零售的哲學讀后感

2024年3月28日發(作者：情緒化)

零售的哲學讀后感

零售的哲學讀后感7篇

零售的哲學讀后感1

7—Eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公

司，更多關注陳列、空間布局及如何凸顯焦點產品、生動化陳列方面的內容。7—Eleven

在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產品，并

且巧妙地利用產品的屬性，將必須品、沖動購買品、各種關聯產品巧妙搭配陳列，盤活整

店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發揮應有的功能。

最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—Eleven創始人鈴木敏

文的著作，書中詳細講述了7—Eleven創立—運作—發展的始末，也著重分享了7—

Eleven的成功的關鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來由，雖

然我們已經從專業角度進行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會深刻。

《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且

現在的7—Eleven已經不是傳統意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速

餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫藥、COFFEE、雜志書報、快遞攬收、ATM及信用卡還

款、交通卡充值等金融服務等等功能，已經是兼顧多種業態的店鋪形式了。在這里分享一

些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啟發。

1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業并不存在飽和一說"這是

2013年7—Eleven準備進駐四國地區時鈴木敏文說的話，因為當地在四國地區，已經有

了1200家便利店，大家質疑是否應該再進駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存

在，證明需求是非常大，市場有那么大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的

了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—Eleven的優勢所在——優秀的出品、

貼切需要的產品品類、讓你離不開的附加生活服務、主人翁精神的店員。所以，只要做好

了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！

2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創立便利店，確

實是膽識過人，眼光獨到。其實在現在的7&I集團，整體發展趨勢及給集團的貢獻，均

是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗

下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發展更好些。這里體現了不要懼怕巨無霸，小形店

鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打

慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。

3、1973年，鈴木敏文主導與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，

到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18

年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南

方公司從主變仆，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思

進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍

腦袋配送產品，從不考慮實際需要。總是站在賣方市場考慮問題，跟不上時代的發展。所

以說，不管現在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立

于不敗之地。

這也是我們做店鋪形象設計時所強調的，我們要做能領先一段時間的品牌形象，要先

想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會讓

自己陷入被動。

4、在便利店引入關東煮、飯團等快速餐飲，以及提供ATM機等，在今天看來，似

乎都是再正常不過的事。但是在當時當地，這確是一大創舉。鈴木敏文為了解決餐飲和

ATM機這兩件事，耗費了多少心思，經歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機，而去

成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因為他說是站在客戶

立場思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經營的角度上來說，更是給自己挖掘了

更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫藥、

COFFEE、雜志書報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能真

的是將便利二字表述得淋漓盡致。

5、現在總是說實體生意難做，網店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店

與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩

樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現在是網店價格相對便宜，足不出戶就可以送到

家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作為實體店的我們，是不是應

該學習當初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創新、貼合需求。

便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務項目，讓人離不開他，

雖然他們從來沒有過價格優勢。

而今天的實體店，真實立體的環境、親切的面對面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感

的體驗是不是正是我們要全面挖掘的地方？

6、結語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經營的靈感也好，或者

都可從中得到一定的啟發。而作為我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起

因經過，兩者融會貫通之后，確實是受益非淺。

零售的哲學讀后感2

作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創立者，在一次美國學習時發現當時還隸屬

于美國南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經營模

式，于是引進日本。

這本書主要講了鈴木先生自引進711特許加盟權，從零到一如何將便利店的零售做

得風生水起開邊全球的個人經營理念。比如

1、密集選址的分店戰略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。其一，增加各個

分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉庫，便可以覆蓋到周圍門店，保證各

門店的商品補貨能夠及時新鮮，這種模式在當時算是一種創新了；二，有利于擴大品牌效

應，密集的門店更容易給人留下深刻的印象；三，節省營銷成本。

2、關注消費者的需求。711從來沒有考慮過靠價格取勝，鈴木以為物質豐富的時代

“物美”比“價廉”更能夠滿足消費者的需求，因此711為了控制品質不惜研發自由品

牌且控制上游產業鏈。除此之外，鈴木根據對消費者需求的洞察，將711定位成一家提

供便捷服務的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店里加入了繳費服務，

在門店設立ATM取款機，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設有休息區和廁所。

3、尊重并鼓勵基層員工決策和創新。這點有點想國內的餐飲品牌“海底撈“711在

經營和管理的過程中充分地對基層員工放權，鼓勵他們對根據當地當店的消費習慣來對商

品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽取他們的聲音。

零售的哲學讀后感3

哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是

關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的.市場。

7—Eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促

進消費意愿。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還

會更好。

為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發體系，注重與員工的直接溝通，

掌握第一手信息，及時調整經營策略。采用假設、執行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變

化的時代產生不變的滿意度。

對于普通人來說，我們能體會到的哲學是不懼怕常規，應依據本質確定解決問題的辦

法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂。

零售的哲學讀后感4

最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因為從事零售行業，所以特意關注了下，作者

所在的企業7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍而勝于藍，開店都開到我們家門

口了。成功的企業都有一位杰出的掌舵者，作者毫無相關的零售行業經驗，卻把7—11

做成便利店行業的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創新視角，和他系統的學習心理學和

統計學的知識體系也有很大關系，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養

成敏感的捕捉市場變化的習慣；懂得統計學知道如何很好的用數據分析為企業服務，為企

業的經營決策提供依據。所以平時不一定緊緊的盯著自己的專業領域，接觸不同的學科往

往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打

劫。

他的另一本著作《一位經營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經營的

理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假

設然后執行，再對其結果進行驗證。做生意真的是著眼于未來，做出預判，比別人早一步

感受到市場變化，找出應對辦法然后接受檢驗，要培養應對變化的能力，唯有這樣才能有

一席之地。

零售的哲學讀后感5

1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經常啰里啰嗦，很多書只需要看前面一兩章就

已經能把全書的核心觀點和邏輯推理過程還原出來了，以至于后面的內容看完之后幾乎不

產生增量收益；而看完這本書之后又覺得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫的書

不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點及其推導過程。

2、作者總結的諸多結論中幾乎沒有任何一項是通過成體系的數據來論證的，更多的

只是列舉一些數據來進行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對的，然而我仍然不知

道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”。可能這就是所謂的“由于后見

之明而產生的對以往之事的虛幻的確定感”。

3、有的觀點還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發去推導其

背后真實的用戶需求的過程，比如“假設、實踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產品

的核心思想是一致的。

4、有的策略看上去很厲害，但在實際應用中卻需要考慮具體應用場景。比如“先在

某一個地區構建密集的門店網絡，然后再進入下一個地區”的優勢擴店原則，對于便利店

這種品牌效應不明顯、低客單價、輕決策、高頻交易的行業是適用的，但對其它行業則未

必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門店密度、物流

成本、人力成本等一系列因素的某個平衡點之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略

的失效。

5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但

并沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關系如何，也沒有為讀者自己

去想明白這些問題提供足夠的數據和依據。

零售的哲學讀后感6

最近讀完了日本知名零售店711創始人鈴木敏文的《零售的哲學》，書的封面有兩

句話，其中第一句是“無論賣什么都能大賣的零售哲學”，第二句是“零售就是心理

戰”，第二句話是對第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費者需要什么，而不是

自己需要什么，這樣直面客戶才能對市場的應變不斷作出調整，以更好的適應動態變化的

市場。

好的商業行為需滿足當下消費者需求

最初711是美國公司是創立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發現這種小便利

店，該種連鎖便利店此時在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零

售業態，而此時的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店

的想法來源于此時日本實行“周日停業”和“縮短營業時間”，消費者無法在24小時能

夠買到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場契機。

可是為什么當時的日本并沒有其他人進入連鎖商店市場呢？便利店是一個高度分散的

行業，更多的是“個體戶”在經營，中國俗稱“小賣部”，在對行業進行研究時，可發現

分散的行業并不會一直高度分散下去，當行業內出現一個“管理牛人”時，該牛人有能力

將現有的資源進行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷售時的商品監控，以及員工培訓管

理以提高整體運營效率，當這些做完后，單個便利店的毛利率會上升，而一旦自己的連鎖

化運營展開后，出現“規模經濟”（即規模越大，成本越低），這樣會導致整體運營成本

進一步下降，那么該片區的其他個體戶所開設的便利店就無法與其進行競爭。

在我們中國市場也存在這種現象，如過去的“小賣部”（711），餐飲店（海底

撈），油漆店（三棵樹），地產商（萬科），生鮮超市（永輝超市），都出現了一批在管

理上能夠領跑同行的企業，進而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業自身也

能領跑同行，而該現象在不少行業還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這

也是后一階段投資客著重關注的行業性機會。

擁抱變化，動態看問題

每個人都有其歷史的局限性，在面對新事物時，通常人會有恐懼感，而該恐懼感會使

得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時，他的領導和同事都強烈反對，認為目前日

本的經濟現狀下，只有“大商超”這一種業態存在，而小超市在該環境下無法生存，不過

鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過大商

超，只是因為管理不到位。在預判日本未來人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局

“送到家”業務，彼時也被管理層強烈質疑和反對，而后的社會發展卻印證了鈴木的正

確。

故而我們發現，反對鈴木的人更多是以“靜態”的眼光在看待商業世界的變化，從

《自私的基因》這本書里，我們能看出從細胞到人，都喜歡處于“靜態”的環境，而對

“動態”有反感，畢竟動態也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進行決策時，則更多

是運用“動態”的眼光，“前瞻”的看待社會發展，并提前進行商業布局。

多次重復是有效的

在經營管理中，管理層通常對于下屬并不能按照自己的意圖來執行戰略、戰術而感到

苦惱，對于總部而言，旗下的經銷商并不能領會總部的經營意圖，最終則可能導致強勢推

出產品而影響供銷關系，這都是我們在管理中不得不面對的問題，而鈴木所面對的員工，

很多都是素質水平并不高的人，針對這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會重復”，鈴

木用不斷的重復使得員工明白：1、老板覺得這事很重要；2、這事對我們也很重要。進

而使得總部的戰略意圖能夠很好的貫徹執行下去。

通讀此書，從中更多的感覺是經營企業如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公

司最終因為忽視供應鏈和銷售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購后為抵抗

惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公

司“全面托管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領導一家企業時，不得不提高“專

注度”，對市場保持敏感，同時也對各環節業務進行深度了解，將風險點提前堵住，那么

企業這艘小船才能繼續平穩航行下去。

零售的哲學讀后感7

經營企業和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能

才是關鍵。一個開創獨特商業模式的企業很有可能無法在長期的競爭中保持領先。在《零

售的哲學》中，日本7—11獲得美國7—11的特許經營權，引進其零售理念，最終青出

于藍而勝于藍，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。

人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資

聰慧可以是人生長跑中制勝的優勢，但大多數人沒有這個優勢，也不需要羨慕這種優勢，

人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，后天的可習得的技能同樣甚至更加重要。

《零售的哲學》的作者鈴木敏文說：“經營的本質無論在哪個國家都大同小異”，同

樣，人的進步也是大同小異。

這種影響甚至決定企業長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業

的產品是什么，不論人的職業是什么，都是最基本的驅動力。

我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態度

一、方法論：問題意識、避免思維定勢

如何在商業中立于不敗，如何面對這個不確定的世界，關鍵就是用科學的方法論不斷

發現適應變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執行策略。

方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定

勢。

1、問題意識：發現問題和解決問題

一個類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。

答案顯而易見，應該是先有問題。只有對于知識和經驗豐富的專家，才能見招拆招，直接

解決各種現成的問題。大多數情況下，我們要做的是始終保持發現問題的意識。雖然如此

可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決

方法。

最簡單的例子，鈴木敏文創辦日本7—11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目

前零售店被大型超市沖擊導致經營困難的現狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美

國，無意中就發現了美國7—11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典

型的“發現問題和解決問題的循環”，問題有大有小，套路卻大多一樣。

7—11的壯大過程，也是不斷發現問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，

如何優化商品的擺放和采購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網絡時代的沖

擊，如何解決顧客的取款需求，等等。

更科學和規范的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所說的“假設—執行—驗

證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設，小心求證”異曲同工，這是商業上驗證商業

判斷的方法，也是科研方法。

2、避免思維定勢

常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而

何時擺脫常識，就是一種無比重要的人生智慧。

思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢

就會獲得一種創造力，看到別人看不到的解決方法。

從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經驗，反而成為他的一個優點，可以讓他擺脫思維

定勢去思考問題的解決辦法。

避免被“行業規矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7—11的目標，是致

力于”提供便利“和成為人們的”基礎生活設施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的

事情。

為顧客提供生活必需品，現金也是一種產品，于是就有了創辦了銀行開設ATM機的

打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會

有越來越多的人行動不便，于是就提供送貨服務，等等，都是打破常規，拓展業務，但是

又始終與核心業務緊密相聯。

二、態度：積極主動

”積極主動的態度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，

談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。

1、企業積極主動的面對競爭

雖然《從0到1》認為壟斷才是企業的終極目標，但這是大多數企業的夢想而已，商

場上的競爭不可避免。而且企業也應該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業

進步的動力。

中小零售店所抱怨的對象，并不是導致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或

者被自己的思維框架所局限，發現不了問題的真正關鍵所在。

個人也如此，懶惰是人之本性。追求內心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對

手來得實在。

2、個人積極主動的工作態度

鈴木敏文說“無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”。“當事業發展受阻

時，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱

點，努力做出改善，并不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成

長。”

人的成長和企業的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應對變化”，也就

是以不變應萬變，基本原則就是上面所說的企業和個人的底層代碼，這也是我們應對變化

的商業環境和成長環境的技能。

對于企業來說，顧客需求永遠在變化，所以產品種類及服務內容隨著時代而變化，核

心都是為客戶提供便利，提供價值。日本7—11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教

師”，美國的南方公司沒有應對美國社會產業結構的變遷，故步自封，同時多元化擴張失

敗形成虧損，以至于走到了被收購的地步。

對于個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄

兒。