傳統企業平臺轉型的案例研究

2024年3月24日發(作者：上造)

傳統企業平臺轉型的案例研究

李紅;陳超

【摘 要】以商業生態理論為基礎,選取海爾集團為案例研究對象,從資源依賴理論視角

探究中國傳統制造企業如何基于平臺構建商業生態以實現轉型升級.研究表明,傳統企業的

平臺轉型遵循資源依賴型、資源互補型和資源整合型3種模式;這3種模式之間存在著演

化關系,且與商業生態的生命周期密切相關.

【期刊名稱】《皖西學院學報》

【年(卷),期】2016(032)001

【總頁數】6頁(P77-81,86)

【關鍵詞】資源依賴理論;商業生態理論;六維度模型;傳統制造企業;海爾集團

【作 者】李紅;陳超

【作者單位】皖西學院外國語學院,安徽六安237012;皖西學院經濟與管理學院,安徽

六安237012

【正文語種】中 文

【中圖分類】F270

互聯網快速影響著各行各業，同樣改變著傳統制造行業的格局[1]，傳統企業試圖向

互聯網平臺企業轉型[2]，進而重新構建商業生態[3]。James Moore引用人類學家

Bateson共同演化(co-evolution)及生物學家Gould自然生態(natural ecosystem)思想

創立商業生態理論[4]，Gawer & Cusumano[5]及Iansiti & Levien[6]以20世紀90年

代美國計算機行業為研究背景，分析了IBM傳統生態圈的衰亡和Intel平臺生態圈的崛起，

并證實了這一推論。

Moore[4]以生態類比法將其發展階段分為開拓期、拓展期、領導期及自更新期，認

為核心企業可能在自更新階段對生態圈進行重構(reconstruction)，也可能誕生新的核心

領袖。Gawer等[5]的研究雖證實了自更新期的描述，卻片面地將組成成員劃分為核心企

業、支配型企業和利基型企業[6]，或是平臺企業與互補型企業[5]。商業生態源于生態學

類比，復雜的成員像是自然生態中相互依賴的物種，Moore[4]的描述雖精準，卻未對物

種(成員)進行系統分層，也未對它們之間的相互依賴關系進行清晰論述，這便造成了商業

生態作為戰略管理思想的變革理論，雖誕生、發展了近30年卻尚未成熟的結果。

互聯網時代催生了眾多創新生態圈，如Apple、Google、Facebook平臺生態圈，

然而傳統企業順勢利導，向互聯網平臺型企業轉型升級，構建平臺生態圈，也成為“硬幣

另一面”的商業現象。本文以此為研究背景，嘗試從資源依賴理論視角探析兩個關聯問題：

一是基于資源依賴視角的平臺生態圈的組成結構是什么？二是平臺生態圈如何隨著商業生

態的生命周期進行演化？

(一)商業生態構念

商業生態由Moore[4]首次提出，認為成功的商業是不斷演化的結果，需要吸引外界

諸如資本、合作伙伴、供應商以及顧客等資源從而創造一個競合的網絡[4]。商業生態擴

展了供應鏈網絡理論，加入其他的組織單元，如大學機構、產業合作者與其他的利益相關

者[4,6]。產業實踐者應用商業生態，解釋企業所面臨環境的不確定性挑戰以及與外界組織

之間的相互依賴關系。商業生態研究關注企業的無邊界問題，核心企業與產業中的企業、

其他產業的企業共同組成一個復雜系統，共同為顧客創造價值。傳統企業處于某個產業之

中，與產業中的供應商企業和其他企業合作為顧客創造價值，這是供應鏈網絡理論研究的

范疇。而在新興技術時代，傳統企業的邊界變得模糊，跨行業的合作開始出現。傳統企業

在平臺轉型的過程中需要與眾多跨產業組織形成生態圈，共同演化以適應外界環境的變遷

和顧客需求的轉變[5]，亦需關注整個網絡系統的特質，諸如生命周期(lifecycle)、競合

(cooperation)、結構(construct)及配置(configuration)等因素[4]。

商業生態從供應鏈理論發展而來并結合了不確定性和共同演化的理念，現有研究圍繞

3個方面展開：首先是商業生態的構建因素，骨干型企業提供平臺，縫隙型企業提供平臺

附加價值[6]，平臺戰略促使商業生態進行演化，平臺的開放性作為管理創新的一種手段

[5]，另外，一些學者也關注商業生態的其他構建要素，如商業機會和環境[4]，相互依賴

的組織和團體[5]。隨著新興信息和交互技術的發展，技術因素更加影響商業生態的運行，

然而研究者更多的是關注技術工具而非商業生態的本質；其次是商業生態的配置，以

Adner為代表的學者研究構建因素的整體安排和配置，他們強調核心企業、顧客與互補型

企業之間關聯的結構；再次是商業生態的整體運行機制[6]，從商業生態視角研究傳統企

業平臺轉型需要構建一個系統框架，來解釋傳統企業平臺生態圈是如何構建、如何運行的，

以強調傳統企業與其他利益相關者之間的競合關系、依賴關系以及命運共系的過程。

(二)商業生態成員結構

(1)共生依賴。Pfeffer[8]指出組織間將面臨共生性依賴關系，Emerson[7]把共生關系

定義成“兩個不同組織間的相互依存關系”，就像鋼鐵制造商需要鋼鐵原料和煤，或是造

紙廠需要木材一樣，用經濟學的術語來解釋，即共生性依賴存在于整個生產過程的橫向組

織之間。商業生態中與核心企業具有共生依賴關系的成員為供應商、中間商、生產者等，

他們為了生產出市場需求的創新產品，相互協作，共生共榮。

(2)競爭依賴。Pfeffer[9]指出商業組織的目標是競爭市場、財務和人力資源，這種競

爭也存在于其他的組織形式當中，Thompson等[10]強調，競爭在結構相似的組織中更

易出現，這些組織向類似的市場提供相似的產品或服務，為爭奪稀缺性資源而相互競爭。

組織，特別是商業組織，他們并不喜歡面對這種非約束性的競爭和不確定性；他們試圖建

立相互協商的環境，其中一種方式就是與競爭者協商建立在環境中比較穩定的地位。商業

生態中與核心企業存在競爭依賴的成員，多提供類似產品，并爭奪同行業的終端消費者。

(3)伙伴依賴。Pfeffer等[8- 9]指出，組織間采取應對相互依賴的戰略措施，如合資

或聯合經營是伙伴依賴的一種形式，伙伴依賴為雙方提供了穩定的資源流動(流入和產出)

及經濟上的交換。商業生態中與核心企業存在伙伴依賴關系的成員有股東、投資機構、合

資企業等戰略合作伙伴。

(三)商業生態系統維度

Rong等(2015)將商業生態的3個維度(背景、配置和能力)擴展到背景、競合、構建、

配置、能力、變化6個維度以概述商業生態。①背景維度確認了網絡的環境特征，如驅動

因素、關鍵阻礙、重要使命[7]，另外，在生命周期不同階段的共同演化是商業生態的一

個重要特征，故需將生命周期因素加入背景維度以闡明企業所處商業生態的發展現狀。背

景維度意味著平臺轉型的傳統企業需要擴充其在產業內的合作伙伴[8]。②構建維度是指

商業生態的基本結構和支撐性基本建設，它揭示了生態系統的公司內、公司間、全球供應

網絡層面的構成因素[9-10]。③競合維度反映了商業生態中合作伙伴之間的互動機制(合

作機制和治理機制)，為了實現共同的戰略目標，商業生態中合作伙伴的關系不再是供應

商與顧客之間的簡單關系，而是相互依賴，共系命運[6, 11]。④配置維度試圖識別商業生

態中合作伙伴的外在關系及配置模式，僅構建因素和供養的過程不能完全勾勒出一個系統

的圖景，還需系統的活動使構建因素和過程進行聯系合作，此外，每個系統的構建因素和

過程整合的方式，決定了不同的配置模式[12]。⑤能力維度在全球供應網絡層面被分為：

交流與共享能力、整合協同能力、創新和學習能力以及適應和重組能力[13](P120-134)。

⑥變化維度發生在商業生態生命周期的最后階段，其意味著模式轉換成全新的形式，系統

由一個新的模式開始一個新的生命周期。系統模式的轉變說明系統的配置和競合的演變，

反映了核心企業與商業環境及關鍵的商業伙伴之間互動方式的更新。

(一)指標設計

六維度框架是以整合的方式系統地研究商業生態的網絡運行，并深入理解傳統企業轉

型時如何建立平臺生態圈。背景維度是網絡系統的設置前提，構建維度是選擇網絡的基礎，

亦會決定一個網絡整合的配置，競合反映了合作伙伴的交互機制，配置反映了構建要素結

合的方式，不同的能力反映不同的配置方式，最后每一個網絡系統都將經歷與其商業環境

之間的共同演化，商業生態六維度模型的具體量化指標和組成因素如表1所示。

(二)案例選擇與數據搜集

本文研究的問題是“傳統制造企業如何向平臺型企業轉型進而構建商業生態”，問題

屬于“為什么”類型，適合采用案例研究法[14]。進行案例研究設計主要分為兩個類別，

即單案例研究設計和多案例研究設計，單案例研究是對有代表性的或典型的案例進行分析

[15]，其目的主要在于解釋復雜理論[14]。選擇海爾作為單案例分析，是因為海爾的平臺

化屬于典型案例且具有啟示性，同時選取縱向案例(longitudinal ca)，更能解釋所要研

究的案例是如何隨著時間的變化而變化的[15]。單案例的選擇非常具有技巧性，“有時我

們需要準確選擇一個特定組織，因為該組織可以給我們提供其他組織無法提供的一些理論

洞見”[15]。

數據搜集的來源：(1)針對海爾平臺化轉型的相關期刊文章、各大門戶網站和武大圖

書館以“海爾平臺化”為關鍵詞檢索的文章；(2)海爾集團總裁及主要高管編寫的書籍、

撰寫的文章、發表的演說、內部刊物、年度報告和企業其他文件；(3)商學院案例；(4)企

業實地調研；(5)海爾兩大上市公司(青島海爾與海爾電器)數據、公司財務報表。

隨著中國經濟持續發展，世界領先的管理和組織行為創新也開始在中國嶄露頭角，其

中引領潮流的企業正是全球最大的家電制造商：海爾。正如海爾董事長張瑞敏所說，“沒

有成功的企業，只有時代的企業”，海爾在歷經了4次戰略變革之后，2012年將公司從

傳統制造企業轉變為基于平臺和網絡的組織，以適應互聯網帶來的生活方式變革。為了更

加深入研究海爾的平臺轉型，本文采用單案例縱向分析法，選取海爾的7個平臺作為分析

對象，并從商業生態6個維度對海爾的平臺轉型進行分析。

(1)背景維度。研究發現，平臺2和平臺6屬于商業生態形成初期，它們均為剛起步

發展的新興產業，平臺2是智能家居市場，平臺6是智能定制平臺，隨著物聯網的出現，

顧客的需求可以通過移動設備來控制“聯網”的家電產品；平臺3、4、5屬于擴張期，

它們所處的環境相對成熟，在利用信息技術的前提下，整合全球優質研發、設計等資源以

滿足用戶日趨強烈的個性化產品需求；平臺1與平臺7屬于成熟期，它們經過一段時間

的平臺轉型，逐步建立了比較穩定的平臺生態圈，以平臺1為例，在“人單合一”理念下，

海爾于2009年實施自主經營體，逐步演化為利益共同體和小微公司。

(2)競合維度。通過競合維度的合作機制和治理系統分析海爾的平臺轉型，發現平臺1

中，海爾正在探索平臺型組織生態圈，把組織扁平化，形成動態的網狀組織。平臺型組織

體現為資源的按單聚散，海爾為200多個“小微”提供資源等方面的支持，逐步成為創

業大平臺，依據同海爾平臺的關系，可以將這些“小微”分為3類：虛擬小微(仍屬于集

團管理)；孵化小微(引入了外部的資源，相當于在海爾平臺上進行創業的獨立公司)；生態

小微(仍依靠海爾平臺上的資源)。此外，平臺3、4、5由海爾提供互聯網交互平臺和必要

的資源支持，生態圈中的合作伙伴依附平臺進行交互。

(3)構建維度。海爾通過其平臺與多邊市場合作伙伴建立聯系，從生態網絡結構和基

礎設施兩方面發現平臺轉型符合商業生態的構建特征。7個海爾子平臺均扮演了商業生態

中核心企業的角色，與其他互補組織共同構成了商業生態，如平臺2，其為硬件商、軟件

商、服務商、投資商、顧客構成平臺生態圈的網絡結構。在平臺2、3、4、5、6中，基

礎設施都是搭建了基于信息技術的平臺，結合海爾提供的資源為平臺生態圈的構建提供基

本保障，不同的是，平臺1和平臺7則是把信息技術作為一種工具，構建了扁平化組織

生態網絡以及虛實網絡結合的物流商業生態圈。

(4)配置維度。分析發現，平臺與合作伙伴之間的關系分為3種類型：在平臺1中，

合作伙伴依賴于平臺為其提供資源，以“天尊空調”小微公司為例，小微成員通過海爾的

交互社區與用戶交流產品的創新點，獲得海爾的資金支持，利用海爾的研發能力、制造能

力生產出產品，再通過海爾的銷售和物流渠道將產品最終送到顧客手上。此外，日日順目

前已成為中國最大的全國性物流網絡之一，尤其在三四級市場具備絕對優勢，真正做到了

“銷售到村，送貨到門，服務到戶”；在平臺3、4、5中，外部合作伙伴與海爾平臺之

間存在資源互補的狀態；對于平臺2、6，則因新興行業正處于起步發展階段，平臺對外

部合作方的資源依賴性較強，如在平臺2中，2015年3月，海爾推出U+智慧生活APP

和智慧生態圈，但需從芯片、模組、電控、廠商、開發者、投資者、電子商務、云服務平

臺等中獲得支持，讓用戶與各種資源在系統上進行交互。

(5)能力維度。分析發現，平臺1和平臺7的平臺領導能力較強。平臺1中員工分為

在冊員工和在線員工，過去的員工聽上級的命令，現在變成資源接口人，這些接口人發展

的方向是創建小微公司。海爾總部與“小微”的利益分配取決于海爾是否注資“小微”，

有些是投資關系，有些是運營關系，另外，平臺1的資源整合協同能力較強；在平臺3、

4、5中，平臺起到了連接生態圈中的互補者的作用，平臺領導能力一般；在平臺2、7中，

由于平臺生態圈處于初生期，互補者對產品和服務的創新能力并沒有出現，而在其他的平

臺中則存在互補者共同演化的特征，為生態圈創造出新的服務。

(6)變化維度。商業生態的變化也是學者們熱衷的研究內容，主要是為了解釋一個系

統配置模式如何快速轉換為另一種模式。分析發現，在平臺3、4、5中，平臺將自身的

資源與外部資源進行互補，從而使得平臺生態圈的合作伙伴共同演化，比如參與方與用戶

互動，不斷更新創意方案；在平臺2中，海爾改變了傳統的產品制造模式，借助物聯網，

通過提供智慧家庭操作系統，由傳統的產品制造商轉變成平臺提供者；在平臺6中，海爾

改變傳統制造的被動模式，將用戶引入全流程，參與個性化定制，從而導致供應商根據用

戶個性定制需求，由零部件供應商轉換為模塊供應商。

海爾通過搭建平臺，與合作伙伴形成生態圈以實現傳統企業的轉型。從資源依賴視角

來看，可根據對外部資源的依賴程度，將傳統企業平臺轉型構建的平臺生態圈劃分為資源

依賴型、資源互補型和資源整合型3種模式(圖1)。

(1)模式1是資源依賴型平臺生態圈。傳統企業搭建的平臺對外部商業環境中其他組

織的資源依賴性較強，這類平臺生態圈處于商業生態的初生期，應對的外部行業往往處于

興起階段。傳統企業依據其某方面的資源積累，以該資源為平臺核心，通過搭建平臺，將

資源依賴方吸附在平臺上，從而嘗試構建平臺生態圈。

(2)模式2是資源互補型平臺生態圈。傳統企業搭建的平臺對外部商業環境中其他組

織進行資源的互換并達到資源互補的狀態，因此平臺核心企業與生態圈中合作伙伴之間是

資源共享、權利對等的狀態，這類平臺生態圈由初生期向擴張期發展，多處于較成熟的行

業領域。

(3)模式3是資源整合型平臺生態圈。其往往處于商業生態的成熟期，應對的外部行

業發展趨于穩定，這類平臺轉型已經過多年經營，積累了一定的資源優勢，并與生態圈中

的合作伙伴形成了比較穩定的資源共享關系，且核心企業對自身的內部資源和生態圈中其

他組織的資源進行了整合，充分發揮其資源優勢。

平臺生態圈的3種模式各自對應著商業生態生命周期的前3個階段，分別是初生期、

擴張期、成熟期，它們之間存在著演化關系，同時在演化的過程中伴隨著資源依賴關系的

變化。資源依賴理論強調商業生態中資源匱乏的一方渴望與資源擁有方通過戰略聯盟、戰

略合作等方式建立聯系，并通過增加外部組織對其依賴的程度從而增大權力，減少依賴。

當傳統企業面對外部環境的變化，識別新的商業機會時，開始利用擁有的資源優勢搭建平

臺，吸引外部組織的加入，這時建立的是資源依賴型平臺生態圈；隨著與生態圈中的組織

進行合作，提高了資源整合能力、創新能力及適應能力等，實現了資源的互補，進而步入

資源互補型平臺生態圈；隨著資源的積累和能力的進一步提升，以及行業的日趨成熟，再

次步入資源整合型平臺生態圈。在此過程中，資源依賴的方向由指向生態圈合作伙伴到傳

統平臺轉型企業，然而，傳統企業在平臺轉型的過程中無法模擬互聯網企業，通過構建單

一平臺的商業模式而獲得成功，它們往往需要多主體協同創新，根據資源優勢的不同職能

搭建平臺，構建子平臺生態圈，繼而并聯形成平臺生態群。