楚，并且他一個

主要的論據是，勒娜夫婦于1986年在斯坦福大學的技術注冊中心注冊了一個軟件，也就是

最原始的路由器操作系統，而伊戈被注冊為主要的發明人。并且他們的這個軟件還獲了獎，

而且獎金的85%都給了伊戈。有趣吧，沒有人會對錢產生憤怒，可是為了釣一條大魚，先

要花掉魚餌的費用。這個問題看起來很簡單，可是真正有多少人把握得準呢！打住，我斷定

沒有那么復雜，不是因為人格高潔，而是那時候根本看不到大魚在哪里！

這個老頭的文筆還算是不錯。就摘錄他的一段話吧：

那夫婦倆的貢獻在于他們實現了該技術的商業價值，他們的貢獻不可否

認，但是伊戈的貢獻也不應被否認。而他卻從來沒有從該企業中獲利，也沒有因為他對思科

成立和成功的巨大貢獻而獲得公眾的認可。

我認為那夫婦倆發展網絡和路由器技術的故事很像那種（新聞采訪的）

原聲摘要播出。聽上去很好，但是隱藏了很多復雜性。任何一個到過硅谷的人都知道，每一

個公司背后都有著除創立人之外同樣對創立作出巨大貢獻的人。但是在描述某家公司故事的

時候，太復雜會令人困倦，所以很多東西都被刪去了。好的市場人員和制造神話的人們都知

道其中的玄機。思科早期的市場人員應該明白那夫婦倆的故事是怎樣的。

其實這個老頭說的還是很不錯的。在當今時代，我們崇尚自由與真相，雖然自由可能由

獻血去換取，真相以惡心為結束。因為思科的創業者們都以自愿或被迫的方式離開了思科，

所以現在的管理者們都對這件事一筆帶過。他們只是這樣講：思科于1984年由一群來自斯

坦福大學的科學家成立了。也許思科有什么難言之隱，但是它還是發展成了今天這樣的帝國，

并且發展壯大不再系于一兩個人的辛勤奔勞與靈光閃現之上。這對思科來講可謂是一件幸

事，而對它的競爭對手如3Com公司、北電公司以及中國的華為公司來講，又豈不是一件憾

事。

在勒娜夫婦的幫助下，斯坦福大學把擁有的5000臺電腦完全連接在一起。這不能不說

是斯坦福大學在信息技術方面領先于其他學校的一個重要原因。但是當勒娜夫婦向斯坦福大

學建議，要把這個路由器技術商業化并向社會廣為推廣時，斯坦福大學對這個建議予以拒絕。

真搞不清楚，斯坦福大學一向傲視其他大學的一大優點就是其創新性，為什么這次例外？我

本來還想到的是甲骨文的總裁拉里?挨里森在耶魯大學演講的那句話：“你們全完了！”可是

又一想，不完全正確。因為斯坦福大學走出了諸多的IT巨人，惠普、Varian公司、升陽電

腦以及其他很多高新技術的品牌都產生于該校或由該校支持。1938年，斯坦福的第一位電

機工程的教授弗萊德?特曼（全世界第一個）自己拿出了538美元借給William Hewlett和

David Packard（惠普公司的兩位創始人）去發展他們的第一個設備——視聽振蕩器。該設備

是在一個停車庫里組裝完成的。（這個車庫后來成為了一種象征，惠普公司于2000年花了

170萬美元買下了它。現在該公司的CEO Carly Fiorina用它作為一系列電視廣告的背景。）

升陽電腦是于1982年由斯坦福的學生卡斯勒、貝克圖謝姆、麥克尼利以及來自伯可利的教

授比爾?喬伊一起創立的。該公司的名字是斯坦福大學網絡（Stanford University Network）

的首字母縮寫。不久以后，貝克圖謝姆也加入了思科。不管怎樣。勒娜夫婦還是沒有聽從斯

坦福大學的要求，而是獨立地按照自己的意見，把這項技術商業化了。孫子說：“將在外，

君令有所不受。”能這樣做的人，可以說將是好將，君是好君。勒娜夫婦之所以能這樣做，

也是斯坦福的創新精神使然。所以我們也可以說，最終斯坦福大學還是贏了，因為現在網絡

巨人思科無論如何也甩不掉斯坦福大學的影子。

說到這里，大家一定會在腦海中浮現勒娜夫婦神仙眷侶的圖景，羨慕他們的心有靈犀。

而這樣的圖景真的那么真實嗎？讓我們看看他們是怎么走在一起的吧！在斯坦福，男生能洗

洗澡，刮刮胡子，就已經是很不錯的了；略施粉黛的女生立刻就能招蜂引蝶。男人全部抱著

征服世界就能征服女人的思想，而女人在征服男人的同時也不忘征服世界。所以，在斯坦福，

對伴侶的選擇是如此的簡單，而讓他們相守一生一世，也幾乎是不可能的。所以知足常樂絕

對不是自欺欺人，因為任何公認的幸福下面，都掩蓋著不為人知的不幸。斯坦福大學這些舉

世矚目的精英們，可以從容地接受人們仰慕的視線，卻走不出內心的失落與孤獨。據勒娜的

回憶，她當時非常想找一個男朋友，可是斯坦福不善交際、木訥的文化氛圍已到了極至。她

說：“我簡直不能把他們中的任何一個帶回家給我的父母看。但是博塞克的衣著整潔，洗過

澡，而且懂得使用銀具，這就夠了。我于是就被吸引了。”而對于博塞克來講，他喜歡的是

勒娜的幽默與機智。就是這樣的一些理由就讓他們結合了。這就夠了。就是這么多，沒有高

山流水，沒有心有靈犀。我們現在是否認為擁有一個知心愛人是最大的財富呢？以后在不停

的奮斗中，能否這樣講：“我已經不再需要什么別的財富，我之所以奮斗，是讓我所愛的人

更加幸福！”但是勒娜夫婦與其說是兩性伙伴，還不如說是工作拍檔。當然，他們也有他們

的樂趣。比如說，勒娜要想讓丈夫閉嘴，她就說：“Control加上D！”（這是電腦鍵盤上的

刪除指令）在他們的公司里，丈夫是主管技術的，而妻子則是一位天性完美的搭檔——充滿

激情的、野心勃勃的、活力十足的女人。這樣的女人注定要與男人為敵，但是在父系社會中，

也注定她要失敗。她應該練練中國的太極拳。

思科的英文名字是Cisco，連同它著名的金門大橋標志，現在已經風靡世界。如果你是

搞信息技術的，當別人談到思科的時候，你做迷惑狀，那么他就將更加高談闊論，對你不加

提防，因為他判斷你不可能是一個內行的人。關于Cisco這個名字的來源，有兩種解釋。第

一就是摘自San Francisco（舊金山市）后面的幾個字母，第二就是取自勒娜的嬸嬸家的一個

小地方的名字。還是前者比較可信，因為思科的圖標，絕對取自金門大橋，勒娜嬸嬸家的農

場絕對沒有類似這樣的建筑。一開始最前面那個C是小寫的，但是1995年以后就改成了大

寫。主要是因為很多報紙或者雜志都在抱怨，影響了他們的版面美觀。勒娜雖然野心勃勃，

但是思科市值達到5000億美金的事實，也超出了她這個小婦人的想象之外。雖然當時選擇

cisco這個名字，多少帶有沾光的意味，現在已經很難講，是舊金山市讓思科更加出名，還

是思科讓舊金山市更加出色。巍峨的金門大橋是舊金山市最著名的景觀之一，它橫跨金門灣，

把兩邊隔灣相望的人們緊緊聯結在了一起，這正好符合思科生產的網絡產品的寓意。金門大

橋始建于1933年1月，1937年5月通車。橋長2.7公里，橋塔高224米，橋墩深30米，造

價3500萬美元，共使用10萬噸鋼鐵，63萬立方米混凝土。鋼纜重22000噸，鋼纜所用鋼

絲總長達8萬英里，可繞赤道三周。橋設計擺度為27英尺，可承受每小時100英里的風速。

金門大橋建成時是世界上最長的吊橋，它的雄偉壯觀是無與倫比的。這也暗示了思科的雄心

理想。每當清晨傍晚，金門大橋總是矗立在云霧之中，顯示其高處不勝寒，思科現在也當有

此感覺。可以這樣說，勒娜設計了這個標志，她對思科的貢獻是無與倫比的。她不僅創立了

思科，而且給了思科智慧，讓它獨立走向遠方。更讓勒娜與其他人始料不及的是，金門大橋

經歷過1989年10月17日強度8.1級大地震，仍完好無損。這是否意味著，思科能經受得

住網絡泡沫“地震”的打擊，依舊會高歌前行！

現在Cisco這個名字，有時在美國也能弄出笑話。因為現在有一家叫Sysco的食品快遞

公司聲名鵲起，所以對于那些家庭主婦來講，可能會分辨不清，所以思科CEO錢伯斯在1999

年的一次演講中開玩笑說：“我媽媽現在都還以為我為食品公司工作。”

勒娜夫婦飽嘗了創業時的艱辛。因缺乏資金租賃場所，只好充分利用車庫、臥室和客廳。

說到這兒，好像每個IT巨富的發家史都與車庫有關。這是為什么呢？我們好像都沒有車庫，

難道就不能發財了嗎？這當然是說笑。因為美國寫字樓的租金都很貴，這些創業者，不得已

才用車庫。我們中國的房租比較便宜，正好也買不起車，更別說車庫了。要想創業，租個公

寓也就行了。言歸正傳，勒娜夫婦是在和博塞克的父母同住的房子里建立公司的。他們買了

二手的大型機并把它放在車庫里。一個臥室用來做實驗室，另一個作為辦公場所，客廳用來

組裝和實驗。他們雇用朋友，最大限度的使用信用卡。說來有趣，我有時真的發現人的本性

中有一個“賤”字，一般來說，大多數人都能直面艱難，而很少有人能夠抵御糖衣炮彈。創業

難。守業更難的感慨，也就從此而來。

第二章 摩格里奇時代

現在思科的CEO錢伯斯頭上光環耀眼，但不要忘了，錢伯斯之所以能夠達到今天的高度，

是因為他站在“巨人”肩膀上的緣故，這個巨人就是摩格里奇。很多人都知道思科，都知道錢

伯斯，但是對思科的第一任CEO摩格里奇卻不太熟悉。事實上。思科現有很多東西的基調

都是從摩格里奇那個時代就定下來的，錢伯斯所作的只不過是把它發揚光大而已。就像中華

民族引以為驕傲的大唐王朝，唐太宗李世民功蓋寰宇，名振九州，但是如果沒有唐高祖李淵

的大智大勇，沒有他建立大唐王朝，又何來李世明的貞觀之治？摩格里奇在思科中的位置就

像唐高祖李淵，其業績在思科的光輝歷史上是不可磨滅的。

入主思科

我們已經在上一章講過，勒娜夫婦千辛萬苦地去尋找投資商，最終找到了瓦倫丁，但是老謀

深算的瓦倫丁提出了一個條件，就是由他本人來組織管理團隊。沒有仔細考慮的勒娜夫婦答

應了這個條件，而瓦倫丁在這一點上也是“言出必行”，他依然讓勒娜擔任主管客戶服務的副

總裁，讓勒娜的老公博塞克擔任首席技術官，而公司總裁的位子卻是虛位以待。一切就緒。

瓦倫丁開始四處為思科物色新的總裁。

瓦倫丁雖然是一個風險投資家，但是他為思科尋找起“如意CEO”來卻是盡量避免風險。瓦

倫丁在風險投資領域有著豐富的經驗，他知道思科這類小公司的特點是沖動有余而穩重不

足，所以他決定找一個年齡比較大，性格比較成熟穩重的人，認為只有這樣的人才能既保持

公司的穩步發展，避免因為急躁冒險而翻船。另外，瓦倫丁還加了一點私心，那就是這個人

最好屬于“財政保守派”，也就是比較節儉，人以群分嘛，瓦倫丁本人就是一個比較節儉的人。

比較有趣的是，這樣的人往往只能在瀕臨倒閉的公司才能找到。老子說過：“大道廢，有仁

義，國家昏亂，有忠臣。”現在變成了“公司要倒閉，有好CEO。。不過這確實也有它一定

道理，因為在公司出現困難的時候，往往容易凸現管理人員的才能。經過不懈的努力，瓦倫

丁終于找到了一個他自己認為符合條件的人，而這個人正在”從絕望中尋找希望，他就是約

翰?摩格里奇。從此，思科的命運開始了變化，而摩格里奇的生命也因此“終將輝煌”！

命運也就是這樣弄人，摩格里奇來到思科之前，可以說一直在逆境中生存。難道人的命運真

的是上天安排好的，讓你來到天堂之前，先讓你穿過地獄！摩格里奇在來到思科之前，在網

格系統公司任CEO，網格系統公司在當時生產筆記本電腦，應該說是比較前衛的，但是因

為其“早產”了一些時間，筆記本電腦的黃金市場時間還沒有來到，并且那個時候筆記本電腦

速度慢、價格高，所以網格系統公司是慘淡經營。常言道，時勢造英雄，網格系統的運勢不

好，摩格里奇縱有姜子牙之才，對網格系統公司的現狀也是無能為力。摩格里去的那些日子

真是不堪回首，他曾對硅谷的記者薩烏斯維克說：“每個公司都有自己的特征，你有沒有遇

到過一個公司有沒完沒了的麻煩？網格系統公司就是這樣。每天我回到家，我的夫人就會問

我公司又發生了什么事，而且確實有事發生：又一個供應商退出了，政府對平面液晶顯示屏

征收100%的稅收……簡直沒有結束的一天。”

摩格里奇出生在美國威斯康星州東南部港口城市密爾沃基的一個叫做烏瓦圖薩的郊區，他的

童年并不怎么愉快，因為他的家庭并不是很富裕，而一個不是很富裕的家庭也是很難滿足孩

子的貪婪欲望的。不但是摩格里奇的家庭，整個20世紀30年代到40年代的美國都并不像

現在這樣強大，因為那個時候第二次世界大戰剛剛開始，美國也剛剛開始大發戰爭橫財。摩

格里奇在烏瓦圖薩東部高中讀書的時候，遇到了現在的妻子弗朗科弗絲。以中國人的觀點來

看，摩格里奇屬于早戀的類型，這種孩子一般來講是沒有出息的，不過這種眼光現在看來也

應該改一改了。摩格里奇和女朋友高中畢業后一起考進了位于麥迪遜的威斯康辛州大學，并

且在1995年的夏天，也就是他倆剛畢業的時候走進了教堂，結為秦晉之好。畢業之后，都

面臨著職業的選擇問題，弗朗克弗絲成為了從事特殊教育的老師，而摩格里奇則應召入伍，

去了美國空軍服役。

服役期滿之后，摩格里奇又回到了常人的社會，一開始在一家公司里面做推銷員，后來加入

了Honeywell信息系統公司，并且一直干到1980年。離開Honeywell以后他又加入了Stratus

電腦公司任市場部的副總裁。1986年，他被聘為網格系統的總裁，而這就是他煩惱的開始。

從1986年到1988年中期這短短的不到兩年的時間里，摩格里奇承受了比以前幾十年加起來

都多的煩惱，他這個對生活的要求本來不多的人都開始慨嘆上帝的不公，更讓他感到雪上加

霜的是網格系統公司最終還是未能經營下去，落得個“賣身求生”的下場（網格系統公司在

1988年中期被泰德計算機公司收購）。

實際上，在網格系統公司和泰德計算機公司就收購一事進行接觸的時候，摩格里奇就已經接

到了瓦倫丁的邀請，但是這個時候的摩格里奇已經是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”了。他對再

謀職業一事表現得小心翼翼，甚至把自己做了多年的推銷員的經驗派上了用場，絕不聽信瓦

倫丁的一面之詞，而是暗地里搜集情報，充分了解思科的情況。當然，摩格里奇用的方法在

當時還是個秘密，后來他才把他的“秘密”公布了出來，他說：“我拿到了一份思科的客戶名

單，這個名單很短，就幾十個而已。我給所有的公司都打了電話并聯系上了其中的8個。我

問了他們3個問題：你們最近使用思科的產品嗎？你們喜歡該產品嗎？你們打算購買更多

嗎？8個客戶對所有的3個問題都回答了?是的?，于是我被說服了。”當然，摩格里奇加盟思

科可能還有另外一個原因，那就是按照慣例，一個公司被另外一個公司收購之后，公司原來

的CEO將被解雇。所以當網格系統公司被泰德計算機公司收購之后，摩格里奇就面臨著下

崗的危險，既然思科正好在這個時候送來了橄欖枝，他當然也就順水推舟，接下了思科的這

份工作。當然，摩格里奇可能做夢也沒有想到，自己大器晚成，將在思科取得很大的成功。

公開發行股票

IPO是所有的小公司都夢想的一件事情，它對公司的員工來說意味著什么呢？財富！尊嚴！

權利！理想！什么比喻都不過分！一個窮的要命的公司通過IPO就能立刻成為腰纏萬貫的

大款，有了錢，公司就更加容易招兵買馬，拓展市場。現在有些公司想起IPO 來可能恨得

牙根都癢癢，因為現在的公司想要上市實在太難了，不是公司上市的程序繁瑣，而是上市后

獨立發展壯大困難重重，難道不是嗎？現在的市場已經是虎豹橫行之地，任何公司即使想在

這樣的環境下茍延殘喘已經是不易，還談什么發展？所以一般公司的選擇都是被思科這樣的

公司吃掉。而思科要上市的時候。路由器市場還是一片荒蕪，那個時候人們所擔心的只是思

科的生命力有多強，誰也不知道思科能獨自在這樣的荒野上跋涉多久。

我們知道，摩格里奇、瓦倫丁和勒拿夫婦之間存在著個人矛盾，他們很少能在一件事情上達

成協議，但是當時的IPO計劃大家卻都沒有反對。是呀，誰會和錢過意不去呢？可是大家

對彼此都沒有信心，對思科上市的“錢景”有信心嗎？有人會理會思科嗎？人們會買思科的股

票嗎？大家心里對這事都沒有底。這個時候，一個來自摩根斯坦利公司的叫做喬治?凱力的

人出現了，他訪問了思科，并且積極地鼓動摩格里奇盡快實施IPO計劃。喬治?凱力聲稱他

的研究表明思科至少領先它的競爭對手2年（真不知道他是怎么研究出來的，他根本不懂技

術），已經有實力創建產業標準并擁有像美國軍隊、波音、惠普、通用電氣和摩根斯坦利這

樣的用戶。他還說，在1989財政年度里思科盈利420萬美元，在1990年的第一季度又盈利

250萬美元，這個數據很有吸引力。

1990年2月16日，思科的股票在許多人的懷疑和期待中上市了，上市那天波瀾不驚，該股

票以每股18元開盤，以每股22.20美元收盤，并且當時的購買者大多數是機構。我們來看

個廣為流傳的例子：如果你在上市當天購買了1000美元的思科股票，到1999年你的股票就

值10萬元。因為當時的購買者大多數是機構，所以散戶中很少有人賺到了這樣的錢，而那

些機構購買者則發了大財。思科股票走紅了之后，因為喬治?凱力總是鼓動大家購買思科的

股票并讓人們一再發財而被華爾街稱為“思科先生”。現在回想起來，這喬治?凱力說不定是

思科的一個“大托兒”，因為有了他的大力鼓動才有了思科超過5000多億的市值。

錢賺到了，可是有的人卻該離開了，公司的創始人勒娜在公司大部分人的反對，無奈的離開

了思科，他的丈夫博塞克也離開了，詳情前面已經談到。

性情中人

摩格里奇奠定了思科的文化基調。其實從勒娜開始，思科已經有了一些文化雛形，比如說崇

尚競爭、以客戶為中心、富于冒險精神以及比較開放等。摩格里奇把這些不成形的東西固定

下來，并且加入了信任和實用主義。摩格里奇給人的印象比較溫文爾雅，說話做事保持君子

風度，他雖然穩重，但不木訥;雖然老道，但不虛偽。從根本上說，他是一個性情中人。

在思科聘用的優秀人才中，芭芭拉是第45個被聘用者，也就是摩格里奇第一個被聘用的人，

她在思科工作了長達10多年。在她的任期中，她曾經不止一次地見證過摩格里奇對公司文

化的堅持。她對一位記者說：“有時候要在他手底下干活是件難事，因為他總是毫不掩飾地

將他心里的想法說出來。”換句話說就是摩格里奇經常口無遮攔，不給別人留情面。她和記

者還談到有關摩格里奇的一個故事：有一次一個員工跑到他那里抱怨思科股價的下跌導致自

己的股票比新來的員工還少，摩格里奇不假思索的回答道：“你可以辭職看看我們會不會重

新雇你呀！”他就是這么直率，但是這種直率也有讓人受不了的時候，有一次他竟然把老好

人錢伯斯惹怒了，錢伯斯于是對他說：“如果你不想聽到答案的話，就不要提出問題！”

摩格里奇不善外交，直接隨意的性格成為了他最大的特點，不僅僅是他的下屬深有體會，連

同他平級的人也能感受到這一點。在和其他公司的CEO談判的時候，他總是隨意的脫口問

道：“到底誰會在這場交易中發財呢？”結果當然使在場的CEO們都很尷尬，但是正是這樣

的個性讓摩格里奇與眾不同。瓦倫丁曾經說過：“摩格里奇有一個我認為非常重要的個性特

征，那就是一種成就非凡的能力。”這樣的評價一定有它的道理。摩格里奇雖然性格直率，

但是與員工的關系非常融洽，有時候他甚至會給員工整一些“葷段子”，比如開會的時候他會

對那些剛結婚的員工說：“說說看，你們昨天晚上都做了些什么？”而當他面對一些難題的時

候，卻總是表現得冷靜而深邃，回答問題滴水不漏。

掌舵思科

IPO是件好事，因為公司募集到了錢。可是弄不好也可能變成壞事，因為公司的經營也必須

變得更加正規透明，并且會受到所有股東的持續監督，所謂水能載舟也能覆舟，弄不好也可

能雞飛蛋打，所以，一般的公司在IPO后的日子還是很艱難的，不知是摩格里奇的運氣好

還是思科的運氣好，摩格里奇的性格和所經歷的一切好像都是特別為思科的這段日子而設

的。別忘了，摩格里奇在來思科之前就沒有過什么好日子，所以他特別能適應那種艱難的情

勢。當他還在Honeywell公司工作的時候就已經得到了很多的教訓，那時公司總是制定很高

的目標而總是不能夠達到，所以思科在摩格里奇的年代沒有什么五年計劃，摩格里奇說：“我

們只制定一年計劃，并有80%到90%的把握可以達到它們，我們還會根據具體情況適當地

改變計劃，總之一切都要小心翼翼！”摩格里奇說這句話的時候可能半開玩笑半認真，因為

謹小慎微確實不是一個處在IT前沿的公司應有的做法，況且承認自己的謹小慎微確實是需

要勇氣的。孫子說過：“怯生于勇”，難道摩格里奇真的對思科的發展了如指掌，說出這樣的

話，是因為自己有極大的信心？不管怎么樣，如果說以成敗論英雄的話，那么摩格里奇在當

時所做的一切都是對的，因為思科一直在穩步快速地發展。

摩格里奇的所作所為不像一個大公司的CEO（摩格里奇也從來沒有在大公司做過），更像

一個作坊主。當然，思科當時也不是什么大公司，所以它可能更需要一個小公司的管理人。

幸虧有摩格里奇，否則如果一開始就不切實際，眼高手低，也許思科這艘未來巨輪早就擱淺

了。摩格里奇創立了一個結構非常緊密的管理團隊，這個管理團隊的意志就是摩格里奇的意

志，它可以管理到思科所有方面的運作，聽起來真有點獨裁的味道。摩格里奇還建立了思科

的組織框架，他把思科分成生產、客戶支持、財務、人力資源、IT、銷售、產品策劃以及研

發八個部門，除了最后兩個部門后來由于產品線的擴大而被分散了以外，該劃分一直作為核

心組織形式延續到現在。

摩格里奇還有一個顯著的特點就是節儉，換句話說就是有點“摳”，這種“品質”最容易在一些

小公司的身上得到體現。不過這也不能怪摩格里奇，因為他以前的他、日子從來就沒有富裕

過，總是在經濟困難的公司工作。當然，說到節儉，摩格里奇也不是頭一個，思科的創始人

勒娜夫婦也是節儉著稱，勒娜夫婦在日常生活上節儉不說，而且從來都用信用卡付帳（減少

動用現金）。不過思科當時也真的很窮呀！摩格里奇把節儉的精神在思科發揚光大，他從來

沒有花過從紅杉募集來的那250萬美元的風險資金，并且延續了勒娜夫婦的傳統——節儉和

用信用卡付賬。他從來不穿高檔西裝，他的西裝經常來自雜貨店，而他自己對這樣的事不以

為恥，反以為榮。他在其他一些小地方更是能省就省，在生活中“吝嗇”得幾乎讓人難以接受。

瓦倫丁是思科的第一任董事長，他說摩格里奇是他認識的總裁中惟一比他自己還要吝嗇的

人。瓦倫丁說：“我已經非常吝嗇了，但居然還有人提醒我說如果你和他一起進餐，千萬不

能讓他點酒。我一直都是按照這個建議做的。”摩格里奇把他個人的節儉習慣完全移植給了

公司，讓思科由上而下都接受了這個理念。

摩格里奇的節儉當然不只是因為以前過著“貧困”的生活，因為不管怎么樣，摩格里奇一直從

事的也是高層管理職業，真正缺錢是不可能的。摩格里奇來到思科的時候已經55歲了，而

在他精力旺盛的時候（40到50歲之間），卻正是美國經濟萎靡不振的時候，也正是東亞經

濟崛起的時候。日本和亞洲四小龍的經濟蒸蒸日上，全世界的人們都為亞洲的經濟發展速度

感到驚詫，也都很想知道這其中的道理。后來經過研究發現，這些國家和地區都有一個共同

的特征，那就是都與儒家文化有著千絲萬縷的聯系，于是有些人便把這種經濟叫做儒家文化

經濟。這種經濟模式受到很多人的推崇，而這種模式最顯著的特征之一就是節儉。摩格里奇

作為一個高層管理者，對這個現象肯定不能充耳不聞，所以我想他多少也受到了中國儒家文

化的影響，節儉而不吝嗇吧！

摩格里奇雖然節儉，但是在公司的發展方向從不吝嗇，甚至還有點大手大腳。在1992年的

時候，隨著公司的發展壯大，思科需要的辦公區域越來越大。這時的公司就像一個長得很快

的少年，去年的衣服今年已經穿不下了。思科最早購買辦公室的時候，雇員只有10個人，

而到1992年的時候，其員工數量已經超過了800人。面對這個情況，摩格里奇建議購買北

圣何塞的一塊50英畝的地產。董事會一開始并不同意，他們認為那塊地產不是很好，而且

價格很高，反正就是物有所不值。但是這個時候摩格里奇表現出了少有的沖動，他堅持認為

這是一個正確的決定，并且找出各種理由來進行自我支持，最終胳膊擰過了大腿，摩格里奇

如愿以償，思科買下了那塊地。摩格里奇購買新的地皮，建設新的總部，這種做法已經很少

有小公司領導人的特征了。所以，大家也就越發相信他就是那個“運籌帷幄之中，決勝千里

之外”的將領了！

摩格里奇的工資在硅谷的CEO里面算是很低的，他的后繼者錢伯斯還把這一傳統發揚光大，

把自己的年薪降到了1美金，當然在思科中賺錢根本不靠這個，否則錢伯斯連私人飛機的油

錢都出不起。摩格里奇還制定了思科只報銷經濟艙機票的規定，他總是告誡那些管理人員出

差不要坐頭等艙，在一次經理會議上，他甚至把所有的椅子都裝飾成經濟艙和商務艙的樣子。

最有意思的是，這個老頑童竟然還教他的下屬們玩“事實頭等艙”的游戲，就是讓他們從頭等

艙路過的時候，順手把頭等艙的拖鞋和氧氣面罩給拿了，這樣實際上也相當于坐了一回頭等

艙。這當然是玩笑，對于他來說，做生意與奢侈無關，只與態度有關。他所不愿意看到的是

那些管理人員自認為自己有資格享受比別人想有更好的待遇。他說：“有的人坐了一回頭等

艙，有的人沒有，他為此得到了禮物，而別人卻沒有，你可以這樣運行公司，可永遠別指望

員工會為你賣命！”為了表明態度，他自己也只會乘坐有優惠券的航班，這樣他只要積攢夠

了一定的旅程就可以享受更多的優惠。正是摩格里奇的以身作則奠定了思科節儉的文化氛

圍。

摩格里奇也有因為節儉遭致員工不滿的時候。大家都知道，為員工提供免費飲料是硅谷公司

的一個傳統，當然也被思科的創始人勒娜夫婦采用，但是摩格里奇接任以后不久，這個節儉

的CEO便開始將免費飲料數量由50種減到24種。這引起了員工的強烈不滿，譴責的郵件

充斥著整個公司，他們抱怨“二等公民”待遇，埋怨摩格里奇的吝嗇，不用說，這個減少飲料

的策略只持續了一周時間就“壽終正寢”了，摩格里奇向所有的員工做了妥協，但是它也總結

出了一個道理：那就是永遠不要承諾說永遠可以提供什么東西。

建立客戶關系

與客戶搞好關系也是思科文化最重要的方面之一，摩格里奇也承認思科之所以獲得如此快速

的發展，是因為他有著堅不可摧的客戶關系（當然了，每個公司的CEO可能都這么認為）。

那個時候思科的主要客戶是一些大公司，思科根據“知己知彼，百戰不殆”的原則，通過對競

爭對手和市場的仔細分析，制定了一種獨特的銷售方式，即不向技術人員而向高層管理人員

推銷產品，而推銷員出身的摩格里奇自然是銷售主力。選擇這樣特殊的銷售方式一方面是技

術人員對于選擇什么樣的產品不能做主，另外一個比較重要的原因就是摩格里奇根本不懂技

術，對著那幫技術人員根本解釋不清楚，而其他公司的很多高層管理人員很多也不懂技術，

他們只關心這些東西究竟能給他們公司帶來什么樣的好處，而這正是摩格里奇的強項。這個

策略的實施，很快就使得思科在大公司高層管理人員中名聲大噪，而這個時候思科在一些小

的公司的管理者和大眾中的知名度還是很小的。所以思科的員工才會經常開玩笑說：“我們

就是那個人們沒有聽說過的非常重要的公司！”

1990年以前，媒體上很少出現對思科的報道，這也是摩格里奇連同思科的路由器不為人知

的一個原因。不過沒有關系，思科的客戶都在網上，其卓越的產品和服務在行業里贏得了頗

佳的聲譽，這些客戶都稱贊思科是互聯網時代的奇跡，而在這個時候，一般的人才剛剛接觸

到互聯網。摩格里奇非常主張思科要不斷創新為客戶服務的方式，比較具有諷刺意味的是，

被斥為不懂管理的勒娜也持有這個觀點，我們甚至可以設想摩格里奇的這個觀點就是從勒娜

那里“抄襲”過來的。不過就像我們大家知道的那樣，單純“抄襲”是遠遠不夠的，任何一個策

略從萌芽到成型都要經歷一些過程，而思科為客戶服務的方式也是一個不斷創新的，不斷改

善的過程。勒娜走后，奧萊德代替了她的職位，任主管客戶咨詢的副總裁，而馬克?托尼森

任思科客戶咨詢部的經理。他們通過調查研究，不斷修改，最后形成了思科客戶服務的四大

模式：聽取客戶意見，聘用技術型銷售人員，使用因特網，幫助客戶實行自助。下面我們具

體來看看它們的內容：

公開發行股票

我們知道，互聯網的主要使命就是讓人們的溝通更加便利。而思科的產品則是構建互聯網的

主要材料，所以思科善于與客戶溝通好像是一個比較自然的東西。摩格里奇非常樂意聽取客

戶的意見，他想知道客戶真正想要的是什么，并且盡量滿足他們的需求。他認為，只有客戶

需要的東西才是最有價值的東西，而只有客戶的需要得到了滿足，思科才可能期待將來有更

大的合作。所以在思科，是客戶的意見指導產品的研發，思科自己從來不自以為是地推出新

產品，它總要先問問客戶，看看這種產品是不是客戶所真正想要的。

聘用技術人員

思科在1992年以前都沒有為產品打過廣告，它的銷售人員取得訂單全靠兩片嘴。現在我們

都對路由器等網絡設備有了一定的了解。可是10年前人們對路由器的了解卻很少，思科想

要開拓網絡市場，就必須和那些客戶的技術人員接觸。因為思科的銷售方式雖然很特別（前

面我們已經談到），但是那幫高層在作出決定的時候還是會考慮到本公司技術人員的建議（因

為他們才是實際使用產品的人），而這時如果銷售人員不太懂技術，又如何能和那些技術人

員溝通呢？即使到現在，懂技術的銷售人員和不懂技術的銷售人員相比也是有很大優勢的。

于是思科開始招納技術型銷售人員，這種方法非常湊效，思科的技術銷售人員通過電話或者

面談的方式與客戶溝通，讓更多的客戶了解了思科的產品。不過這種方式也有弊端，他在客

戶很少的情況下可以正常運行，可是隨著客戶的增長，這種方式就很難滿足客戶的要求了（主

要是人員不夠），思科當然不可能聘用太多的工程師來做此事，于是思科決定利用互聯網。

廣泛使用因特網

其實從1984年開始，互聯網就是思科建立客戶關系以及推廣銷售策略的基礎，勒娜夫婦也

是通過互聯網的第一根導線銷售他們的“車庫產”路由器的。不過那個時候的互聯網通過FTP

的方式傳輸文件，收發電子郵件，客戶能從網上下載軟件升級包。在1990年的時候，思科

在網站上建立了錯誤報告數據庫，客戶就能自己解決一些常出現的問題。

1993年，思科的發展開始出現“井噴”，客戶飛速增長，而這個時候最關鍵的問題就是客戶

服務一定要跟上業務發展的步伐。作為對應措施，奧萊德為思科的大客戶提供了一個新的網

絡服務。當客戶的網絡出了問題之后，他們首先可以查看下思科網站上的錯誤報告數據庫，

如果數據庫里找不到任何類似的錯誤報告，那么這些客戶就可以在網上留言，把自己的問題

敘述清楚，讓思科的技術人員來解決。在這個留言板上，客戶之間還可以就不同的問題展開

討論，通過這種集思廣益的方法，一個問題可能找到多種解決方式。當某個客戶提供的解決

方案被思科認可之后，這個網絡系統還會自動發送電子郵件提醒那些曾經提出過類似問題的

客戶，讓他們再查看一次錯誤數據庫。可以說，思科的網站是早期的網上社區之一。

盡管思科從那以后進入了高速發展時期，但是它的客戶電話支持中心并沒有擴大。因為互聯

網解放了那些工程師們，他們可以專心地解決從網上篩選下來的比較困難的問題。奧萊德有

一次說，如果沒有這個網站的話，那么思科需要聘用10000個技術人支持工程師以跟上思科

的發展速度。

幫助客戶實現自助

網絡實際上是思科研究和開發的實驗室、銷售辦公室以及提供客戶支持的辦公桌。思科的網

站和它的數據庫成為了銷售和提供客戶支持的最佳管道。1994年，這個網站被命名為“思科

連接在線”（Cisco Connection Online）。當思科開始網上服務的時候，70%以上的非技術支

持咨詢電話由中心轉移到網上。另外，思科還將其他的產品價格表以及不同的貨幣標示放在

網上，以便客戶和銷售商隨時獲取他們需要的信息。

應該說，思科以上所做的事情從技術的角度來講都不大，而他實現自助服務的最難的一步是

建立一個在線配置系統。思科的產品線比較長，產品的構成也比較復雜，連一般的專業人士

都很容易出錯（他們所配置的產品模塊之間經常互不兼容），這樣就給客戶造成了極大的不

便和損失。而一旦有了在線配置系統，這些問題就可以避免，因為該系統在客戶完成在線配

置以后會作出檢查，把不兼容的部分給客戶指出來，并幫助修正。該系統花費了思科工程師

巨大的心力，系統一推出，就受到了客戶和銷售商的極大歡迎。在摩格里奇的任期內，思科

的網站在技術上不斷完善，吸引了大批客戶，當然，奧萊德和托尼森作出的貢獻也是不可磨

滅的。

CISCO發展史（4）

(2006-12-23 23:06:55)

轉載

分類：思科公司簡介

前事不忘 后事之師

在1993年的時候，思科的市值已經達到了7.14億美金，擁有員工1000名，它已經不再是

一個小公司了。為了讓思科變成市值幾十億美金的公司，摩格里奇決定超越他以前的管理風

格，一改小公司管理者的常態，開始雄心勃勃的計劃。當時，計劃的制定者還包括摩格里奇

的左右手錢伯斯（當時任副總裁）以及艾德?柯澤（當時的首席技術執行官）。他們這個計

劃的主要目標就是要使思科的生產線超越路由器，因為把所有的雞蛋都放在一個籃子里是一

件非常危險的事情，如果一不小心把籃子摔了，所有的雞蛋就都破了。網絡時代的崛起使得

思科必須像野火一樣地擴散，只靠路由器一種產品是不能滿足網絡發展需要的，隨著網絡的

發展，網絡安全問題也漸漸浮出水面，還有快速以太網技術和ATM技術等等，這些都是思

科要面對的競爭。同時，新的網絡公司又層出不窮，對思科產生了巨大的威脅，如果不思變

的話，說不定什么時候就會橫尸硅谷。加上思科的一些客戶如波音、福特也明確地表現出了

對新的網絡技術（特別是交換機技術）充滿興趣，思科還有選擇嗎？但是思科此時更需謹慎，

因為多元化經營的風險也不小，很可能一口吃不成胖子而被噎死。摩格里奇是很聰明的人，

他也懂得這個道理，所以他決定先借鑒一下那些曾經成功地經營多元化產品的公司的經驗。

順帶說一句，其實當時思科生產產品也不是路由器一種，但是老謀深算的摩格里奇打算充分

利用這些內外壓力，雄心勃勃地想制出各項網絡技術的標準。因為如果自己是網絡技術標準

的制定者，就等于自己已經執網絡技術發展之牛耳。而很多其他公司卻因為對自己的技術太

過自信而錯過了多樣化的良機，辛辛苦苦建立起來的品牌價值就沒有被充分利用。

思科把學習的眼光首先投向了美國幾大豪門公司，包括通用電氣、IBM、和惠普公司。幾位

高層領導確實諳熟“拿來主義”，他們充分吸取了幾大公司的優點。首先，學習通用公司。通

用公司的CEO杰克?韋爾奇是錢伯斯的偶像，思科采用了該公司的產品哲學，即公司的每一

個產品都應該位于市場內的第一或者第二位置，否則就不要生產這個產品。其次，學習IBM。

IBM曾經是錢伯斯的“娘家”，它雖然有一些保守，但是藍色巨人還是巨人，它的地位直到現

在依然沒有任何公司可以撼動。他的超凡之處在于銷售和組織哲學，思科采用的也是這部分

內容。第三，學習惠普。惠普公司是世界上最偉大的計算機公司之一，它的成功一方面在于

不斷改造和創新技術，另一方面在于采用了非常靈活的公司組織結構及商業哲學。惠普的商

業哲學都是從日本公司學來的，這些東西包括集中的管理、設立遠期目標、產品小組獨立發

展產品等等。思科要學習的事惠普怎樣實現分工，以及如何用不同的產品去適應不斷變化的

市場。

調查結束以后，三個“諸葛亮”開始商量如何為思科制定一個新的商業計劃，經過激烈的討論

之后，他們最終制定了一個適合思科現狀的新的商業計劃，簡單的說包括四個部分：提供完

整的解決方案，把收購程序流程化，制定網絡協議標準，與其他公司結盟。

提供完整的解決方案

電腦網絡的興起和個人電腦的發展決定了對網絡設備需求的多樣化，而路由器只是這場轟轟

烈烈的戰役中的一個角色。如果戰場轉移向了其他的方向，思科的路由器市場上80%的壟

斷份額實際上也毫無意義。互聯網的目標在于把全球的各個角落都連接起來，所以說網絡設

備的這種巨大需求是史無前例的。思科如果要成為IBM那樣大的公司，就必須擴大自己的

產品線，為每一位客戶提供完整的解決方案。要實現這個目標，通過一個長期的收購策略應

該是一個最佳的選擇。

使收購程序固定化

在硅谷里面，新的技術層出不窮，新的企業也在不斷地誕生，而這些新興的技術型公司給思

科帶來的巨大威脅，就像思科這個“后起之秀”現在也成為那些老牌公司如IBM、北電、朗訊

的心頭大患一樣。思科當然不能讓歷史重演，于是他開始采用一種“勝敵而愈強”的方式——

收購。

不過，收購也是一件火中取栗的事，弄不好不僅吃不到栗子，還可能把手燒著。收購行動的

主要目的是收購人才，所以被收購的產品也許和公司的產品線結構并不匹配，另外，兩個公

司之間的管理方式、文化也可能產生沖突。一次不成功的收購甚至可能制約公司的發展，在

硅谷，這種不成功的收購案例比比皆是。

收購是一把雙刃劍，如果舞的不好，就會傷了自己。思科既然決定要把收購定為公司發展的

一個主要策略，那么就一定要把收購程序固定化，包括選擇目標公司和對目標公司精心考察

等等。只要這些程序能夠固定下來，一來可以加快收購速度，二來可以大大提高收購的成功

率。

制定網絡協議標準

如果能為網絡協議標準的制定者，其中的好處是不言而喻的，而思科的一個發展戰略就是要

成為網絡標準協議的制定者。思科的網絡設備一向是采用開放的網絡協議標準，而其他廠商

的設備也要采用相同的協議標準，如果自己的技術一旦成為標準，自然也就會領先于其他公

司。

與其他公司結盟

俗話說“一個好漢三個幫”，這同時說明了團隊協作的重要。個人之間需要協作，公司與公司

之間也需要協作。世界上最強大的國家——美國更喜歡到處結盟，而結盟的目的就是稱霸，

就像當年的北約對華約那樣。在中國古代的戰國時期，當時的秦國一國獨強，可是著名的說

客蘇秦讓其余的六個國家聯合起來，一時令秦國也毫無辦法。所以在殘酷的商業競爭中，結

盟又諸多的好處，既可以吞掉小的，又可以對付大的。比如3COM和微軟在20世紀80年

代的那次結盟，微軟聯合3COM的目的是為了能夠進入網絡行業，為了超過當時的第一網

絡軟件提供商Novell公司，于是兩家公司決定這樣分工：3Com集中開發硬件，微軟集中開

發軟件。但是所有的事都沒有按照計劃發展。后來微軟試圖脫離和IBM的合作關系，這使

得3Com的期待落空。當塵埃落定時。3Com 簽訂了協議重新銷售微軟網絡產品，但是實際

上這個產品是3Com開發的，這是一個可怕的協議，成為3Com的創始人梅特卡夫出局的決

定性因素。

摩格里奇、錢伯斯和柯澤總結出了結盟三項原則，即公平、平等以及友好的合作項目。思科

往往采用務實的結盟方式，就是誰適合在某個項目上合作就選誰作朋友，即使先前的競爭對

手也不在乎。所以思科后來的合作者中，出現了許多思科潛在的競爭對手，如Wellfleet公

司、凱創公司、Synoptics公司、Bay網絡，AT﹠T和IBM。就像美國前國務卿基辛格所說

的：“沒有永久的朋友，也沒有永久的敵人，只有永久的利益！”不管自怎么說，思科這樣的

做法在同行中贏得了很高的聲譽，因為人們都相信，只有真正胸懷寬廣的公司才能成就一番

霸業。

最佳的收購

接觸過思科設備的工程師都知道思科的交換機有些怪異，有的是SET命令集的，有的是IOS

命令集的，不過現在最新的交換機都是IOS命令集的，SET命令集已經逐漸被棄用。有些

人可能對這個現象表示懷疑，為什么思科要搞出兩套操作系統呢？實際上，SET命令集不是

思科“親生的”，它來自對一家交換機公司的收購，這個公司的名字叫做Crescendo公司。我

們都知道，裝載SET命令集操作系統的Catalyst系列交換機被大量使用，并且，現在交換

機的業務已經快占據思科總業務的半壁江山。由此可以看出這家公司的產品對思科的影響。

實際上，這次收購應該說是思科收購歷史上的第一次收購，也是最成功的一次收購。

1993年，思科在路由器市場的霸主地位是沒有其他公司能夠撼動的，但是隨著因特網的擴

大以及局域網的興起，路由器也并不是在每一個戰場都能大展身手了。路由器速度慢、價格

高，雖然對于連接不同協議的網絡有著不可替代的作用，可是對于同一種網絡的連接卻是大

材小用了，而當時針對同種網絡的連接技術有兩種發展的比較迅速，一種是ATM技術，一

種是以太網技術，兩種技術各有千秋，當時網絡技術群雄混戰的局面行將結束已成為定局，

有些技術將慢慢退出舞臺，所以生產以太網交換機和ATM交換機的公司對思科造成了巨大

的威脅。

實際上，收購Crescendo公司的主張還是來自錢伯斯，不過那個時候思科的老大還是摩格里

奇，所以這個功勞還是應該算在摩格里奇頭上。那個時候，錢伯斯擔任思科營銷主管銷售的

副總裁，所以跑客戶的事情一般都是錢伯斯做的。老大總是居廟堂之上，而這些小弟們則去

沖鋒陷陣。錢伯斯有一天去見客戶的時候受到了打擊，這個客戶是思科的老客戶——波音公

司。波音公司的負責人告訴他，思科將要損失1000萬的路由器訂單，因為波音公司已經決

定使用Crescendo公司速度更快的交換機來取代路由器。銷售人員出身的錢伯斯當然不死心，

他問波音公司的負責人怎樣才能奪回這個訂單，那個人告訴他：“開始生產交換機！”在該故

事的另一個版本中，波音公司的人很直白地告訴錢伯斯，他應該和Crescendo合作或者將它

收購。不久以后，福特公司也像摩格里奇和錢伯斯表示對思科路由器的興趣比不上對

Crescendo公司交換機的興趣，而這終于觸發了思科收購Crescendo的念頭。

當然，剛開始思科還是有點想不通，因為他們總是認為路由去才是網絡的未來，而不是什么

交換機，但是顧客不會錯的。面對這兩家大顧客的背叛，摩格里奇、錢伯斯以及當時的CTO

艾德?柯澤將個人的偏見放在一邊，專心的思考應對策略，一來是應付當時的緊張局面，二

來是思索如何在這個變幻莫測的市場中繼續領先。他們的結論是思科如果只依靠內部的技

術，那么永遠不可能在這個市場里領先。今天是以太網交換機，明天就會是ATM交換機或

者別的什么設備，產品的變化太快了，而且新產品的開發周期已經減少到了18個月以下，

保守估計這樣的趨勢還會持續很多年。唯一的解決辦法就是購買那個思科不可能很快發展起

來的技術。

可是以往的經驗和現在的智慧告訴他們這種技術企業的合并一般都是沒有太好的結果，畢竟

不是自己“親生的孩子”。將兩個公司的文化進行無縫結合是一件非常困難的事情，可以說既

勞心又勞身，而結果一般都是費力不討好，加之伴隨著收購而來的裁員，真是錢伯斯怕之又

怕的事情。不過現在主要矛盾是思科根本就不能提供客戶想要的技術，在新的網絡技術不斷

涌現的情況下，思科就快失寵，成為明日黃花。所以，它即使排除萬難，也必須執行收購策

略。

思科的首席技術執行官柯澤負責在硅谷尋找出某項技術領先的明星企業，然后把他們收購過

來，再利用思科強大的銷售力量促銷該技術產品。Crescendo公司當然是一家很不錯的小公

司，當時每年的銷售收入是1000萬美元，并且還有一個原因是他的風險投資商與思科的風

險投資商是一個公司。不過那個時候，思科對收購哪家公司還是有分歧。一些人認為應該與

SynOptics通訊公司或者凱創系統公司合并，SynOptics通訊公司是當時市場份額最高的生產

交換機的公司，而凱創系統公司也是一家大型的交換機公司。這種強強聯合確實有它的好處，

公司的開發實力、市場份額、客戶基礎、分銷渠道等都可以立刻翻倍，可是關鍵問題是兩個

公司的力氣會不會向一處使，如果不是“合力”，而是“反力”的話，那么合并的結果就會是事

與愿違。錢伯斯堅決反對與兩個大公司合并。

思科在之前的聯合項目中與SynOptics通訊公司和凱創系統公司的都曾經合作過，所以相互

之間還是很了解的。據錢伯斯說，這兩家企業在很多小的項目上與思科都合作的很好，但是

在大項目中的合作就不算很成功了。錢伯斯認為這兩家公司對未來迥異的看法以及思科對前

途的定位是真正的問題所在。那兩家公司都是技術為向導的，他們對于技術的頑固正是思科

想要超越的。

錢伯斯曾經回憶說，這個特別的M﹠A（兼并與收購）決定將思科引向了完全不同的一條道

路，隨著對Crescendo公司收購的進行，他和他的同事將會改變整個公司結構：

我們對董事會的推薦是這樣寫的：現在我們回到過去增強力量吧！像HP那樣分割市場。畫

一個矩陣，然后學習GE精神，在每一個領域占據50%以上的市場份額，要不我們就不要進

入這個市場了。

接著我們說，讓我們決定每一部分需要的產品、服務和銷售方式而且將這些方式綜合起來以

方便產品的銷售和開發，不管是聯合發展或者通過收購的方式。我們畫了一個矩陣給董事會

看，然后告訴他們這就是我們將去的方向。

這個矩陣實際上代表了思科隨著時間的發展將要進入的產品領域，它幾乎囊括了互聯網時代

所需要的每一種網絡產品，從軟件到硬件，從交換機到路由器。在1993年的時候，Crescendo

公司的產品正好在這個矩陣上面，隨著公司的發展，思科還會逐漸的擴大它的產品線，并且

在每一個產品領域里爭取擁有第一或者第二的市場占有率，甚至如果在某一個領域里不能立

刻取得20%的市場份額，它就寧愿不進入。為了達到這個目標，思科自己要研發70%的產

品，而剩下的30%則通過收購來完成。不過現在好像反過來了，實際情況是70%的產品通

過收購來完成，剩下的30%才是自己研發的。

在摩格里奇和錢伯斯的堅持下，董事會批準了對Crescendo公司的收購行動。在1993年的

秋天，Crescendo公司成為第一個被思科收購的公司。所有的一切都進行的非常順利，在一

個月之內，大部分Crescendo的員工都完全融入了思科。實際上，交換機從來沒有真正的替

換過路由器，它們是不同的技術，根本就沒有可比性。有人說正是當初人們對他們認識的模

糊造成了思科莫名其妙的成功，其實，思科的選擇大部分還是出自對客戶的尊重，而非對潮

流的迎合。

盡管如此，思科對Crescenso公司的收購還是遭到了華爾街那些產業觀察家們的反對，他們

認為思科做了一個愚蠢的買賣，因為Crescendo公司的年銷售收入只有1000萬美元，而思

科卻為此付出了9500萬美元，顯然是做了冤大頭。并且以太網交換技術的前途還十分令人

懷疑，很多人都認為ATM技術會很快地取代它。華爾街的那些分析家們對思科的行動感到

驚訝，因為這一改思科節儉的作風，甚至還有些分析家認為思科的內部一定是出現了問題，

所以才會做出如此瘋狂的舉動，由此大家也普遍認為思科的股價會下滑。如果大家看過著名

的投機大鱷索羅斯的理論，就會知道這種輿論實際上真的能讓股價下跌，就像中國人說的“眾

口鑠金，積毀銷骨”一樣。在這種環境下，思科的股票果真出現了歷史上的第一次下跌。

當然，烏云總要散去，金子總要發光。在1994年的7月，思科當年度財年快要結束的時候，

它的年度銷售收入超過了10億美元，公司的員工也達到了2262人。而到了1996年時候，

光是來自Crescendo公司的那部分產品就獨自貢獻了5億美元的銷售收入。這個時候，所有

曾經批判過那次收購的人卻沒有閉上嘴巴，只是他們都將批評改為了對思科的贊美。但是思

科從來都沒有因為取得成績而止步，而是向著自己的目標不停前進，而他接下去的目標就是

要成為一個端到段解決方案的提供商。思科創立了自己的“互聯網時間表”，我們現在日歷上

的1年等于互聯網時間的7年，所以思科的員工都會集中精力對付季度計劃，而不是像以往

那樣只是對付年計劃了。

信息管理系統

對Crescendo公司的收購使還沒有發展完善的IT部門承受了巨大壓力，Crescendo公司的計

算機系統和業務流程被集成進思科，思科的首席執行官彼得?蘇維克剛加入思科就趕上了這

次收購，但是他卻發現他的部門根本不符合摩格里奇、錢伯斯和柯澤所制定的計劃的要求。

蘇維克采取了一些步驟來解決問題，他將IT部門從中心管理中分離出來，因為很對人都認

為IT部門是吃閑飯的部門，他們都把這個部門當成累贅，思科也在逐年削減它的費用。蘇

維克宣布，IT部門的預算由其他部門來決定，也就是說，其他部門如果有什么要求，就可

以提出預算，而IT部門的預算要由其他的部門來決定，這樣的話，所有抱怨的人都住了嘴。

當蘇維克把這個問題解決了之后，他開始真正的把精力投入到他所喜歡的技術開發中去。當

時思科的信息系統是建立在Unix操作系統之上的，并且各個部門所使用的軟件是獨立的，

非常的不好用，這是蘇維克需要解決的問題。他認識到必須采取一個更靈活的系統，才能滿

足不斷擴大的思科的需求，他希望思科的各個部門對他們的軟件進行升級，并且讓所有的軟

件共用一個數據庫。蘇維克這個時候感到有些興奮，因為這個系統越做越大，最終可能發展

成一個復雜的ERP（企業資源計劃）系統，而這個系統可以囊括公司所有的運作。不過，

蘇維克的IT部門沒有實力開發這樣一套系統。所以。只能任由事態自由發展。

蘇維克認為現有的管理軟件系無論怎么升級換代也跟不上思科80%的年增長速度，整個的

數據庫系統實在是太亂了，被工程師們戲稱為“意大利面條”！在1994年1月，問題終于出

現了，在收購Crescendo公司后不久，因為系統的可擴展性特差，所以不得不采取一個直接

訪問數據庫核心的方法，這個舉動導致了思科整個數據中心的癱瘓，為此思科關閉了數據庫

中心兩天，不過這也讓蘇維克終于找到了一個更換思科信息系統的絕佳時機。他召集了許多

管理人員，計劃更換掉思科所有的管理軟件，并且要在最快的時間內完成這個項目，否則會

對思科的運營產生極大的影響。一個由蘇維克牽頭的由20人組成的小組開始了工作。為了

選擇一家好的軟件供應商，這20人的小組做了大量的咨詢工作，他們詢問了很多成功的公

司、會計師事務所以及研究機構。他們在兩天之內找到了5個候選對象，最終思科選擇了甲

骨文公司。這當然有很多方面的原因：首先甲骨文公司本身實力強大，另外甲骨文公司也屬

于硅谷的企業，該公司和思科之間只有20英里的距離，這比較符合摩格里奇集中管理的原

則。當時，甲骨文公司在ERP方面的經驗并不豐富，不過該公司向思科承諾，他們的智慧

足以彌補他們的經驗不足（那些沒有工作經驗的人應該學學甲骨文公司的經驗）。

他們把這些東西都做完之后，才走了一半的路程，這個項目還得需要董事會的批準。大家心

中都有點忐忑不安，因為這個系統的確價格不菲，整個系統的報價是1500萬美金，合成人

民幣就是1個多億呀！縱然思科財大氣粗，可這也不是“吹氣”呀！果然，當把這個提議交到

摩格里奇的手中的時候，這個一向節儉的老CEO立刻表現出不快，因為他們擔心付出會大

于收獲，但是思科的確需要一個ERP系統，摩格里奇最終通過了這個方案，并且祝福這個

小組取得成功。

1995年5月，思科終于擁有了世界最先進的ERP系統，受到了很多大公司的羨慕，并且成

為了很多商學院學習的成功案例。當然，吃水不忘挖井人，蘇維克的小組被獎勵了20萬美

元的分紅（雖然思科也曾經利用分紅獎勵員工，但是這個數目是史無前例的），但是當時蘇

維克并不知道，他建立的這個ERP系統在幾年后會成為錢伯斯傳奇故事中的一個。思科的

ERP系統成為思科領先競爭對手的主要優勢，當然這也是摩格里奇的功勞！

CISCO發展史（5）

(2006-12-23 23:07:50)

轉載

分類：思科公司簡介

第三章 思科教父——錢伯斯

走出弗吉尼亞

中國人好像都比較熟悉美國的弗吉尼亞州。這可是個歷史名州，為紀念英國伊麗沙白女王一

世而得名。我們中國人熟知的“9。11事件”中被炸的五角大樓也在該州。更為重要的是美國

歷史上有8位總統誕生于此州。而與之相鄰的西弗吉尼亞州卻沒有那么幸運了。西弗吉尼亞

州原本屬于弗吉尼亞州，可是在1861年從弗吉尼亞州中分離出來。西弗吉尼亞州人崇尚自

由，此州的箴言就是：“山地人總是自由的！”每想到西弗吉尼亞州，就令人想到那首著名的

美國鄉村歌曲：“鄉村路，帶我回家！” 西弗吉尼亞州在美國比較貧窮落后，有點像中國的

貴州省。它有著巍峨雄偉的大山和蜿蜒清澈的河流，最適于哺育詩人歌手。當然這種對西弗

吉尼亞州的評價已經成為歷史，因為一顆商業巨星已經從西弗吉尼亞州冉冉升起,不僅照亮

了美國,而且閃耀在全世界。他就是思科的ＣＥＯ――約翰．錢伯斯。

誰是錢伯斯？如果你發出這樣一句問話，而且你又是從事ＩＴ的人，那么我勸你打自己一個

嘴巴，如果實在不知道錢伯斯，那你也應該知道思科。如果思科你也不知道,那么你的這種

知識缺乏是很危險的。

在中國，大家都知道有一個ＣＣＩＥ認證考試，它被傳得神乎其神。傳說考到這個論證后，

年薪就是多少多少萬。ＣＣＩＥ就是思科認證的網絡專家，對于這個問題，我想在后面作專

題討論。作為一個工程師，如果你還沒有看見過思科的設備，說明你剛從大學畢業，或者剛

入行。其實現在很多大學里都有思科設立的網絡技術學院，所以學生對這些東西也應該不陌

生，但是前提是必須比較上進。對于那些整天躲在游戲室里虛度光陰的家伙，他們對我們生

存競爭構成的威脅很小，所以對他們的要求無需那么苛刻。可以這樣講，在中國，甚至全世

界，任何一個上一點規模的機房里，你都可以看到思科的設備。那高雅的墨綠色（思科網絡

設備主要色）在工程師的眼里簡直就是魔幻色彩。就連中國的網絡巨頭華為公司的網絡中心

采用的也是思科的網絡設備。

思科的影響力是無處不在的。如果你是一個網絡產品的市場人員，你應該了解思科，因為不

管你推銷怎樣的網絡產品，它都是你強大的競爭對手；如果你是一個管理人員，你也應該了

解思科，因為它曾屢次登上財富雜志，并以其特有的收購運作方式讓每一個非思科的管理者

愛恨交加；如果你是一個金融從業者，你更不會忘記有一家ＩＴ公司（思科）的市值曾經超

過微軟，達５０００多億美元；如果你是一個其他行業從業者，當你對你的ＩＴ朋友的收入

感到驚訝，他會告訴你，他正在做思科的產品；甚至對于一個對ＩＴ一竅不通的家庭主婦，

有一天，她兒子回來對她講：“媽，再給我幾萬塊錢，等我考過思科的ＣＣＩＥ認證之后，

我就會一年掙２０萬，到時候讓您吃好喝好！”幾萬塊錢可不是小數目，不論結果如何，這

中放長線釣大魚也足以讓她把思科記牢了。知道思科之后，誰是思科的老大，自然就知道了。

全球數得著的網絡公司有幾千家，為什么只有思科一枝獨秀？是因為思科的名字起得好，還

是總部的風水好？如果是這樣，如果真的是這個原因，風水先生的薪水應該是最高的，誰還

去擠破腦袋，擠瘦身子趕考思科的網絡工程師認證呢，大家都去考“風水大仙”的認證了。事

實當然并非如此。如果思科的成功并非運氣，而是能力，那么思科的ＣＥＯ——約翰。錢伯

斯自然被萬眾矚目。

錢伯斯的家鄉，西弗吉尼亞州的首府——查爾斯頓，是一個比較休閑的城市，整個西弗吉尼

亞州的自由散漫精神在其首府表現得淋漓盡致。反正西弗吉尼亞人沒有太響亮的名聲，也就

自然沒有太多的壓力，有點像四川的成都人，人們喝茶談天打麻將，活的不亦悅乎！查爾斯

頓的主要報紙查爾斯頓報（the Charleston Gazette）也是無所事事，整天報道一些無關緊要

的飲食娛樂消息，最能引起人們注意的就是一些流浪歌手的花邊新聞了。

可是在１９９４年１１月３０日，一行大字標題出現在查爾斯頓報的商業專欄上。它寫道：

本地人執掌加利福尼亞的一家計算機公司。在緊隨其后的簡短文章中，西弗吉尼亞的人們了

解到４５歲的同鄉——約翰。錢伯斯成為了加州５００強計算機公司之一的總裁和ＣＥＯ。

如果做一個對比，西弗吉尼亞是中國的貴州的話，那么加利福尼亞就是中國的廣東省。這自

然讓很多西弗吉尼亞人興奮不已，仿佛西弗吉尼亞人也像西弗吉尼亞的山峰一樣高大起來。

這個缺少英雄人物的貧瘠的地方就像處于旱季的非洲草原，萬物都渴望著英雄雨露的降臨。

錢伯斯在西弗吉尼亞人的眼睛里已經有了英雄的影子。

可是,這并不是錢伯斯第一次在家鄉的父老鄉親面前露臉。實際上早在1988年，因為錢伯斯

榮升王安實驗室（Wang Laboratories）——家500強企業的高級副總裁，他的名字就已經出

現在查爾斯頓報的商業摘要一欄中。那時人們對錢伯斯還沒有太多在意，所以做這樣一個公

司的副總裁，也不是什么驚天動地的事情。當時與這條消息并列的另外一條消息就是一個叫

做“護理者”的溫柔護理干洗店回到查爾斯頓，該店在一個叫做普里奇的小樓里開張。當時的

這個欄目現在看來是不是有些滑稽呢？當然，未來本就無法預料。

在新千年的第一年就要結束的時候，錢伯斯成為他家鄉報紙的頭號標題。在他身邊再也找不

到干洗店之類的消息，也不用翻到商業專欄那個版面了。在查爾斯頓報2001年新年前夕的

一期頭版頭條寫道：西弗吉尼亞的錢伯斯已經成為世界最大公司之一—思科的建筑師。西弗

吉尼亞人的自豪之情溢于言表，他們認為錢伯斯代表了西弗吉尼亞人，是西弗吉尼亞優良傳

統和自由精神的集大成者。錢伯斯是一個富可敵國的商業帝國領袖，雖然他不是總統，可是

總統有時也要聽從錢伯斯的意見。錢伯斯已經真正成為了西弗吉尼亞人的英雄。

中國有句古話，叫做英雄莫問出處，還有一句更為深刻，叫做“王侯將相，寧有種乎”。但是

英雄和出處還是有一定關系的，王侯將相在某種意義上來說也是有“種”的。下面我們來看看

錢伯斯的成功在多大程度上依附了西弗吉尼亞的靈山慧水。

實際上，錢伯斯出生在俄亥俄州，這個州也是生產總統之州，前后為美國生產了7位總統，

在產量上僅次于弗吉尼亞州。錢伯斯的出生地克利夫蘭是美國人口最密集的地方。也許人太

多，獲取食物困難，在錢伯斯出生后不久，全家就搬到了西弗吉尼亞的首府，可是卻小得可

憐，特別是和中國的城市相比。它的人口只有57000人，只相當于中國的一個小鎮。這座城

市依山傍水，美麗的可諾瓦河（Kanawha River）繞城而過，實際上，錢伯斯應該是在可諾

瓦城長大的，它與查爾斯頓之間就隔著一條可諾瓦河。

錢伯斯生長在一個殷實的中產階級家庭。他的父母都是醫生，其中一位祖父是銀行總裁，另

一位經營一家建筑企業。簡單統計一下不難發現，美國當今的商業精英很少有人家境貧寒，

因為成功確實需要必要的物質基礎。首要的就是不要被生活所累，受到良好的教育。良好的

教育不一定都是一些學院式的經典教育，也包括在一定物質條件下的思想的自由發揮。當然，

美國的經濟確實發達，好像美國從來就沒有鬧過饑荒。當然美國內戰時除外。

錢伯斯的父親是一位婦產科醫師，他對房地產和衛生保健事業充滿興趣。在他行醫期間，他

為6000多個嬰兒接過生，其中包括西弗吉尼亞參議參議員杰?洛菲勒的4個小孩。他還曾經

有過一次作為共和國參選參議員失敗的經歷。他的媽媽是一位內科醫師和精神病醫師。她是

一位盡責的母親，每天都會把熱乎乎的油炸圈餅帶回家給從學校回來的錢伯斯和他的妹妹

吃。錢伯斯經常將他在處理人事上的技巧歸功于他的母親——一個熱情友好的女人。錢伯斯

在商業上的興趣和天賦來自于他的父親。他曾經談到他父親對發展趨勢的洞察力，他總是知

道事情會往什么方向發展。錢伯斯經常講到這樣的故事：在20世紀70年代，他父親在他的

同事之前預見到衛生保健機構即將合并，并且在查爾斯頓的9家小型醫院董事的反對聲中成

功地領導了一次合并。生長在一個充滿睿智的家庭里，對于每個孩子來講都應該是件幸事。

好的家庭不應該單純地從錢的角度來衡量，而是身邊的親人都充滿生存和生活的智慧。錢伯

斯的家并非有很多錢，他繼承的是寶貴的智慧。從這個角度來講，人生來就是不平等的，但

有權利追求平等。這就像賽跑，起跑線也許不一樣，好在這個社會變數太多，所以有很多地

方可以反敗為勝。

可以說人類是虛偽的。錢伯斯成名之后，所有的溢美之詞鋪天蓋地而來，好像他們早就預見

了錢伯斯的命運。事實上，他們大部分人不是在夸耀錢伯斯，而是在炫耀他們自己。錢伯斯

家的左鄰右舍認為小錢伯斯是一個漂亮的、面帶笑容的、聰明的小孩；他的老朋友認為他是

一個專注的用功的人，一個注重團隊的人，一個不相信有捷徑的人；老師們回憶他是一個很

有紀律、尊重老人的人，應當說是家長的安慰。錢伯斯的老爸在1998年的一次訪談中說：“錢

伯斯玩過很多運動，但是他從來不是明星。他只喜歡組織隊伍而且希望他們能勝利。如果不

能這樣做他寧愿不玩。”“子之教，父之功”，這個喜歡出風頭的老頭現在更是滿面春風。錢

伯斯在一個教會社團里打籃球，他還參加了少年偵察活動。一位朋友說他是一個很好的孩子，

在運動中很有競爭性。他說，我們一直是好朋友，但是在籃球比賽中他會盡他所能地擊敗我。

另一位朋友回憶說他是一位非常厲害的不忘記每一次失敗的競爭者，他不喜歡失敗。大家都

在宣揚錢伯斯天賦的競爭性，其實這很好笑，沒有能真正與世無爭。競爭性本身不是智慧，

而只是一種本能。我們可以去一趟非洲大草原，去體驗一下動物世界。各個動物都在全力與

同類，與敵人進行競爭。競爭的失敗者，就會喪失任何機會，那個敢忙里偷閑？知道什么時

候該去競爭，什么時候不該競爭才是人類的智慧所在，有所不為才能有所為。

每一個能干的人，幾乎都善于享受生活，并且善于從普通的生活中總結出生存的技巧。錢伯

斯經常和叔叔、父親在一起魚打獵，這幾項都是非常錘煉人們生存技巧的運動。釣魚可以錘

煉人的耐性，特別是釣大魚更需要耐性和技巧相結合，不過釣魚總體上還是一個“守”字。打

獵則不同了，它考驗獵手冷靜的判斷，準確的進攻，總體上還是以“攻”為主的。他們有時捉

捉青蛙，權當錘煉如何對會弱小的技巧。錢伯斯有時候也花幾天的時間去漂流旅行，體會一

下刺激與冒險，也許在他日后風雨飄搖之時能夠多點信心和經驗。不過在所有的運動中，錢

伯斯還是對釣魚鐘愛有加。他認為釣魚體現了人類智慧的最高境界，就如孫子所說：“先為

不可勝，以待敵之可勝！”當然，這些思想從錢伯斯的嘴里說出來，就變成了加工過的優雅。

他于2001年給紐約時代周刊的文章中回憶了兩次給他影響很深的表面差點成為災難其實讓

他獲益匪淺的釣魚故事：

我在鱸魚生長的水流很急的地方釣魚，我被卷入了急流的中央，我游泳技術不錯但仍然不足

以對付。我望著我的父親，他說抓住那根釣竿。我穿過急流然后父親抓住了我。我緊緊抓住

釣竿并感受到了信任和自信。

5年以后，在同樣的河里，一根鐵管撞了我的頭。血流了出來，我開始跑回半英里外的家，

媽媽眼睛都沒有眨一下，她把手放在上面說：“這是刺傷，不用縫針，你會好的。”

錢伯斯說：“從第一個事件中，我知道了信任他人的價值以及要用手邊的條件及時解決問題；

從第二個事件中，我學到了在危險中保持冷靜的好處。”我們從中看到了父母對自己的子女

的思想有著重大的影響。歷史上很多名人都是在他們的父母影響下成就其豐功偉業的。不過

每個能哺育后代的父母都有他們的過人之處，技能不高者可品德高潔，品德不高者，可技巧

多多，而德技俱高者，則寥若晨星。

錢伯斯一如繼往地將釣魚看成一件嚴肅的事情因為這有關乎他的生存哲學。據他的同事就，

有一次，思科的管理人員在阿拉斯加集中學習的時候，錢伯斯執意要捉到最多的魚，所以竟

然讓他的一位副總裁在小船中等了好幾個小時，而在這之前，一場暴風雨已經將所以其他的

人趕回了旅館。這件事也許沒有這么簡單，錢伯斯深諳釣魚之術，也可能是利用釣魚之事來

考量屬下，當然這只是猜測。那位在小船中瑟瑟發抖，如熱鍋上的螞蟻焦急等待著錢伯斯的

副總裁，極有可能成為思科中錢伯斯接班人。

荀子說：“天將降大任于苦斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……增益其所不能。”

錢伯斯的家庭屬于中產階級，自然無法餓錢伯斯的體膚；錢伯斯家也不種地，當然也難勞錢

伯斯的筋骨；苦一苦錢伯斯的心志倒是有可能的。

錢伯斯的父母作為教育的受益者，當然極為重視教育，錢伯斯無疑也是那種乖乖的小孩，即

使是在他很小的時候，就懂得努力地實現他們的的希望。但是當錢伯斯8歲的時候，他的學

習出現了問題——他在誦讀學習上發生了困難。在黑板上，當老師寫下W—A—S的時候，

錢伯斯看到卻的是S—A—W。

對我們來講，這可能是一件趣事，但是我們也只是愿意一時體驗一下，而不是一輩子，所以

說錢伯斯的這種痛苦我們是無法想象的。不過還好，他看人并沒有什么分別，就像我們看到

的鏡子中的自己，雖然左右是顛倒的，但是我們從來沒有大驚小怪過。別人看他當然就更沒

有什么分別了。他的老朋友說除了最親密的朋友知道以外，錢伯斯對很多人隱瞞了自己的誦

讀困難。他的一位同學曾經回憶說他的困難對別人而言并非顯而易見，甚至并沒有使他落下

任何學校的功課。但是，他當然在不斷努力、掙扎。也有人回憶說他也曾經被取笑過，但這

都無從考證。

這也可以說上天有意磨練錢伯斯，那些直面困難，并且勇敢去征服困難的人當然是勇士，值

得我們去欽佩；而隱藏自己的困難，在沒有別人的同情支持下獨自去默默承擔的人更應該被

稱為斗士。錢伯斯應該屬于后者。可能剛開始的時候，錢伯斯還沒有達到這種境界。他要經

歷一個從普通人到斗士的過程，那些譏笑者就像煉鋼時加入的微量元素，為了是讓鋼的質地

更好。

錢伯斯說過他把他的誦讀困難看作是一缺點，在年輕的時候從來不愿意提起。他感覺自己經

常像啞了一樣，他也不明白為什么學習成績會下降。接著，他覺得老師開始特殊對待他。他

從老師們的眼睛里看見了他在父母眼中看不見的東西：懷疑。看起來他們對他是否能完成高

中都不敢肯定，更不要說大學了。

當錢伯斯陷入困難的時候，他的父母非常堅定地支持他。據錢伯斯的父親回憶，錢伯斯有一

段時間認為自己的不如別家的孩子，但是他的父母從來沒有懷疑過他們惟一的兒子。他們自

信了解自己的孩子，不管發生什么困難，他們都不會任自己的兒子功課落后。他們積極地四

處求醫問藥，期待從醫學的角度上來治療錢伯斯。別忘了，錢伯斯的老爸、老媽也是醫生，

他們那種治病救人的職業熱情用在自己的親生兒子身上更加如火如荼。在他們的不懈努力

下，他們終于找到了一個人。

這個人叫羅妮。安德森。瓦特，她是誦讀問題的專家，在全國享有盛譽。當時的羅妮雖然不

漂亮，但是卻是非常干練。她寫過教科書，發表過新聞文章，作過很多講座，她的私人診所

吸引了很多的學生和成人。錢伯斯的父親發現了她并將小錢伯斯帶到她那里測試。羅妮對他

的父親說：“他簡直不能誦讀。而且他認為他的老師說他永遠不會誦讀是真的。而我不認為

是這樣，他的老師可能只說過他學起來會比較艱難。在那個時候，很少有人知道什么是誦讀

困難，他們會因為有這樣的毛病感到羞恥。”

羅妮檢查了小錢伯斯后馬上指出這個小男孩非常的聰明（患有誦讀困難的人往往比較聰明，

不是經常聽到這個的話嗎，上帝給你關上一扇門的時候，同時又給你打開一扇門）。然后她

告訴小錢伯斯的母親這需要一段時間的訓練。雖然不能一蹴而就，但是最終可以讓他學會閱

讀。據羅妮回憶說，盡管當時誦讀困難意味著一定程度的羞恥，但是小錢伯斯的母親對我的

診斷表現出了出奇的平靜。她說：“小錢伯斯的母親對我的診斷表示了極強的興趣和理解，

她并沒有因為誦讀困難這個診斷陷入恐慌。我非常小心地說出那幾個字，因為在當時它與羞

恥聯系在一起，但是沒有想到她竟然對每一個細節那么有興趣。我很欣賞她態度，所以告訴

了她更多的有關的內容，還拿出圖表給她看。當然，當時我并不知道她是醫生。”

小錢伯斯在接下來的一年半時間里，每兩個星期去羅妮那兒呆兩個小時。羅妮回憶說：“我

從來沒有見到過這樣有決心的小孩子，他絲毫不懷疑他將來一定可以誦讀。他總是笑瞇瞇地

走進來，眨著兩只大大的眼睛。他非常急于開始工作，并且完成我布置的每一項任務，從不

以事小而不為。有的事情看起來好像是幼稚的，就像對每一個詞畫線，但是那是為了讓他學

會從左往右讀。值得欣慰的是，他就是樂意做好那樣的事情。”

在錢伯斯成名以后，媒體總是用“輕度的誦讀困難”形容錢伯斯的學習障礙，但是羅妮反對這

樣的形容。她說：“錢伯斯并不是我遇到的最麻煩的病例，但是絕對不是輕度。改變狀況依

靠的是他自己，他是一個非常優秀的男孩子，非常有決心。如果不是那樣，他的康復恐怕需

要更長的時間。”

現在錢伯斯在少年時克服誦讀困難已經不是新聞，但是在一件事情發生之前，并不是很多人

知道。在1995年，思科的員工從一個“讓你的孩子去面對”（bring-your-kid-to-work）事件中

知道了一切。當一個小姑娘在集會上發言是她不能說出她想問的問題，于是她哭了。她說：

“我有學習障礙。”在那時，思科新上任的CEO跳出來安慰她，他說：“我也是。”他對著所

有的員工和那個小女孩說：“放輕松，從容一些。”后來在他寫給紐約時代周刊的文章中，錢

伯斯談到了那次他因沖動而暴露自己的后果：

當時我有一些尷尬。但在那個晚上，我收到了一打E-mail。有一封寫到；“你不知道這對孩

子意味著什么。”父母和孩子都鼓勁我更加坦然地面對我曾經的學習障礙，與他們分享我怎

樣克服掉的以及教育年輕人不能把學習障礙當作一無所成的借口。

錢伯斯擁有一種樂觀精神，這一直是人們所關注的一個特點，也是一種非常難得的品質。羅

妮曾經回憶說：“錢伯斯給我印象最深的是他慣常的笑容，他對所有的事保持一種樂觀的精

神。他似乎永遠不會失敗。通過我在電視上對他的觀察，他仍然有這樣的精神。至于這種精

神是從何而來，就不得而知了。也許是從他的釣魚經驗中得來，也許是從他的誦讀困難中得

來，也許是從他的善于競爭的精神演化而來，但是更有可能是遺傳自他的老爸老媽。實際上，

可能除了傻子之外，沒有人會整天地笑，因為老讓自己保持一種精神狀態是一件非常無聊和

痛苦的事。如果說與我們沒有經濟上的聯系和利害關系也就罷了，可是如果與他有切身的利

益關系，那你就要小心了。不過不管怎么樣，我還是非常佩服這種人的勇氣。往往正是這樣

的人能做成大事。我相信，如果錢伯斯一如既往地笑下去，思科也會一如既往地笑下去。”

盡管錢伯斯患有誦讀困難（也許正因為這個），1967年他還是作為班里的第二名在查爾斯

頓高中畢業典禮上作為學生代表發言。接著他繼續攻讀了三個大學學位，但是他從來都不喜

歡閱讀，只要能不讀就不讀。作為思科的CEO，他要求員工把報告寫成摘要。得益于他超

強的記憶力，他能用腦子記住會議中發生的所有的事情。他常常脫稿發言。而且他更加喜歡

語音信件。

到這里，我們也可以解釋一下錢伯斯為什么非常樂于組織活動了。錢伯斯確實是一個善于利

用自己的優勢的人。我們知道，我們知識一般是靠讀書得來。杜甫說：“讀書破萬卷，下筆

如有神！”可是，錢伯斯不能和我們正常人一樣地去閱讀，所以像我們一樣獨處一隅苦讀是

不可能的。我們還知道,錢伯斯的智商絕對很高，并且學習非常用功，可是成績從來就不是

出類拔萃的，可見誦讀困難確實對錢伯斯造成了很大的影響。但是錢伯斯卻繞開了自己的苦

難，利用自己流利的語言同樣學到了非常寶貴的生存經驗，通過最能展現人的性格的體育運

動學到了自己想要的東西。也為他日后成為思科這個商業帝國的領袖打下了堅實的基礎。

培根說過：“在一切偉大的人物中，沒有一個是被愛情搞得神魂顛倒而達到瘋狂程度的。”

可是在一切偉大的人物中，沒有愛情的人卻少之又少。更有另一種說法相輔相成：“任何一

個成功的男人背后都有一個偉大的女人在支持。”那么，按照這個標準，就可以給錢伯斯這

個偉大的男人作一個愛情定論；第一，他對愛情沒有達到瘋狂程度；第二，他的背后有一個

偉大的女人。

美國高中生的生活與我們中國高中生的生活相差太大。美國學生是閑得無聊，而中國學生是

忙得根本無法無聊。當時錢伯斯也是閑得無事，經常和他的一位好友吉姆。貝克姆參加一些

亂七八糟的活動。錢伯斯在周五晚負責駕駛，而吉姆在周六晚負責駕駛。他們通常會帶著自

己的約會伴侶去看電影，去聽小型的高爾夫講座等等。吉姆在接受訪問中說：“在那個時候，

根本沒有什么事情可以做。”

應該說如果說沒有高中時代的枯燥乏味，錢伯斯就可能永遠也遇不到他后來的妻子。據錢伯

斯的回憶，是吉姆當時的女友把他們拉在一起的。她曾經給錢伯斯介紹了兩個，但是都未能

擦出愛情的火花。在她簡直要絕望的時候，她找到了她的朋友伊萊恩。皮萊特。據錢伯斯回

憶：“她找不到她起初想找的那個女孩子，但是她找到了我的妻子。她對我的妻子說幫個忙

吧！”而吉姆的回憶又有所不同，他說：“我們在杰克森高中的石墻上，伊萊恩從角落里探出

頭來。錢伯斯看見了她并看上了她，之后我讓我的女友安排他們的約會。”不管他們怎樣在

一起的，他們之間確實擦出了愛的火花。錢伯斯帶她到正式的舞會，他們幾年來不斷地約會。

畢業以后，錢伯斯在杜克大學工作，但是兩年以后，錢伯斯作出了一個比較瘋狂的舉動，不

知道這是否違背所謂大人物的愛情觀，他跳到了西弗吉尼亞大學和伊萊恩在一起，她那時正

在攻讀有關語言障礙矯正的學位。錢伯斯后來經常開玩笑說就連他的老婆也不能糾正他西弗

吉尼亞的口音。

后來，當錢伯斯在印地安那大學攻讀碩士學位的時候，他們結婚了，錢伯斯的父親作為伴郎。

在艾格伍德鄉村俱樂部舉行的婚宴結束以后，他們去了拉斯維加斯度蜜月。在很多年以后，

錢伯斯對訪問他的人說伊萊恩是除了他家人以外他惟一說過他愛她的人。錢伯斯說：“我們

結婚的時間越長，我們就越親密。”

CISCO發展史（6）

(2006-12-23 23:12:45)

轉載

分類：思科公司簡介

其實，只要愛情專一，自然不會神魂顛倒。據研究，從生理學角度上來看，愛情最多只能維

持三個月，也就說三個月后，就只能靠道德來進行維持了。它是虛偽的愛情，但確實是真摯

的感情。生理上的愛情注定是短暫的，而思想上的愛情卻可以是永恒的。錢伯斯受益于這樣

的成熟的思想上的愛情，有了這樣的愛情滋潤，他以后事業的茁壯成長也就不足為奇了。

事業與愛情并稱為人生的兩大要事。愛情的定義較為狹窄，可是事業的范圍卻頗為廣闊。我

們小時候都有很多理想，應該說是夢想，現在看來都已經變成了妄想。特別是中國的教育體

制問題，所謂的志愿與調劑之間的恩恩怨怨，讓很多人隨波逐流，到了而立之年還不知道自

己究竟想要做的是什么。不過現在情況好多了。雖然美國的教育制度比較先進，可是錢伯斯

也面臨著同樣的困惑。他從小就沒立志要當什么大公司總裁。早年錢伯斯曾經想過像父母一

樣當醫生，但上了大學以后，他發現自己走了不同的道路。在他還是小男孩的時候，他在他

父親經營的汽車旅館和飯店中工作過，那個經歷使他萌發了自己開公司的想法。他在在本科

期間學習商業,又繞道取得了法律學位,最后在研究生階段重新學習了商業。

人們對教育的看法可能千差萬別，特別是現在許多的IT巨人們都沒有讀過大學，或者中途

退學，比如說微軟的蓋茨，蘋果的喬布斯，甲骨文的埃里克松，就是這樣的例子。但是也有

許多人是循規蹈矩地獲得了很多的學位，比如說錢伯斯。我覺得這些都是表面的差異，問題

的關鍵是你有沒有一直不停地去學習，并且隨著時間、地點的變化善于更新自己的知識。大

學只不過給你提供了一個所謂的更好的學習環境，如果你自己能創造這樣的環境，并且能保

持那種求知的勁頭和自由創造的精神，你就可能創造歷史。

當錢伯斯到了西弗吉尼亞大學的時候，他和一個老同學喬?羅斯住一間宿舍。喬現在是牙醫。

他們都是嚴肅對待學習的學生。喬以前是學醫的，而錢伯斯以前是學法律的。喬曾經說道：

“錢伯斯是一個好學生，他學習拼命，玩也拼命，而且特別懂得怎么區分兩者。我們都會很

專注地做我們想做的事情，他在事情發生時盡量把它做好，而且他總有很好的做事先后順序

的規劃，而很多其他人并沒有那么去做。”

錢伯斯喜歡參與組隊的體育運動。他最喜歡的是籃球，但是他也組織校內其他的競賽。他從

沒有代表過學校出賽，但是曾在很多冠軍隊里打過。他還會參加充滿競爭的USTA級別的

網球運動。他的團隊精神隨著他建立自己的事業的整個過程，也成為他管理上能取得驕人的

成績的很重要支持。他經常吹噓說他只打雙人網球，而伊萊恩和他連手就可以對付一般的比

賽了。

錢伯斯的努力工作得到了報答。1971年他從西弗吉尼亞大學的商業和經濟專業畢業，1974

年又取得了該校的法律學位。隨后，他又在印第安那大學取得MBA的學位。錢伯斯的兩個

妹妹也受了高等教育，其中一個成為護士，另一個當了老師，兩人后來都嫁給了CEO。

錢伯斯的一生都對學習充滿熱情，他信仰網絡傳播知識和支持學習的功能，這也是他勾畫的

全球網絡藍圖的核心。在2000年，他的一幫朋友在其老上司摩格里奇的帶領之下，以錢伯

斯的名義捐助了120萬美元在印地安那大學的Kelly商業學院設立了一個有關“網絡系統”的

捐助機構。這還只是專門為促進網絡問題研究的一系列捐助機構之一。錢伯斯始終和父母所

在的家鄉保持密切聯系，同時也是和西弗吉尼亞的傳統保持聯系。他從生長地的可諾瓦河邊

學到堅定不移、團隊精神，連同與生俱來，帶有強烈地方特色的競爭精神和樂觀精神，塑造

了他的根基以及后來的豐功偉業！

推銷夢想

每個人都應該有一個特色，特別是CEO，一般都有一個特別突出的方面。或技術高超，或

管理鐵腕，或長袖善舞，或掙錢有方。那么錢伯斯的過人之處在哪里呢？一個有著誦讀困難

的幼年錢伯斯正在釣魚，一個少年錢伯斯正在高中時代和女友約會，一個青年錢伯斯正在西

弗吉尼亞大學攻讀法律，一個而立之年的錢伯斯正在IBM討論當年的銷售計劃，一個不惑

之年的錢伯斯正在王安實驗室進行裁員，一個已近知天命之年的錢伯斯正在思科宣布思科新

的發展宏圖……無數的影像在我們眼前晃動，無數的文字從我們而前閃過，可是他最大的才

能還是推銷。是的，錢伯斯是個推銷員，并且是世界上最偉大的推銷員之一。筆者無意為錢

伯斯歌功頌德，可是他的這個特點確實非常突出。

我們每個人在這個世界上成功與否，都非常依賴于我們自己的推銷才能。在這個社會上生活

的過程。幼年的時候推銷自己，以便獲得父母的疼愛；學生時代推銷自己，以便使得自己獲

得更好的教育；青年時代推銷自己，以便獲得意中人的青睞；中年時代推銷自己，以便獲得

財富和地位；老年時代推銷自己，以便獲得下一代的尊重；暮年時代推銷自己，以便獲得上

天堂的權利。我們不得不承認語言的威力，一件事物，換一種說法就會讓人產生不同的認識。

思科的產品確實是很不錯，可是其他公司的產品也不錯，可以說他們各有千秋，思科的產品

并不存在什么壓倒性的優勢。可是為什么它的產品具有如此高的，甚至可以說與它的產品性

能不太相稱的市場占有率呢？這與思科高超的銷售策略息息相關，當然其首席推銷員——總

裁錢伯斯功不可沒。一位著名的新聞記者安德魯?庫珀在所有有關錢伯斯的報道中使用了最

簡練的話語形容他的性格特征。他在財富雜志1998年的人物評點中這樣形容49歲的CEO

錢伯斯：“他始終都是超負荷運轉的，在他的工作中，有關銷售的電話從來沒有間斷過。”

當然，勇氣是一回事，智慧又是另一回事，光憑“匹夫之勇”也許能成就一時，但是不可能成

就一世。西楚霸王項羽就是“匹夫之勇”的典范，最后演出了一場經典的“霸王別姬”。很多推

銷員都很勤奮，可是結果都不是很理想，別說像“海菲”那樣成為巨富，有的連維持溫飽都困

難。也就是說做事更重要的還是要講究方式方法。

錢伯斯對這一點理解得非常透徹，不但推銷起來孜孜不倦，而且極富個人魅力。由于天生的

缺陷，錢伯斯放棄了讀寫，專練聽說，所以博聞強記，口若懸河為其所長。并且深諳“人性

中的弱點”，特別善于動之以情。最為重要一點是，錢伯斯的一切行為中皆充滿了“愛”。也

就是說，在任何人的眼里，錢伯斯都是一個“好”人。這可是銷售圣經，羊皮卷之二的主要武

功。對于錢伯斯的這些特點，前任美國通信委員會的主席里德?哈迪，一個認識錢伯斯多年

的人，形容最為貼切。一句是：“有史以為最具魅力的技術推銷員。”還有一句話是：“錢伯

斯總是在推銷！”

CEO錢伯斯就是推銷員錢伯斯。客戶和同事都形容他為天生的推銷員。他的事業是從推銷

開始的，同時在這里面找到了通往成功之路。可是這并非他的初衷。事實上，在IBM的招

聘人員找到他之前，他從來沒有想到過去干推銷。那是在1976年，他剛在印地安那大學讀

完了研究生的課程，他在班里是班長，擁有MBA和法律的雙學位，所以他認為自己的可以

做點更好的事情。他多年后回憶當初時說：“我當時沒有做銷售員的意愿，我為什么要把我

受過教育浪費到那個地方？”

錢伯斯原來是想自己開一家公司，他對商業的興趣早在他為父打工的時候就被激起了，這也

是他從來沒有進入法律這個行業的原因之一。我們現在也搞不懂當時為什么錢伯斯去學法

律，從資料中也找不起任何依據。看來偉人也有找不著北的時候。現在只能作這樣結論：試

想，如果錢伯斯開一家自己的小公司，即使他善于推銷，也很難達到他曾經工作過的任何一

家公司的規模。一個人的能力只有在良好的外界環境支持下，才能如虎添翼。“海闊憑魚躍”，

即使你是一條大魚，可是如果待在小池塘里，你能躍到那里去？如果趕上旱季，連續幾個月

不下雨，可能都變成死魚了！而我們很多中國人卻不一樣，他們寧愿做小雞的腦袋，也不愿

做大牛的屁股，這反映了中國人的所謂的一種氣節，恐怕應該說是一種虛偽的面子觀念。現

在我們知道，錢伯斯選擇了“牛后”，可不是因為錢伯斯事先有多高的思想境界,但是IBM的

招聘人員十分善于說服,給錢伯斯來了一個“癡人說夢”。那位招聘人員說：“那是一個完全為

解決問題而設立的行業。了解了這個行業，你就能了解企業的內部運作，幫助經理解決電腦

故障，幫助企業盈利。它不是沿街叫賣，這是一個推銷夢想的職業，夢想的內容是有關企業

的商業流程和策略。”夢想對人引起激動是超過理想的，俗話說：“女人天生愛做夢”，其實

男人也是。因為夢想極為美好，以難以實現，所以惹得人們升起無限遐思，耗盡精力去追逐！

如果他為IBM服務，那么他將會賣電腦，而電腦終有一天會改變這個世界。然而那個時候

的錢伯斯，即使做夢也想不到，他以后還會賣路由器，不過不是在IBM，而是在未來的另

一場由他自己指揮的改變世界的戰役中。你說，人要是能知道自己的將來，那會是什么樣子

呢？我好像是很矛盾地感覺到，那樣人就沒有將來了。為什么呢？人生奮斗的真正動力不是

貪婪，就是恐懼。如果我們的將來絕對不是預知的那個樣子，除非上帝改變人的本性。不過

人的貪婪和恐懼也是推動文明發展的主要力量。那個時候，貪婪在錢伯斯的思維里面占了上

風，他覺得這位招聘人員勾勒的畫面很誘人，所以他簽約了。這以后的6年時間，他的命運

都和IBM緊緊相連。在1977年的1月，他和太太搬到了紐約。錢伯斯換上了代表著IBM

的著名服裝：黑色西裝、白色襯衫以及一條式樣保守的領帶。

盡管錢伯斯最終發現IBM與他最初的想象不一致，因為IBM保守木訥的氣氛有違西弗吉尼

亞人的“自由的山地人精神”，但是他接受了當初那招聘人員對他的勾畫的藍圖。現在，他對

自己的下屬說他們并非在推銷技術，而是在解決問題。他告訴他們：“你們是在推銷夢想！”

我們雖然不知道IBM的那個招聘人員現在在哪里，但他循循善誘的巧嘴卻啟蒙了一代網絡

天驕。這讓我想起余秋雨寫過的一篇短文《三十年的重量》。一位大學老師曾經是余秋雨三

十年前一個涂鴉之作的評判者，而三十年后，余秋雨竟成了這個老師教授職稱的裁判者。這

讓人感覺白駒過隙，世事無常。余秋雨文章的歷史感太厚重，那些活得不耐煩的人讀讀頗有

好處。那些生活正常的人最好少去招惹，免得弄得滿肚子感慨，滿腦子凄涼。現在，那位負

責招聘的IBM工作人員應該非常高興，因為搞人事工作主要成就是選拔出好的人才，錢伯

斯就是他的一個非常成功的作品。

從20世紀50年代開始,IBM就是生產電腦的公司,一直到錢伯斯加盟的1976年都是如此。

在那個年代，公司越大就意味著越好。IBM被別人稱為“藍色巨人”，當時主要是一家生產大

型計算機（當時又叫 “大鋼”）的大公司（公司的綽號得于早年該公司大型計算機淡藍色的

機殼）。當錢伯斯加入IBM的時候，個人電腦還沒有出現。史蒂夫?喬布斯和史蒂夫?沃滋

尼克于一年前剛剛成了蘋果電腦公司，而第一臺蘋果電腦還在喬布斯家里停車庫的制圖板

上。而比爾?蓋茨和保羅?艾倫也不過剛剛注冊了一家叫做微軟的小軟件公司。

當時有很多征兆顯示變化即將來臨。幾年來“個人電腦”一直以成套裝備的形式被愛好者們使

用。當時的Scelbi是建立在英特爾8008微處理芯片上的，該芯片設計初衷是為了控制紅綠

燈，它有1K可編程的記憶量，賣565美元；MARK-8是組裝電腦，也是以8008為基礎；

還有那個著名的先個人電腦時代的計算機Ed Roberts?s Altaire曾是“流行機械”雜志的封面，

在那里它被譽為是“世界首個可以對抗商業模型機的小型組裝電腦”。它可以運用一個8080

微處理器，256字節的隨機存儲器，和一個新的Altaire Bus設計生成上千條命令。以上共計

400美元，當然購買者需要自己的把它們組裝起來。

30年前的IBM并非像今天一樣做事謹慎，它就像非洲草原之上的百獸之王——獅子，可以

在光天化日之下想睡就睡，沒有其他的動物敢來摸它的屁股。因為當時的IBM在大型機市

場是一枝獨秀，而不像后來的PC機市場，大家相互殺得人仰馬翻。那時IBM是通過一個

結構非常復雜的銷售和服務系統將商用電腦和打字機賣到名個公司去的，結果當70年代晚

期到80年代早期桌上型電腦成為商用電腦主流的時候，IBM愛到了重挫。

錢伯斯目睹了IBM背負著落后的內部組織結構和過時的技術蹣跚前進，并且被充滿活力的

PC機時代的啟動打入低谷的整個過程。對這一切，他深感焦慮，但是卻無能為力，只能化

作悲憤的牢騷和抱怨。他說：“你能看見管理日復一日地脫離消費者，卻還一再地說他們比

消費者更加知道消費者需要的是什么。”

藍色巨人IBM1975年為了打進新的個人電腦市場,使用IBM5100做了一個小小的嘗試,但是

失敗了。IBM用了兩年的時間以“水銀計劃”為名打造出5100這個型號，這是該公司第一部

可移動的電腦。雖然不及現代膝上電腦那樣方便，但比起它的祖先已經是非常先進了。它被

形容是一個初級的系統，正好對上那些對Altaire蜂擁而至的愛好者的胃口。但是考慮到每

臺10000美元的價格，“初級系統”不能不說是種誤導。消費者就像餓極的狐貍，望著樹頂上

肥美的鸚鵡，只有淌著口水眼饞的份。當時也有一些企業和學校購買了5100，但是它高昂

的價格和一般的功能還是注定了它曇花一現的命運。

1980年，IBM第一次會見了從一家小軟件公司“微軟”派出的代表。這個代表的名字叫做比

爾。蓋茨——一個心情忐忑，想為巨人提提鞋子的莽撞青年。藍色巨人和微軟達成協議，將

微軟的DOS操作系統裝在IBM新一代名為“ACORN”的桌上型電腦上。IBM以ACORN（現

在叫做IBM PC）為主打于1981年重返個人電腦市場上。這是桌上電腦第一次被稱為PC機，

這也是該公司在個人電腦市場第一次出色的表演。這回，巨人發揮了胳膊粗、力氣大的優勢，

IBM的兼容機立馬成為了該項產業生產個人電腦的標準。

這次動作是IBM 歷史上的生死攸關之作，如果IBM不生產PC機，那么這個藍色巨人可能

正在吟唱“往事不要再提”了。不過這次行動的最大受益者，可能是微軟公司。可以說微軟是

寄生在藍色巨人身上長大的，待長到一定程度后，便離開“宿主”獨自發展。如今雙方狹路相

逢，微軟廝殺起來毫不念舊情，將藍色巨人殺得丟盔卸甲。IBM是典型的養虎為患，不過

巨人終究是巨人，東方不亮西方亮，藍色巨人的產品線很長，就像百足之蟲，斷了一兩只腳，

依舊能照常前行。在這一點上，還是毛主席悟得最透，其兩句詩便道出了真諦：“宜將乘勇

追窮寇，不可沽名學霸王！”美國總統老布什就沒有這種高度，害得最后不得不靠其兒子小

布什，打第二次海灣戰爭。

IBM 生產的個人電腦使用的部件在市場上都有供應，之后便有很多“克隆”產品的出現，這

種現象差點埋葬了蘋果電腦公司。蘋果電腦公司的技術至今保持封閉，雖然由于其出色的性

能，個別人對它青睞有加，可是大多數人都對它的“貴”族身份望而卻步。IBM兼容機使用的

是4。77兆赫茲的英特爾8088微處理器，16千字節的內存，一個或兩個160K的磁盤驅動

器。該電腦售價1500美元多一點，并通過第三方分銷商出售。

20世紀60年代主宰電腦市場的企業漸漸地淡出了，但IBM最終還是趕上了這一撥潮流，

讓毫無生氣的藍色巨人重又容光煥發，而且它生產電腦的技術也給很多其它生產電腦的企業

提供了擠入該市場的契機．這種新的生態環境，讓每一個涉足其中的企業都生機勃勃．ＩＢ

Ｍ仍然是世界最大的電腦生產企業之一，同時也是軟件和數據庫系統的主要提供商之一．而

其他的企業如戴爾、康柏、惠普占領了絕大部分的ＰＣ機市場。

錢伯斯在ＩＢＭ期間，曾在印地安那波斯、匹茲堡、辛辛那提的銷售部工作。錢伯斯的競爭

精神以及不顧一切、勇往直前的銷售激情使他非常適應ＩＢＭ的需求．他自然而然地成為“員

工之星”。他學會了怎樣把顧客從對技術的討論上引入對商業話題的討論。他喜歡他的工作，

并在ＩＢＭ逐步被提拔。

錢伯斯不是搞技術的出身，所以對技術知之甚少，可是如何銷售充滿技術含量的高科技產品

呢？這就需要技藝與策略。就像錢伯斯所做的那樣――“把顧客從對技術的討論上引入對商

業話題的討論”。對外宣傳總有欺詐的成分，不管是聲名顯赫的大公司，還是剛剛成立的小

公司，無不具有這個特點，只不過是大公司的內幕鮮為人知，而小公司無所畏懼罷了。而有

深厚技術背景的銷售人員對自己公司的產品性能和技術實力有著比較清楚的了解，故吹噓起

來很難面不改色。而那些沒有技術背景的銷售人員，因為對技術可以說只一知半解，故“無

知者無畏”，描繪起來繪聲繪色。有很多種情況就是，銷售人員把單拿下來了，可是憑公司

的技術實力，根本做不了。更有甚者，以當今的技術水平，根本無法實現。因為那些不懂技

術的銷售人員銷售起高科技產品來反而可能做得更好，思科的ＣＥＯ錢伯斯就是最好的例

子。

但是錢伯斯這個精力充沛的推銷員感覺到藍色巨人保守而結構嚴謹的銷售系統對他有很大

的壓力。這種壓力不是來自目標的遠大，而是ＩＢＭ越來越低矮的天空。在競爭日益激烈的

情況下，錢伯斯認為ＩＢＭ緩慢的步調和保守的文化使人很不適應。雅虎的創始人之一楊致

遠曾經也是ＩＢＭ的推銷員，與錢伯斯英雄所見略同，他曾這樣說明相同的情況：“ＩＢＭ

會迫使最聰明的人緩慢行走，每個工作用兩年的時間。”

錢伯斯天生的超越自我的品行以及永遠為自己設定艱難目標的性格使他與ＩＢＭ的價值觀

產生了裂縫，ＩＢＭ認為只是皮膚上的自然紋理，如果個別人覺得有問題，純屬庸人自擾。

在他的一次業績考察中，錢伯斯的上司馬發現他為自己設定了１０個目標，但是最終只完成

了９個。于是那個上司建議他只設立３個目標然后把他們都完成。；在那時，錢伯斯聽到了

這個藍色巨人沉重的鼻息，他覺得自己不能再留在ＩＢＭ了。

當錢伯斯１９８２年從ＩＢＭ離開的時候，他手中掌握了官僚主義以及一味服從是如何阻礙

一個企業適應變化的市場的第一手資料，這些資料讓錢伯斯知道了經營一個企業的危險在哪

里，這些都是很難檢驗的寶貴經驗，因為驗證的代價太大，也許就是整個企業的生命。錢伯

斯對ＩＢＭ失望，所以他離開了，但是他對自己并沒有失望，他是帶著沉甸甸的收獲走的。

他用６年的時間學習了ＩＢＭ最驕傲的有關推銷和客戶服務的理念和哲學。ＩＢＭ的銷售隊

伍是令人驕傲的組織，是個不容忽視的組織，錢伯斯喜歡并留戀那里和諧的同事之間的關系

以及競爭的環境。他認為，那也是ＩＢＭ盡管有其缺陷，但是仍然有著很強發展勢頭的原因。

這一段經歷也加深了錢伯斯對顧客的重要性的理解。多年后，錢伯斯根據他在ＩＢＭ的經驗

在思科樹立了顧客至上的哲學。在１９９７年，他對《電腦世界》雜志說：“最使我憤怒的

是思科員工對顧客發火而且說自己比顧客更知道顧客的需求，要知道那才是我們真正的麻

煩。”說到這，也許思科在網絡時代的“華山論劍”中，技壓群雄。最具諷刺意味的是，ＩＢ

Ｍ也是論劍者之一，劍客雖多情，但劍卻無情。ＩＢＭ的網絡設備原來在金融、證券方面還

有一些市場，但是因為思科的打壓，如今日漸枯萎，原來的產品也逐漸被淘汰，偶有一兩個

幸存者，躺在機房中陰暗的角落，自言自語著命運的不公，感受著世態的凄涼。

我們中華民族有著至少５０００年的文明史，可是現在，我們那些得以自豪的文明確實已經

成了歷史。我們被自己總結的四大發明束縛了幾千年，火藥用來制作精美的焰火，造紙和印

刷用來傳播糜糜的詩詞歌賦。最有用的就是指南針了，可惜是被外敵用來打進我們的家園。

幾千年的封建王朝的重文鄙術，直接導致了中國近代的百年屈辱，也間接導致了當代高科技

的落后。現在偌大的一個中國，竟然找不出一個世界級的ＩＴ名人，難道龍的傳人都變成蛇

了？在這一領域里，如果必須給中華民族的智慧找到一個證據，只好把眼光投向全球的華人

華裔，而王安無疑是最杰出的代表。王安領導的王安實驗室差一點接近當時ＩＴ技術的最高

峰。

１９８２年，王安實驗室已經聲名顯赫，錢伯斯離開ＩＢＭ后就加入了王安實驗室。當時該

實驗室位于馬薩諸塞州的羅尼爾，它是一所歷史悠久的生產小型計算機的機構。錢伯斯有幸

在王安實驗室里找到了自己尊崇有加的導師――王安博士。

王安是早期計算機產業的先驅之一。他是中國江蘇毘山人，１９４５年從上海來到美國，在

哈佛大學讀書。１９４０年他在國立交通大學（現在的上海交通大學）獲得了學士學位，后

在哈佛獲得了應用物理的博士學位。他的名字列于美國發明家紀念館，成為繼愛迪生等人后

的第６９位大發明家，并獲得美國“總統自由勛章”的殊榮。直到現在，王安的身體雖然已經

“gone with the wind”（隨風而逝），但其聲名猶存，如今的波士頓用王安的名字命名了的幾

個劇場依然生意興隆。

在哈佛求學時，時刻關注著計算機發展的王安就知道，當時那些電腦、存儲器所采用的都是

效率極低的水銀延遲線裝置。他也曾在圖書館里讀到過一篇介紹德國人研制軟磁性材料的報

道，這也許能為存儲器的發展開辟新的道路。以后三周的時間，王安把自己關在實驗室，潛

心探索磁性材料的奧秘，終于用鐵氧體材料制成了一種直徑不到１毫米的小磁芯。磁芯帶來

了電腦存儲器的一次大飛躍：假如在磁芯按兩種方向磁化，以磁場形式儲存信息。在１９４

８年，王安發明了電腦磁芯存儲器，這當然是電腦存儲器的一次飛躍，也給王安那個不安分

的身體插上了一對翅膀。

兼有中國人的堅忍和美國人沖動性格的王安，隱隱地聽到了一個召喚，讓他產生了創業者的

渴望。他毅然放棄在哈佛大學的工作，帶著自己嬌小的妻子和年幼的小孩，開始了“下海淘

金”的歷程。

CISCO發展史（7）

(2006-12-23 23:13:45)

轉載

在美國開辦公司極為簡單，尤以開辦獨資公司最為簡單。需辦的事情有二：第一，到市政廳

交點登記費；第二，給公司取個名字。起個什么名字呢？“實驗室”這個名字高深莫測，所以

就叫做王安實驗室。王安的創業資本只有區區的６００美金，一開始極其簡單，老板和工程

師加起來只有一個（王安兼任），銷售人員也只有一個，桌子、椅子、電話都只有一個，當

然老婆也只有一個。

１９５２年，王安的專利存儲磁芯技術得到藍色巨人ＩＢＭ的青睞，藍色巨人揮了揮手甩給

王安５０萬美元，買下了這個專利的使用權。王安拿到這筆錢后，感覺到喘氣也粗了一些，

于是將王安實驗室改成了王安電腦公司。實驗室畢竟不像個公司，而電腦二字在當時又是極

其流行，一如前幾年的﹒com。

那個時候，王安年富力強，頭腦清醒，開發出了適合市場需求的對數計算器和３００系列可

編程計算器，同時也關閉了磁芯的生產。１９６７年，發財的機會來了，王安電腦的股票上

市，公司的資產總值達到了８０００萬美元。接著王安電腦最重要的時刻也來臨了，他們開

發了一種叫做文字處理機的電腦，用以取代古老、效率低下的打字機，這種文字處理機具有

編輯、檢索等功能，于１９７５年正式推出。可以這樣說，當時整個美國都在使用這種機器，

包括白宮的總統辦公室。當然，不盡的金錢滾滾流向王安電腦公司，王安趨勢擴大了產品線，

開始生產小型機，其中的ＶＳ３００型非常暢銷。那時王安電腦的銷售網絡已經遍布全球１

００多個國家，公司員工超過３萬人，銷售總額達到３０億美元。面對這樣的業績，王安發

出了在９０年代超過ＩＢＭ的豪言壯語。

從長遠來看，成功并不總是一件好事。“當你成功的時候，你卻失敗了”，也許這種話學人很

難理解，但是對那些曾經輝煌過，并且是由于曾經的輝煌而犯下錯誤的人來說，這種理解不

是他們惟一的財富．王安電腦的這種好日子并沒有維持太長久，小型機和文字處理器面臨著

ＰＣ機的重大威脅。

其實，從王安文字處理器過渡到ＰＣ機可能是最容易的事。有ＰＣ機將大興于天下這種遠見

卓識者不只是喬步斯一個人。早在１９７９年，王安曾受到下屬不停的建議，說他應該生產

個人電腦，就連王安的兒子王列都看出了這個趨勢，對這個意見加以支持。但是王安被文字

處理器的勝利沖昏了頭腦，不知道為什么以他的智商，他竟然認為個人電腦是一件荒唐的事

情，因此錯失千載良機。

待到有一天，老邁的王安醒來，揉揉惺忪的睡眼，打開窗子，＂忽如一夜春風來，千樹萬樹

梨花開＂，個人電腦已經遍地開花，而小型機和文字處理器卻像飛機噴出的白煙，越來越淡。

在這種不得已的情況下，王安終于下定決心開發個人電腦。可是在這個關系到王安電腦生死

存亡的關頭，不知道是王安太自信，還是太沒自信，王安又做出了這樣一個決定，王安生產

的個人電腦和ＩＢＭ生產的兼容ＰＣ機不兼容。王安一錯再錯，讓曾經強悍興盛的王安王國

日漸衰落。雖然三年之后，王安又修正策略，開始生產與ＩＢＭ兼容的ＰＣ，但是為時已晚。

此時的王安電腦已經日薄西山，無論在財力和技術力量上，已經今非昔比，一個強盛的王朝

只能看得到影子了。

可以這樣說，在一般的介紹王安電腦的文字中，你很難看到錢伯斯的文字。這不是說錢伯斯

在王安電腦的職位低下，而是王安電腦的興衰與銷售的策略技藝關系不大。錢伯斯在１９８

２年加入王安電腦，那個時候，王安電腦表面看來正值如日中天的時候，王安的文字處理機

幾乎處于壟斷的地位，小型機的銷售也是勢頭良好，對他的老東家ＩＢＭ構成了巨大威脅。

那個時候錢伯斯的職位是主管美國地區的副總裁，后來升任美國環亞洲太平洋地區的高級副

總裁。他自然過得逍遙自在，但是絲毫體現不出錢伯斯固有的銷售才華。隨后，文字處理器

的銷售每況愈下，小型機的銷售也步履蹣跚。這個時候，不知道是錢伯斯沒有對ＰＣ機革命

的洞察力，還是王安根本就不理會他的意見，反正，在這個關系一個電腦公司生死的問題上，

錢伯斯好像參與力度不夠。王安電腦是一個家族氏企業，有著強烈的排外傾向。對于那些為

公司發展立下汗馬功勞的公司元老，王安也未能真正以真心相待，當他們與自己無能的兒子

產生沖突時，王安還是站在兒子這一邊。錢伯斯作為一個后來者，王安雖能對其委以重任，

但是卻不能讓其進入決策層。其實，王安公司的決策層就是王安本人，錢伯斯是沒有資格影

響固執的王安的。

錢伯斯也曾經作過努力，想通過銷售上的手法來改變王安電腦的窘境。例如，他找到一個合

作伙伴，讓這個合作伙伴在生產的兼容機上印上王安電腦的名字，加快王安電腦進入市場的

步伐。這種方式現在已經被廣泛采用，并且后來又被錢伯斯在思科中升華，即通過收購來保

持自己技術的領先性。但是，王安電腦犯下的違背歷史大潮的錯誤，已經不是靠簡單的銷售

策略能彌補的了。大廈將傾，沒有人有回天之術。

也許，對于錢伯斯在王安電腦的經歷，他的裁員一事最為人們津津樂道，當然也是錢伯斯成

名之后。錢伯斯在８０年代末的時候，一直在負責王安電腦海外的業務。所以，在王安電腦

本部一片糟糕之時，錢伯斯倒也落得個耳根清凈。可是在１９９０年末的時候 ，他突然被

召回總部負責美國的業務。那個時候，海外的業務已經成為名存實亡了。錢伯斯以為會在第

二年接受新的業務，可是他的任務竟然是裁員５０００人，而且是刻不容緩。在１９９０年

的最后幾天，其他的公司都在歡度圣誕節與新年，可是王安電腦公司卻是一片愁云慘淡，誰

也不知道厄運是否會降臨到自己的頭上。錢伯斯這個深諳人情世故的人，當然知道這次裁員

會給那些被裁掉的人造成多大的影響，很多員工都是跟隨王安電腦很多年的老員工，裁掉他

們不僅切斷了他們的生活來源，更主要的是打碎了他們的一個夢想，甚至改變他們的世界觀，

也許以后他們不再相信愛與忠誠，當然也不會再相信他。錢伯斯用了一個周末的時間來安排

裁員的事情，不知道什么原因，裁員結束后，他病倒了。

錢伯斯后來也經常提起王安電腦裁員的事件。１９９９年，在ＡＢＣ的一個訪談節目中，錢

伯斯談起他的有關經歷時說：“基本令人傷心的是，當你裁員的時候，也往往是工作最難找

的時候。所以當你注視著那些員工的眼睛，發現裁員會給他和他的家庭帶來災難的時候，那

種感覺簡直要殺了我。我以后再也不會做樣的事情。”他的父親也對主持人說；“他其實非常

可憐。他會打電話回家，然后我們探討這件事，對我或者他母親說，解釋他的處境有多么的

困難。”

其實，我一直認為錢伯斯在惺惺作態。因為裁員這種事，對任何一個公司的管理者來講，都

不是什么很稀奇的事，并且更算不上什么丑聞。為什么錢伯斯對此一再強調呢？惟一的原因

就是他可能性比別人更深刻的理解一個字――愛。真的，一個充滿愛的人是無敵的，或者說

是“仁”，仁者同樣無敵。而這種仁，不是婦人之仁，而是一種男人之仁。在殺死對方后，還

要對著對方的尸體說聲抱歉，甚至痛哭失聲，然后再去供養他的老母和孩子，但是當他舉起

刀的時候，卻毫不留情。

也許這樣評價錢伯斯確實殘忍了一點，但是這種裁員的悲劇在思科又重演過，錢伯斯依舊每

天精力充沛，絲毫不見痛不欲生與羞愧的影子。也許我是真的錯了，錢伯斯把自己的的余生

全部給了思科，思科的榮辱成敗絕對駕于他人之上，而不管如何，他都是值得我們尊重的。

在裁員之后，王安任命前通用電器的執行管理查德?米勒為最高管理人，并將自己的兒子撤

出公司。不過王安１９９０年去世后，他的兒子還是掌管了該公司。在那個時候，錢伯斯已

經忍受到了極限，他對公司的領導不再懷有任何信心，他認為王安電腦的未來是令人懷疑的。

１９９０年１２月，錢伯斯在未來并不明確的情況下離開了王安電腦。

錢伯斯又走了，如果他離開ＩＢＭ只是因為ＩＢＭ的保守文化讓他感到郁悶的話，他離開王

安電腦卻是因為窒息。錢伯斯是滿懷雄心壯志進入王安電腦的，可是在這８年時，他好像做

了一場夢，他夢見王安電腦一步一步地走向深淵。錢伯斯用盡全力奔走呼號，想阻止這一切，

可是不知道為什么，奔不出效果，喊不出聲音，他們好像察覺不到他的存在，一切依舊照常

前行。錢伯斯這個時候情緒應該非常低落，這個經常對生活微笑的人，看到的卻是生活流著

淚的臉。這只矯健的西弗吉尼亞山鷹也有些倦了，一會兒梳理梳理羽毛，一會兒迷惑地看一

眼曾經讓他翱翔的天空。

不管是ＩＢＭ的憂郁號角，還是王安電腦的暮鼓晨鐘，對錢伯斯來說都是一場洗禮，好像它

們都是為錢伯斯設。所作的一切都是為了一次演出，這個演出的主角就是錢伯斯，而錢伯斯

注定要紅遍世界。

執掌思科

尊敬的魯迅先生曾經說過：“這世間本沒有路，走的人多了便成了路。”套用一下，可以這么

說：“其實這世間本沒有故事，說的人多了就成了故事。當人們不出名的時候便沒有故事，

可是一出名之后故事就來了。因為出名以前沒有被重視，所以疏于記錄，后來需要講述的時

候便只能靠大家的回憶了，并且可能當事者本人也記不清楚從前，所以說法就可能有好多種。

不過那些名人的經歷大部分也只有娛樂價值，版本多一點也無關緊要。

１９９０年底，錢伯斯懷著極其復雜的心情離開了王安公司。他對王安本人從來沒有過什么

怨言，所有的評論全為褒義。王安將錢伯斯當成一個后生晚輩，故說話多語重心長，令錢伯

斯受益匪淺。王安在計算機的發展史上占有舉足輕重的地位，就是今日的錢伯斯也難于與其

比肩。王安有點像比爾．蓋茨，在技術、管理和市場方面都有著玩與倫比的造詣。蓋茨曾經

幸災樂禍的地說過，如果王安不在個人電腦上失誤的話，執電腦操作系統牛耳的就不會是微

軟了。錢伯斯對王安電腦公司的發展，錢伯斯卻插不上嘴。當時因為一時義憤，沒有來得及

玩弄我們經常說的“騎著驢找馬”這種伎倆，所以錢伯斯失業了。

錢伯斯擁有ＩＢＭ和王安兩大ＩＴ巨頭的工作經歷，也就是我們說的經驗豐富，并且擁有法

律和ＭＢＡ的學位，學歷也不低。可是１９９０年左右，雖然網絡的大潮暗流涌動，但是計

算機業卻很不景氣。錢伯斯的經歷表面上看是比較大氣，可是一細看卻都是擔任敗軍之將。

舉個例子，一個人正在找工作，他的簡歷上寫著曾經虧過１０個億，你說這樣的人能找到好

工作嗎！人家可能非常客氣地說：“我們公司全部的資產加起來也只有７個億！我想您是大

材小用了！”錢伯斯的情況和這個有些類似，但是只要略懂計算機歷史的人，也應該知道那

不是錢伯斯的錯。說起來，這個錯還算是種榮耀，因為有幾個人能有機會犯如此的錯誤呢？

心情平復后，錢伯斯這個人久經沙場的老推銷員開始推銷起自己來。他首先是大量地發送簡

歷，就像我們經常找工作所做的一樣，可是每一封簡歷都如同一塊石頭沉入了大海。而今思

科已經成為當今求職者夢寐以求的公司之一，這一切應該說：“錢伯斯于有力焉”，所以當我

們想找到一份工作發過無數封簡歷，也曾經焦急地等待著面試的機會，當然也可能被老婆訓

斥：“笨，無能！”

我們別忘了，錢伯斯是一個偉大的推銷員，他會堅持不懈，直到成功。一個真正的偉大的推

銷員，應該最會推銷自己。錢伯斯眼看這樣誤打誤撞的方式沒有效果，于是就厚起臉皮，向

朋友訴說他的不幸。關鍵時刻還是朋友好使，有很多公司想要與錢伯斯共創未來，可是有著

幾次“失敗婚姻”的錢伯斯，對“再嫁”也是小心翼翼。其中他對一家叫做思科的公司很感興趣。

對思科感興趣，不是因為它現在肉美汁甘，思科的年銷售額只有７０００萬，還不到王安公

司虧的幾分之一，思科的員工只有幾百個，而錢伯斯一次曾經裁過５０００人。他是靠這幾

年的慘痛代價換來的一個預感，思科是一條可以變成鯊魚的小魚。給他牽線搭橋的人叫做特

瑞?艾格,是他以前在王安電腦時候的一個同事。還記得這個家伙嗎，他就是和思科的創始人

之一個勒娜鬧得不可開交的那個人。他是思科的第一任銷售經理，這個家伙也是同樣善于推

銷，所以在給錢伯斯介紹的時候，也把思科描繪得明天無比輝煌。于是，錢伯斯收拾起心情

去思科面試去了。主考官主要有兩個人，一個是約翰?摩格里奇，另一個是唐?瓦倫丁。錢伯

斯應聘的是一個高級銷售職位，他對這十幾年來積攢的信心與智慧作了標準而不加修飾的袒

露。兩個世界頂級公司的文化熏陶讓他講起話來高屋建瓴，對兩個公司缺陷的切膚之痛更讓

他的語言充滿深度。錢伯斯本就口才流利，推銷起自己當然更是不遺余力。面試的結果是，

兩位思科的元老對錢伯斯非常滿意。并且，摩格里奇的眼里還閃現出了一中異樣的光芒，因

為他的一個心愿似乎就要達成。摩格里奇那時的年齡已經五十有七，不論在任何一個國家，

都是老的CEO了。所以他在考察任何一個新人時，都暗藏著一個希望，就是這個人是否可

以作為自己的繼任者。通過這次面試，他隱約覺得，錢伯斯似乎可以。

錢伯斯之前從來沒有去過硅谷，這當時可是非常遺憾的一件事情。搞IT的人如果沒有到過

硅谷，就像信奉伊斯蘭教的人沒有到過麥加一樣，沒有到過硅谷的人就不會領會IT文化的

精髓。錢伯斯15年前離開了西弗吉尼亞，以后由于工作關系到過很多地方，包括紐約、波

士頓以及日本和東南亞等，可以說是經歷比較廣泛。可是雖然他曾經工作過的兩個公司都可

以稱之為IT巨頭，這兩個IT巨頭的總部卻都不在加州。波士頓附近的129號公路也曾經是

IT的圣地，可是斗轉星移，IT圣地現在是硅谷。

硅谷從地理上來說就是一個東南挨著舊金山灣邊緣，西南靠著太平洋和山特克魯滋山的一大

塊兒平地。那里的太陽特別多，即日照時間較長。但是硅谷的人可能不持有這種觀點。因為

如果公司倒閉了，即使太陽高照，他們也覺得硅谷的天空無比灰暗。硅谷的氣候也比較宜人，

太陽很少火辣辣的時候，也幾乎沒有刺骨的北風，有點像我們渴望的地中海氣候。

硅谷可供渲染的地方太多。硅谷中的好多人都是被硅谷外面的人認為精神不太正常，或者有

先天的人格缺陷。我們以另一個標準來衡量，它是每平方英里博士的數量最多的地。人們說，

有人破產了，從樓頂往下一跳，砸死了三個人，死的博士有五個，有兩個人是雙博士。硅谷

的很多地方都引起那些深得當代文明精髓的人的驚奇。世界上第一臺個人電腦誕生在硅谷一

個破舊的車庫里；那些不修邊幅、站在紐約街頭都有路過人給錢的人竟然是百萬富翁。硅谷

也是一個忙碌的地方，人們都像螞蟻，忙得不知疲憊。一般的人每周的工作時候都在80到

100小時之間。硅谷里的人種類齊全，皮膚的顏色當然各異，他們的職業迥然不同。有程序

員、市場人員MBA一年級的學生，還有并無多少經驗的創業者。那些懷里揣著美抄的風險

投資家，更是經常在這里招搖過市。在硅谷如果你不開的公司，也不幫他人開公司，或者至

少不打算開自己的公司，就會被別人認為沒有出息，那么一些好心人就會指給你一個地點，

那里有一棵著名的歪脖子樹，如果運氣好的話，繩子都不用自帶。

硅谷雖然奇異，但是錢伯斯也不是沒有石棉的人，沒有劉姥姥進大觀園的那種感覺。其實，

錢伯斯原有的那種西弗吉尼亞自由的精神與硅谷的文化氛圍很是接近。這里很少有規矩和束

縛，你可以不用穿鞋就去上班；你也可以不把領帶掛在脖子上，而把它掛在腰上；你甚至可

以帶一只狗去上班，把狗當作同事，但不能把同事當作狗。成功的概念在硅谷改變了含義。

一個人外表好像農民，可他就是個博士，并且是百萬富翁。他們對那些古老公司（如IBM）

的古老文化不屑一顧。而錢伯斯在外表上的文化已經被IBM先入為主，深色的西裝，白色

襯衫，保守的領帶，錢伯斯就像標準的IBM職員。在硅谷里面，錢伯斯的穿者就像我們普

通意義上的紳士。一看就不是靠技術吃飯的主，而是靠這狡黠與圓滑跑到硅谷來淘金的。不

過在硅谷，那些管理人員和市場人員的穿著還是很體面的，你可以不穿鞋去自己的公司去上

班，可是，你總不能不穿鞋去別的公司跟人家談生意吧！

情況有點不妙的是，錢伯斯是推銷員出身，這些硅谷人的眼里很少有偉大的推銷員的概念。

好像推銷藝術對于高新技術來說，顯得不是那么太重要，比如說錢伯斯在王安電腦工作的經

理就是最好的例子。當然，這是一種錯誤的認識，這也是好多硅谷人的一大缺陷。他們只重

視發明創造，他們中的明星是一些工程師和程序員。不錯，在產品的研發階段，那些工程師

確實是很重要，可是在硅谷研發同類產品的公司決不只一家，絕對需要推廣的技巧，如果產

品賣不出去，那些程序員的功勞也就化為了烏有。思科就是最好的一個例子，如果還讓思科

的創始人來掌管思科的話，思科的今天可能就剩下了一具尸體了。那些技術人員的傲氣就讓

他們保留著吧。他們其實也很可憐，他們過多地和機器打交道，他們很少和人打交道，他們

不懂人生的百味百態，他們過著非人的生活。面隊思科的那些有深厚技術背景的斯坦福精英，

錢伯斯的MBA學位和法學學位絲毫沒有亮點，但是他們沒有對錢伯斯表示不敬，因為他們

的眼里根本就沒有錢伯斯。

非常碰巧的是，思科當時的CEO——摩格里奇也是推售人員出身，但是他卻從來沒有遭受

過任何偏見。當然，摩格里奇一進入思科就擔任老大的位置，其地位應該是其沒有遭到偏見

的原因之一，多少有點理性的人都不會和老大為敵。但是最主要的一個原因還是摩格里奇經

常主動出擊，現身述說具有銷售背景的好處。他常常說：“推銷人員常常最終成為公司總裁，

所以如果你的目標是總裁，那么推銷未嘗不是一個好的開始。”也許是摩格里奇與錢伯斯同

病相憐，所以他對錢伯斯非常鐘愛.。

在錢伯斯和摩格里奇身上還有著許多驚人的相似之處。他們雖然處于不同時代，但是兩人都

是在郊區長大的。摩格里奇30到40年代在威斯康辛州度過自己的童年（在密爾沃基東南的

一個叫烏瓦圖薩的郊區），他的童年不怎么愉快。兩人都有MBA學位并與高中的女友結婚。

摩格里奇在烏瓦圖薩東部高中讀書的時候，遇到了現在的妻子弗朗科弗絲。像錢伯斯夫婦一

樣，他們兩夫婦一起進了大學。畢業以后，摩格里奇夫婦搬到麥迪遜去加入威斯康辛州大學

（University of Wisconsin）。他們1955年一起畢業并在那個夏天結了婚。錢伯斯的夫人成

為了語言障礙的醫師，而摩格里奇的夫人成為了特殊教育的老師。畢業后，摩格里奇在空軍

服役3年，在服役期間，一個IBM的銷售員向他灌輸了推銷這樣的職業。（相同的事情20

年后發生在錢伯斯身上）服役期滿后，他又到另一家公司干起了銷售代表的工作。

估計，當錢伯斯和摩格里奇見面的時候，一定有“同是天涯淪落人，相逢何必曾相識”的感覺。

這就是緣分，也可以說是命運。如果說錢伯斯沒有摩格里奇的支持，不但可能沒有今天這樣

的地位，就是在思科站住腳也許都很難。可是摩格里奇不支持錢伯斯也難，因為錢伯斯就象

從前的摩格里奇。摩格里奇把錢伯斯當成自己生命的延續，這是人性中最低級也最真誠的地

方，就象一頭大獅在培養一頭小獅，義無反顧，不是因為道德，而是因為本能。

錢伯斯剛進入思科的時候職位是主管美國地區銷售的副總裁，他把從IBM和王安電腦中練

就的銷售才華展現得淋漓盡致。在摩格里奇的重用下，錢伯斯在思科中的聲望隨著思科銷售

額的迅速增長而同時迅速增長。三年之后，他被提升為行政副總裁，負責研發、生產、世界

范圍的銷售以及市場和客戶支持等等。這個時候的錢伯斯在思科中的地位已經是一人之下，

萬人之上了。并且，錢伯斯把自己的影響力擴展到了思科的各個部門，與摩格里奇以及其他

高層人員的合作程度也與日俱增，為以后奪取思科的最高領導權打下了堅實的基礎。

1993年，正當錢伯斯甩開膀子，脫掉汗衫，在思科干得熱火朝天的時候，摩格里奇卻突然

宣布將在兩年內退休。這個宣布對董事會來講非常突然，甚至有點不知所措，因為連繼承人

都沒有。不可能隨隨便便就從外面找一個進來吧，那樣做的風險性也太大了。這些董事會成

員對錢伯斯不是太了解，并且他們此時也不清楚摩格里奇的想法。于是他們極力挽留摩格里

奇。唐?瓦倫丁甚至說過，只要摩格里奇能留下來，他愿意做任何事。他愿意天天為摩格里

奇洗襪子么？當然摩格里奇也不會讓他這樣做。摩格里奇之所以受到如此殊榮，一方面當然

是其能力出眾，另一方面則是其品德高潔，深受思科員工的愛戴。

但是這位雖老卻意志堅強的CEO激流勇退之意已定，并且有意讓賢給錢伯斯。董事會對錢

伯斯推銷員的背景有所顧慮，深為擔心他看不清技術發展的方向，把思科帶向歧途。但是董

事會對錢伯斯的其他才能非常肯定，尤其喜歡他謙遜的處世作風。錢伯斯從他的母親那里學

來并且一直刻苦訓練的技能終于發揮出了效力。錢伯斯對摩格里奇極為順從和尊重,這也可

能是摩格里奇選擇錢伯斯作為其繼承人的一個決定性因素。從尊重的角度來講，尊重別人是

人性一大優點，而喜歡別人的尊重是人性一大弱點。任何人都喜歡別人尊重自己，但不要讓

人感覺言不由衷。從順從的角度來講，但凡有點成就的人，欣賞自己超過欣賞別人。別人的

對自己順從，就是對自己的認可，認可自己當然就是知己，故而投桃報李也當屬自然。錢伯

斯好象真的和摩格里奇心有靈犀，他對于摩格里奇的商業計劃幾乎從來都是十分認同，而且

從不會沒事找事，不會為了改變而改變，這一點深得董事會的認同。也是由于董事會對現任

CEO非常認同，而這個CEO也曾經是銷售員出身，所以董事會最終打消了對錢伯斯出身的

顧慮，同意摩格里奇的建議，立錢伯斯為摩格里奇的繼承者。

錢伯斯很幸運，撞到了摩格里奇這個伯樂，并經常聯想到自己曾數次懷才不遇，凄涼之情頓

生于心。可是如果錢伯斯本身不是一匹千里馬的話，摩格里奇給與錢伯斯的也只能是一個“嘆

息”，并且最重要的是，錢伯斯要讓摩格里奇知道自己不是一只膘肥體壯的蠻馬，而是一匹

日行千里的馬。所以他首先對摩格里奇極盡尊重和順從，然后把摩格里奇的商業計劃執行得

錦上添花。不要老懷疑別人的眼光，傻子也知道肉的味道要好過青菜，不要怨天，更不要尤

人，看看有沒有更好的方法把自己“出賣”出去。要想把自己更好的“出賣”掉，最重要的是要

了解你的買主。老孔頭說的頗有道理：不患人之不己知，患不知人也。你喜歡別人，別人才

能喜歡你。當然，這些道理用在兩性之間好象不太管用。

不過不知道是摩格里奇老奸巨猾，還是有什么難言之隱，當一位記者在1994年的一次采訪

中問到他的退休計劃時，他很反常地含糊其詞。當記者問到他打算再在思科呆多長時間的時

候，他非常外交地回答說：“10年呆在一家公司真的是太長了一點，我并不想呆得很長。硅

谷最好的方面之一就是我們不是一個單獨的文化，而是多元的文化。變化甚至混亂對于保持

這個公司鮮活的血液十分重要。”可能是因為當時的公司為了爭權奪位搞得很混亂，所謂多

元的文化就是多股勢力，當時的思科在網絡界已經初具雄獅形狀，其CEO的寶座當然引無

數英雄競折腰，向其垂目兼垂涎。這可能是思科的機密，現在只能猜測。當問及他有沒有選

好繼承人的時候，他說：“我們最近在幫助錢伯斯拓展他的各項能力，或者這個能向你說明

什么。”這句話也許很明確講出了錢伯斯即將作為摩格里奇的繼任者。

這個本不該有懸念的懸念沒有維持多久，在1994年的7月，離這個會計年還有幾個月的時

候，錢伯斯主持召開了一個財政分析會議。雖然他只是二號人物，但是他主持了會議。非常

明顯，他即將作為新的思科繼承人上任。看來在不甚激烈的權力斗爭中，還是摩格里奇和錢

伯斯這兩個銷售員出身的人占了上風。銷售員確實在推銷起自己來得天獨厚。

接下來的事情順理成章。在1995年的一月，錢伯斯終于光榮加冕成為了思科的CEO。那些

吃不到葡萄的人失意之下，竟然忘形，發出謠言誹謗錢伯斯，說錢伯斯如何處心積慮，謀權

篡位。整個就是一個君子劍—岳不群，是個徹頭徹尾的偽君子。摩格里奇立刻暴起，護衛錢

伯斯，說錢伯斯這幾年為了思科嘔心瀝血，勞苦功高，當然他是這樣講的：“在過去的4年

中，錢伯斯的職責越來越多，特別是他最后那18個月的工作，在思科執行分權計劃和收購

計劃時起到了關鍵的作用，而這些計劃正是公司長期增長點和并購策略的重要組成部分。”

錢伯斯確實應該對摩格里奇感恩戴德，因為他不僅把錢伯斯扶上了馬，而且又送了一程。摩

格里奇對思科的發展立下了汗馬功勞，在他的管理之下，思科成為了最大并且最贏利的世界

級網絡公司。在他的任職期間，他帶領公司上市且員工從34人增長到了2260人。當他把接

力棒傳給錢伯斯的時候，思科已經是一顆商界的恒星。