《改變世界的機器》讀后感

2024年3月23日發(作者：大樹與松鼠)

《改變世界的機器》讀后感

《改變世界的機器》讀后感1

《改變世界的機器》這本書介紹了將在世界范圍內取代大量生產方式的精益生產方式

的到來、具體應用及其將對世界政治、經濟產生的深遠影響。書中以汽車工業為例說明世

界面臨嚴重缺乏具有競爭力的精益生產方式的生產能力的危機。在各工業界普遍采用精益

生產方式后將會帶來諸多方面的重大變化。本書通過大量生產方式與精益生產方式的比較

并且綜合考慮兩種生產方式的發展歷程說明了精益生產方式的優越性。

最初的汽車工業采用單件生產方式產量極低且即使是按同一設計制造出來的汽車也存

在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產業革新摧毀。

大量生產方式指亨利·福特開發的一種能通過機器大量提高產率的生產方式。最開始

福特在海蘭公園使用移動的總裝線并且使零件實現了互換將生產T型車的工作效率提高了

上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產過程中“隨時可以更換的部件”在流水線上工

作毫無升遷的可能。與此同時這種生產方式一個總裝廠通常要直接聯系與他相關的一千到

兩千個協作廠幾乎每一個零件都是通過不同的協作廠完成。總裝廠與協作廠協作廠與協作

廠之間都是相互競爭的關系因此對互相的生產過程都不了解溝通上的失誤最終導致產品的

缺陷。而且這種缺陷往往體現為零件的配合失準所以會導致生產的停滯和庫存的積壓。大

量生產方式通常是從制造與設計出發而很少考慮客戶的感受這也讓他們對市場的判斷漸漸

失準。運用大量生產方式的另一個缺點在于產品的更新換代通常需要一個很長的周期。即

使是生產線一些模具的更換有時也需要長達數月的時間這使得他們在應對市場變化方面顯

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得遲鈍。汽車設計方面大量生產方式的研發團隊的領導往往不具有權力只負責協調功能因

此往往使產品的設計周期大量延長（參見GM—10的例子）。

在發展過程中大量生產方式的高層領導也對其做出了改進。斯隆對通用公司采用了各

個分部分散經營的改進但并沒有對工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標準化為

了解決與協作廠之間的配套問題把所有工作都歸并到廠內自治同時采用高度的標準化實現

零部件互換事實上降低了成本。為了解決庫存問題將庫存壓力轉移至經銷商卻使得經銷商

與總裝廠的關系也變得緊張。

日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問福特公司之后認為大

量生產方式仍有改進的地方結合日本現狀走出了一條新的道路——精益生產方式。這種方

式能以更低的成本更少的時間生產出更多的車并且由于生產和開發周期短能根據市場靈活

調整策略。精益生產方式認為生產崗位是真正增加價值的因此它強調生產過程中人的作

用。鼓勵工人積極地思考和提出問題并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰性的工

作和崗位間的調換。在精益生產的工廠中總裝廠往往擁有多級協作廠而總裝廠與一級協作

廠聯系并且協助他們完成精益的改造互相交流以完善各自的設計。一級協作廠負責與以下

的協作廠聯系節省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫存時間甚至有的零件

可以以分鐘來計。精益生產強調零庫存的概念這往往被舊的大量生產方式的領導者視為隱

藏的危機但實際上精益能做到。在設計的過程中精益生產擁有具有決策權的“主查”團隊

的成員來自于各個部門能充分了解客戶需求。同時在日本銷售時以豐田花冠為例每一輛車

都是根據客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個方面工作會對每位客戶進行跟蹤真正

將客戶變成豐田大家族的一員保證回頭客。

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