會員營銷

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目錄

目錄................................................................1

營銷案例1：樂購超市的大眾化會員制..................................3

1.1“俱樂部卡”絕不是折扣卡.....................................3

1.1.1消費代金券.............................................3

1.1.2顧客數據庫...........................................3

1.2有效的成本控制...............................................4

1.2.1直郵信函代替電視廣告...................................4

1.2.2與供應商聯手促銷.......................................4

1.3總結.........................................................4

營銷案例2：普生大藥房會員制的演變..................................6

2.1高入會費，低會員價...........................................6

2.2成功經驗分享.................................................6

2.3會員制的變通對策.............................................7

2.4案例鏈接：“金象”服務多元化+人情味........................8

營銷案例3：萬客隆會員制營銷案例...................................10

萬客隆快訊.....................................................11

萬客隆局限性...................................................12

營銷案例4：吉之島深挖客戶數據銷售利潤大提升......................13

營銷案例5:網絡整合營銷案例分析——DHC的奇跡.......................16

營銷案例6：國美推會員制營銷模式...................................19

營銷案例8：googleAdSen的傭金政策——網絡會員制營銷案例分析.....23

案例9:蘇寧打會員制營銷牌從促銷延伸至衣食住行....................25

案例10：雪基龍品牌牛仔會員制營銷三部曲............................27

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營銷案例1：樂購超市的大眾化會員制

美國西北大學凱洛格商學院（KGSM）教授、整合營銷創始人唐?舒爾茨

（Donschultz）曾預言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪

模式，即通過提高供應鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位五作為主要競

爭力；另一種是Tesco模式，即通過時客戶的了解和良好的客戶關系，將客戶忠

誠計劃作為企業的核心競爭力。

沒有任何中間路線。”樂購（Tesco）超市公司是英國最大的食品超市公司之

一，該公司9年前開始實施的忠誠計劃―“俱樂部卡”(Clubcard)，幫助公

司將市場份額從1995年的16％上升到了2003年的27%，成為英國最大的連

鎖超市集團。

樂購的“俱樂部卡”被很多海外商業媒體評價為“最善于使用客戶數據庫的

忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”。樂購“俱樂部卡”的設計者之

一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席克萊夫（CliveHumby）非常驕傲地說：

“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計劃推出伊始就成為了我們的忠誠客戶，井

且從一而終，他們已經和我們保持了9年的關系。”

1.1“俱樂部卡”絕不是折扣卡

克萊夫介紹道：“設計之初，‘俱樂部卡’計劃就不僅僅將自己定位為簡單的

積分計劃，而是樂購的營銷戰略，是樂購整合營銷策略的基礎。”在設計“俱樂

部卡”時，樂購的營銷人員注意到，很多積分計劃章程非常繁瑣，積分規則很復

雜，消費者往往花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業推出的忠誠計

劃獎勵非常不實惠，看上去獎金數額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消

費者根本不清楚自己的積分狀態，也不熱衷于累計和兌換，成為了忠誠計劃的“死

用戶”。

1.1.1消費代金券

因此，“俱樂部卡”的積分規則十分簡單，客戶可以從他們在樂購消費

的數額中得到1％的獎勵，每隔一段時間，樂購就會將客戶累計到的獎金換成

“消費代金券”，郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的

興趣，據樂購自己的統計，“俱樂部卡”推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳

的情況下，就取得了17％左右的“客戶自發使用率”。

1.1.2顧客數據庫

在sainsbury、Asda等連鎖超市也相繼推出類似的累計積分計劃以后，樂

購并沒有陷人和它們的價格戰、加大客戶返還獎勵等誤區之中。樂購通過客戶在

付款時出示“俱樂部卡”，掌握了大量翔實的客戶購買習慣數據，了解了每個客

戶每次采購的總量，主要偏愛哪類產品、產品使用的頻率等。克萊夫說：“我敢

說，樂購擁有英國最好、最準確的消費者數據庫，我們知道有多少英國家庭每個

星期花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿。”

在英國，有35％的家庭加人了樂購“俱樂部卡”計劃。據統計，有400萬

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家庭每隔三個月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過圣

誕節一樣瘋狂采購一番。

1.1.3利基俱樂部

通過軟件分析，樂購將這些客戶劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”,比

如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營

銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最

吸引他們的促銷信息和其他一些他們關注的話題。一些本地的樂購連鎖店甚至還

在當地為不同俱樂部的成員組織了各種活動。

目前，“利基俱樂部”已經成為一個個社區，大大提高了客戶的情感轉換成

本（其中包括個人情感和品牌情感），成為樂購有效的競爭壁壘。

1.2有效的成本控制

樂購要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現金返還為主要獎

勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日

常管理和營銷溝通非常繁雜。如果不進行有效的成本控制，樂購肯定會陷人自己

設計的成本泥潭中。

1.2.1直郵信函代替電視廣告

首先，樂購幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。克萊夫解

釋說：“樂購以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是后來我們通過調查發現，

直接給客戶寄信，信息到達率更高，更能引起消費者的注意。而且，很多消費者

認為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們的社會地位有被抬高了的感覺。

在英國這個有限的市場里，樂購的市場目標不可能是贏得更多的消費者，而是怎

樣增加單個消費者的價值，所以直接和消費者建立聯系，既便宜又有效。”

如果有的“利基俱樂部”要進行一次“獲得新客戶”的營銷活動時，他們往

往會選擇一兩本這些細分市場經常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費，在雜志中

夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

1.2.2與供應商聯手促銷

為了更好地控制成本，樂購還經常和供應商聯手促銷，作為返還給消費者的

獎勵，把維系忠誠計劃的成本轉移到了供應商身上。

由于樂購這種按照消費者購買習慣細分市場的“利基俱樂部”數據庫，內容

真實詳細，促銷非常具有針對性，供應商十分愿意參加這樣的促銷活動，提高品

牌知名度，加強與消費者的關系。與沃爾瑪強迫供應商降價促銷相比，供應商基

本上都是自愿與樂購聯手，實現了共贏。

1.3總結

如何贏得客戶忠誠度：

樂購采用的是與航空公司類似的“常旅客計劃”，獎勵經常到超市購物且達

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到一定量的消費者。在有選擇的情況下，消費者傾向于選擇自己持有“會員卡”

的超市，以便獲得各種獎勵。這種積分計劃在一定程度上可達到轉換成本的效果，

因為一旦消費者轉換到另一家超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現

了，從而產生了轉換成本。樂購超市正是因此類忠誠計劃建立了企業的核心競爭

力。

樂購贏得客戶忠誠度的主要原因在于：

1、俱樂部卡積分簡單，提供實在的優惠。

2、建立數據庫對客戶進行分類，掌握客戶詳細的購買習慣。

3、有效降低營銷成本；

4、注客戶特別需求，如推出“瘦身購物車”。

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營銷案例2：普生大藥房會員制的演變

2.1高入會費，低會員價

北京普生大藥房的會員制之路

2003年10月，北京普生大藥房正式推出會員制政策，他們的做法與沃爾瑪

會員制商店非常相似：

一是入會門檻高，每年需100元會費，而京一般藥房的入會費只需2元、5

元、頂多10元，普生比其他近百家會員制藥店高出幾十倍。

二是頗具誘惑力的低會員價，同類藥品比同行普遍低5至20個百分點。另

外，普生黨政軍為會員提供免費健身及積分送公園年票、免費體檢、保險等服務。

北京普生大藥房自推出了高達百元的入會費后，店里的藥價確實與一般的平

價藥房拉得很近，有些藥甚至還低于平價藥房。在普生大藥房買藥的一位會員這

樣說：“普生會員費是貴了一些，但是這里的康必得比金象大藥房低2元多，安

宮牛黃丸比金象大煞費苦心房低130元，而金象賣98元的金施爾康這里才74

元左右。這樣算下來，我買一粒安宮牛黃丸就能撈回那百元本錢，我覺得一點都

不吃虧，何況這會員資格是終身有效的。”

北京普生大藥房為什么設置這么高的入會門檻呢？西單普生大藥房秦經理的解

釋是：“這是出于建軍會員數據庫、穩定客戶群的需要。普生會員數據庫是通過

計算機軟件將會員的各種相關信息集中統一處理，做到按全體會員之需購進藥

品，需要多少進貨多，不會再發生藥店常見的庫存積壓浪費，從而大大降低成本，

盤活了資金。”

但從2004年9月開始，北京普生大藥房卻宣布停止吸收會員。

2.2成功經驗分享

普生實施會員制取得的成果

據普生大藥記的秦經理介紹，從實施近一年的情況看，普生的會員制還是比

較成功的，具體體現在以下幾個方面：

1、老會員續辦新卡比例

截至2004年9月30日，普生其吸納會員5000多人，其中90%的會員都續辦

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了新卡。

2、銷售額

愿意花100元入會的老顧客多為藥品消費大戶，其中年購藥量超過5000元

的占50%，超過3000元的占40%，這部分人的購買金額一直穩穩占據了普生總銷

售額的40%，成為藥店最可靠的消費群體。

3、會員制為藥店帶來了其他收益

比如，某藥廠想舉辦關于糖尿病的講座，普生就能從電腦中調出過去一年中

購買此類藥品的會員名單，有償提供給廠方，這樣就把講座對象鎖定在最可能購

買廠家藥品的群體上，最終是廠家、藥店、患者三方受益。

4、成本回收問題

會員制推行初期，盡管在健身器材上投入了60多萬元，但僅現有會員一年

的入會費就已經將此項費用收回。

普生當初推出這種會員制，是為了在競爭激烈的市場中快速突圍，利用高門

檻的會員制在低價的基礎上圈定一批固定顧客群，并創出普生的特色品牌。這個

目的普生已經達到了，別出心裁的會員制定位在推行初期便引起媒體的廣泛關

注，不花一分錢就打響了普生的品牌。

不過，會員制實施將近一年，并沒有達到預計的發展2萬名會員的目標。為

了更好地面對快速變化的市場環境，普生需要做戰略調整，改革舊會員制便是其

中一項內容。

2.3會員制的變通對策

普生大藥房實行雙軌制

普生大藥房秦經理認為，會員制只是企業經營的一種手段，它所承載的任務

是分階段性的，應當根據企業的需要南昌調整。純會員制在目前的中國不是很適

合，所以普生要改為會員制和非會員制并行的雙軌制。

對于會員制的具體調整方案，秦經理表示暫時不便公布。但他又補充說：“普

生肯定不會像其他連鎖企業那樣實行八統一、六統一，而是根據各分店不同的地

理位置、消費群體、經營模式等實行不同的價格體系，在適應周圍消不同的地理

位置、消費群體、經營模式等實行不同的價格體系，在適應周圍消費水平的基礎

上讓藥店在最大程度上獲利。”

例如，某種藥品售價1元，西單店的消費者覺得便宜，但其他的銷費者覺得

貴，所以西單店的定價可能會略高。另外，各店的會員制也將不同，比如新開的

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東直門店屬于加盟店，管理模式不同，價格體系不同，會員價格比西單店的價格

基本要高10%，而沒有健身房。所以在東直門店只需5元錢即可辦卡，但這種卡

與100元卡享受的優惠與服務也有所不同。

“好的經營方式應該與時俱進。”秦經理說，“當初實行會員制是為了參與競

爭而‘逼出來’的，現在市場變了，舊會員制不能為企業帶來預期收益，那就需

要新的形式補充，會員制的變通是必需的。”

對于普生藥房實行會員制與非會員制并軌的變通策略，有業內人士認為，普

生的會員入會需交100元會費，會員卡如果只是用于買藥，一年內需要購買千元

以上才比較劃算，但需要購買如此高額藥品的消費者畢竟有限。由于只有極少部

分會員享受了低價藥品，而絕大多數非會員消費者買到的仍然是高價藥品，因此

對于普通市民缺乏吸引力。

經過一年的市場實踐證明，普生吸收的會員數量共5000多人，即會費收入

50萬元，而相關健身器材的投入就60萬元，普生從會員購買藥品中賺取的利潤

已經很低，而非會員又不樂意到普生買藥。在這種情況下，會員數量只達到原來

預期目標的1/4，無法達到的規模效益，普生為了繼續生存和獲利，將單純的會

員制改為會員制與非會員制并軌，是適應市場變化的必然選擇。

2.4案例鏈接：“金象”服務多元化+人情味

“金象”服務多元化+人情味

早在1999年，北京金象大藥房就出現了面向大批量購藥群體的會員制藥店。

2002年8月，大規模的會員卡計劃開始啟動，免費發放了60萬張為期一年的金

象會員卡，持卡購藥享受9折優惠。到2003年8月原有的金象卡到期的時候，

金象又推出了“吉祥”，“長壽”兩種價值10元的終身會員卡，據稱已經發放了

10萬張。

在北京藥品零售市場，金象吉祥卡和金象長壽卡具有較高的知名度。“金象”

的許多中老年會員，都以能成為“金象”的會員為榮。那么，“金象”到底是用

什么招數來留住消費都的心呢？

只要登陸“金象”的網站，就會發現該店的會員除了可以享受購藥9折的優

惠外，還可以根據不同的積分水平，免費享受一系列的增值服務：定時定期旱災

行健康體檢、代客煎藥、電話購藥24小時內送藥上門、參加金象健康大課堂、

免費體檢、健康咨詢、自動擦鞋機便發服務、ATM自動取款機服務、免費贈送報

紙，等等。

據“金象”董事工徐軍介紹，“金象”一直在不斷推出增值服務，這些增值

服務包括多種行業的優惠，如海底世界門票8.5折，洗衣店8.5折、汽車保養8

折等，徐軍說：“金象”將會與其他行業進行更廣泛的合作，為會員提供更多的

增值服務；優惠的范圍將擴展至衣、食、住、行等各個領域。

“金象”對會員打的另一張牌是“人情”牌。據徐軍介紹，“金象”經常搞各

種各樣的活動，通過這些活動，接近藥房與會員、會員與會員之間的距離。如“金

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象”每年9月份的第二個星期都會舉辦會員節，讓會員們互相了解，增進彼此的

感情，從而也培養了會員對“金象”的認同感。此外，他們還創辦健康雜志，舉

辦健康講座等，通過各種方式大打“溫情牌”。

徐軍認為，在競爭對手也實施會員制的情況下，關鍵還是要看藥店能否提供更多

的增值服務。正因為“金象”提供的增值服務很多，而且覆蓋面廣，所以“金象”

的會員都有自豪感。從2003年9月實施會員制至今，“金象”充分利用280實藥

店這個龐大的終端網絡，會員已發展到39萬人。

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營銷案例3：萬客隆會員制營銷案例

1996年9月，由首創現付自運（Cash&Carry）倉儲式連鎖會員店的荷蘭

萬客隆、泰國正大集團和廣州佳景公司三方合資成立的“正大萬客隆商場”在廣

州三元里開張，一舉創下一天700萬元營業額的神話，當年12月“汕頭萬客隆

商場”開業。

同年，萬客隆來到北京，外方依然是萬客隆，中方為由大型專業外貿總公司

組成的中貿聯置業有限公司，其股東為中國土產畜產進出口總公司、中國糧油食

品進出口集團會司、中國織品進出口總公司。n月，“中貿聯一萬客隆”洋橋店

隆重開業，開業不久便屢創銷售佳績。之后，萬客隆的名字被許多商家復制，“京

客隆”、“利客隆”、“廣客隆”等“克隆”超市層出不窮。

萬客隆這幾年來取得了不少成績，但在中國進入WTO的市場背景下，面時

越來越多的競爭對手，萬客隆也在不斷改進（如增加個人消費卡等），以應應不

斷變化的市場。

會員制的特點與優點

萬客隆是實行會員制的倉儲式商場。

1．特點

商品。商品策略是為會員提供比一般零售商更低的價格及更高的品質保證。一個

標準會員店有4000種左右產品，產品線窄而淺，品質高，價格低，大包裝。

主要商品是高科技產品、高檔生活用品、新鮮食品、進口食品及特別為會員開發

的自有品牌商品等。

營運。現購自運（Cash&Carry)，倉儲式連鎖經營，電腦化管理，提供與賣

場營業面積同樣大小的停車場。

店址。城鄉結合部的交通要道，面積在6000平方米以上。

目標顧客。中小零售商、餐飲店、集團購買，憑收費會員卡消費，批發與零售兼

營。西方的會員店是在百貨店和超市充分發展成熟后出現的業態，滿足了特定消

費者群體的特定需求。美國的普爾斯馬特會員店、沃爾瑪山姆會員店、荷蘭的萬

客隆、德國的麥德龍等均是這一業態的典型代表。在商務部最新公布的零售業態

分類新標準中，倉儲式會員店名列其中。

2．優點

相當數量會員的存在。購買力很強的私營業主、商號、機關團體會員，使萬客隆

擁有長期固定的顧客群，可以將促銷成本降到最低限度。同時，由于只有持會員

卡的人方可購物，從而強化了其“薄利多銷”的形象，對非會員產生強烈的激勵

作用，競相加入會員的行列，使其顧客隊伍更加壯大。

會員制有很強的心理誘導作用。會員制在我國尚屬新鮮事物，容易迎合一般市民

的好奇和趨新的心理。在北京，辦卡不收費，只要擁有一張萬客隆會員卡，在世

界各地的萬客隆均可購物，況且萬客隆又標榜為有車一族購物提供會員免費停車

位（洋橋店有800個停車位），令京城有車族們有一種“貴族感”，凡開車前往

者必大量購物。而在廣州包括大量摩托車一族，都趨之若鶩，使購物心理得到很

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好的滿足。

會員卡成為信息傳遞、信息收集的重要工具。萬客隆的顧客．每次購物后到收銀

機上刷卡的同時，都將購買次數、一次購買額及累計量、購買品種等信息留下，

商場無需再投入調查就可及時獲得寶貴的信息，供決策者們分析參考，及時做出

正確的決策。

會員制有利于商家和顧客的雙向交流。萬客隆每兩周向會員們寄送一份《萬

客隆快訊》}(Makromail)，介紹促銷活動的信息．同時顧客反饋回來的信息

又便于萬客隆的決策者們了解市場需要，聽取顧客的意見和建議，并及時修正其

經營方略，更好地為顧客服務，使“返客率”不斷增加。

但是，會員制也存在一些負面影響。例如，很多個人消費者不能進人商場消費，

商場就失去了這部分消費群體；另外，謝絕12米以下兒童入店，也影響了消費

者的購買情趣，中國人喜愛逛商場，一家三口人一起逛非常普遍，謝絕兒童，也

會流失一部分消費者。萬客隆對此的解釋是為安全考慮，因為店場內有叉車作業。

萬客隆快訊

《萬客隆快訊》是萬客隆最重要的促銷手段，因為快訊商品的銷售額占到整個

商品銷售額的40%，即20％商品的銷售額占到全部商品銷售額的40％。《萬

客隆快訊》每兩個星期出一期，不間斷地進行，印刷精美，有實物照片、價格、

品名，有主題促銷，有文字描述促銷，有重點商品促銷，等等。從萬客隆的成功

經驗看，這一方法確實奏效。

《萬客隆快訊》的特點：

1．季節性很強

商業受季節、節H的影響非常大，快訊就順應了這一點，提前準備、安排并及

時將信息傳給消費者，使消費者及時得到應季商品。

2．信息量大

每檔快訊有120一130種商品，信息量很大，很多顧客經常是看著快訊到商場

來采購商品的。

3．價格更低

萬客隆從不使用打折的促銷方法。因為商場認為，打折只能換來暫時的銷售額上

升，而打折過后，商場的買賣就不好往下做了。并且，消費者的購買心理會是“等

打折時再買吧”，這使商場的銷售額降低。而《萬客隆快訊》是不間斷的，每

期的產品不同，價格非常低，加價率只有1％一2%，即用“瘋狂價”來使顧

客大量購買，刺激消費欲望，帶動其他商品的銷售，樹立“薄利多銷，買者受惠”

的形象。

4．多種快訊，降低費用

傳統《萬客隆快訊》是兩星期一期。另外還有四天快訊、一天驚喜價。既有小

冊子方式，也有單面印刷方式，但都是部分產品的促銷，以點帶面，使銷售額全

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面上揚。而通過快訊將最新的商品信息、發布出來，不再花錢登廣告，可以降低

成本。但同時也存在缺點，由于快訊是不間斷地以郵寄方式派送，而反饋回來的

信息也要及時處理，這必然會耗費一定的人力、物力和財力。

萬客隆局限性

萬客隆這一貨倉式商場有許多大型百貨商場不可比的優點，但作為一種特殊的經

營形態，它也存在自身的局限性。

1．服務方面的局限

萬客隆是自助式購物，它在服務上的欠缺表現得很明顯，具體表現如下：

．不提供購物袋或者需要消費者付款購買；

．購物時由于工作人員少，對消費者的指導較少或根本沒有，使顧客有點進人迷

宮的感覺；

．由于服務設施不健全，難免存在服務欠周到的問顆

2．銷售數量起點過高

萬客隆的市場定位主要是“有錢的”商家與機關團體會員，但是普通市民的購買

份額幾乎占到80％。此外，“萬客隆單位”有趨低的趨勢（低于200元）。這說

明與萬客隆最初的市場定位產生了偏差。對于這類大包裝商品，普通家庭是不宜

批量購買的。

3．經營品種方面的局限

萬客隆經營大路貨，就會給人一種不“精”的感覺。而萬客隆由于服務方面的客

觀原因，商品的經營種類受到局限。其實際情況決定了商場主要只能經營那些低

值、服務要求不高的日用品和食品，即銷售同類產品中的暢銷品，這就使顧客在

選擇品種時受到了很大限制。

4．沒有堅持純粹的會員制

萬客隆曾公開稱：“我們不是歡迎所有顧客的商場。”它重點發展以私營商號、社

會團體成員為批發網絡的會員，基本不接納個體會員。但迫于國內消費者對會員

制的認同度較差，后來已有所改變。

萬客隆從一開始就沒有堅持純粹的會員制，不但沒有向會員收費，而且規定只準

商業會員進人的制度也沒有得到執行，結果在相當長的時期內，該店的銷售額一

半以上來自個人顧客。

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營銷案例4：吉之島深挖客戶數據銷售利潤大提升

與家樂福、沃爾瑪等外資超市相比，吉之島很另類，它承襲了日本的經營定位，

很少宣稱自己的商品是“最低價”，也從來不打價格戰，并堅稱“面向中高端的

顧客”。

但是在今年廣東消費市場持續低迷，各大同行大打價格戰的情況下，這個另

類卻獲得了更大的市場回報：2008年，廣東吉之島的銷售額達到25億元人民幣，

2009年業績預計增長20%。其中，除去今年新開的2家門店，原有的6家店鋪的

銷售額與去年同期相比提升了10%。會員的數量從10多萬增加到了20多萬，會

員銷售貢獻度也從去年的20%上升到30%。

這要得益于吉之島對會員的深耕。2008年下半年，廣東吉之島天貿百貨有

限公司的總經理兼董事長三浦隆司提出了面向顧客的“one-to-one”的目標，信

息系統部兼商品管理部部門經理牛文甫開始實施CRM計劃，旨在準確定位各類顧

客群體，提供各種定制化服務，相比于同行，三浦隆司的策略有著日本人的細膩。

吉之島增長的另一個原因，是其著重提高同店增長，而非盲目追求大肆擴張。

作為亞洲及日本第一大的零售集團，永旺集團在中國市場始終堅持穩健的作風，

最早進軍中國市場的廣東吉之島，14年來僅開辟了8家門店，這些年，廣東吉

之島非常在意如何提升每家門店的銷售額。

值得一提的是，雖然永旺集團進駐中國之時，布局了廣東吉之島、北京永旺、

青島永旺和華南永旺四家子公司，但是廣東吉之島由于選址精準、注重成本控制，

是經營效益最好的一家，每年在中國市場上給永旺集團帶來超過50%的利潤。

精準定位會員

對于零售業來說，為了提高營業額，最常采用的營銷手段是張貼海報，以及

在節假日推出打折活動。“這些活動其實沒有任何的針對性，所有人都接受同樣

的信息。”三浦隆司說。

2008年，廣東吉之島嘗試推廣會員卡。經過一年的積累，吉之島的會員發

展到了10多萬，并按照消費級別分為金卡、銀卡和普卡三類會員，年消費達到

2.4萬元以上的會員到2009年自動成為了金卡會員，而2.4萬元到1.2萬元之

間的消費者為銀卡會員，1.2萬元以下的顧客則為普卡會員。

會員卡最初的推行是希望增強顧客對吉之島的認可度，同時，會員可以通過

積分換購商品，并可以參加一些優惠活動。

但是，三浦隆司并不滿足于此，他希望從會員數據中挖掘出更大的價值，“他

提出嘗試基于RFM模型的客戶關系管理，這讓我們有了新的思路。”牛文甫介紹，

2008年底的一天，三浦隆司向他提出了這個建議。

根據美國數據庫營銷研究所ArthurHughes的研究，客戶數據庫中有三個不

可忽略的要素，構成了數據分析最好的指標：最近一次消費(Recency)、消費頻

率(Frenquency)、消費金額(Monetary)。在牛文甫看來，與傳統的分析維度相

比，這三個數值是動態的，是一種更為高明的分析維度。

在傳統客戶關系管理的分析維度里，顧客的年齡、收入、婚姻狀態都會被納

入重點分析維度，目前仍有不少國內零售企業在應用這樣的維度來定位顧客。“你

把這些維度分析出來，就能提高顧客的忠誠度了？猛一聽，好像有道理”。牛文

甫說：“這些維度都是靜態的，一個顧客10年來都來購物，就認定他喜歡你的商

品，在市場變化和顧客需求的挖掘上還是少了點力度”。他進一步分析，對于人

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口流動非常頻繁的廣東地區來說，通過對顧客最近一次到店的購買情況進行分

析，這些數據才不會撒謊。

但是，牛文甫調查發現，國內并沒有成熟的企業范例。當他們開始這項工作

時，他們遇到了“最近一次消費(R)”的定義難題，他們最后采取將“消費頻率”

和“最近一次消費”結合起來，觀察顧客的動態消費，如果顧客的到店頻率降低，

那么在系統里就會產生會員流失的預警。

消費頻率(F)和消費金額(M)是最重要的兩個指標，根據它們的定義，吉之島

將每個指標定義為五級，M五級是吉之島消費金額最高的金卡會員群，R五級是

最忠實會員群，通過這樣的定義，吉之島找到了最有價值的顧客，根據傳統的“二

八”原則所估值的會員，重新得到更清晰的定義。而對于貢獻度較高的金卡，銀

卡會員，吉之島則提供比普通會員更高的積分倍率。

而對于F值比較高的會員，吉之島也能清晰了解到，哪些會員是與吉之島聯

系緊密的會員，并通過其所購買的商品，預測其是否是附近的居民，從而在促銷

期間加強與他們的聯系。

“當我們將這三個指標結合起來，就發現了一些更有趣的會員了。”牛文甫

說。他解釋說，單從F值來觀察時，他們發現有些會員的到店頻率非常低，可能

并不屬于忠誠會員。但是經過與M值相加比較，他們發現，部分會員每次到店都

會采購很高的金額。一般來說，他們將這部分會員定位為團購性會員。

對于這部分會員，吉之島采取在勞動節、端午節、中秋節等重大節日前夕與

這部分會員加強聯系。而對于三個值的指標都是最低比值的會員，將被定義為“邊

緣會員”，營銷部門也將會把注意力轉移到更有價值的會員。通過RFM，吉之島

最終可將會員劃分為125個群，準確定位到需要的顧客群體，而不會在營銷活動

中迷失方向。

這樣的定義在促銷的時候派上了用場，比如母親節臨近，吉之島就可以定位

目標會員，首次找出符合這一年齡層次的會員，其次根據M和F定義，將最有價

值的會員挖掘出來。

基于更精確的會員數量，吉之島推出了各種主題促銷，譬如文具的促銷、泰

國食品節的促銷等。而在傳統的促銷活動中，也更能準確定位到目標顧客。諸如

此類的精確定義，吉之島找到了更精確的目標會員進行交互。

提升會員卡的使用頻率

尋找到目標會員僅僅是吉之島挖掘客戶價值的第一步，如何與他們溝通才是

個關鍵問題。

吉之島發現，在中國市場，短信是最有效的手段。“短信是最直接快捷的方

式，況且顧客申請會員時留了手機，我們為什么不利用呢？”牛文甫說。相比于

DM直投、分眾傳媒以及報紙廣告，短信的成本最低，每條短信只有幾分錢的成

本。除了盛大的節日時，吉之島給所有會員發送信息，其他時候，吉之島都會根

據目標會員發送短信。

雖然網絡時代已經到來，電子郵件被越來越多的商家用于與顧客溝通，但是

吉之島并不青睞這種方式。“垃圾郵件太多了，現在促銷信息甚至也被納入垃圾

郵件，吉之島也不希望與這樣的負面信息聯系在一起。”牛文甫說。當然，營銷

部門也沒有放棄傳統的方式，他們也采用了到社區里張貼海報、在寫字樓里投放

分眾傳媒、在紙媒上做夾頁廣告等手段。

不過，和以往的不同之處在于，每一次促銷活動結束后，吉之島會根據收集

到的會員消費數據，通過CRM系統，對每一次的促銷活動進行效果評估。如果定

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位的目標顧客在促銷期內購買相關商品的比例較低，說明這次促銷主題的商品，

并沒有吸引到這些會員。或者促銷手段效果不好，營銷部門會將根據促銷評估調

整營銷策略。

充分的會員消費數據是展開精確營銷的可能。為此，每一個會員的刷卡頻率

是關鍵問題。吉之島想了很多辦法提高會員的刷卡頻率這個問題：他們設定每個

月的20號和30號為會員日，顧客這兩天的消費將會獲得雙倍積分；在店慶期間

和主題促銷期間也會設置臨時的會員日提供會員價。這樣的措施還有很多，比如

每一位會員生日臨近，都會接到吉之島的會員生日提醒短信，憑借會員卡，可以

到服務臺領取禮物。

有些舉措同時在提高會員的購買上發揮顯著作用。年底臨近，吉之島發短信

給會員，并且提前一個月在網站主頁設立提示信息，同時在店鋪通過精美的戶外

廣告展示和廣播提示會員，上一年度的有效積分即將清零，鼓勵會員進行積分換

購和消費。

而有些舉措則頗具吉之島特色：永旺集團一向熱衷環保事業，只要顧客沒有

購買購物袋，將會被獎勵環保積分。在這一點上，吉之島認為在環保和公益上的

理念的趨同，將會增加顧客對吉之島的認可度。

在零售業的CRM的應用中，基于商品的分析和對顧客的分析是兩個流派——

沃爾瑪是基于商品分析的代表，信奉“購物籃”理論，其“尿布和啤酒”的案例

一直為人們津津樂道，而樂購則是后者的代表。現在，吉之島希望將兩大營銷流

派融合起來。

在廣東吉之島的擴張計劃里，2012年會將門店擴充到24家。牛文甫介紹，

吉之島試圖根據商品的銷售情況，再結合RFM指標里的顧客購買行為，進一步觀

察商品的消費數據：這些會員到門店來購買的是什么商品，這個月和上個月有什

么變化，從而發現顧客的口味變化。吉之島還希望通過數據挖掘得知，哪些顧客

是目前的主力消費顧客，其占到多大的比例，進而調整商品的采購。

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營銷案例5:網絡整合營銷案例分析——DHC的奇跡

不知道大家記不記得DHC這個牌子。就在3年前，當地鐵站里還張貼著無聲

無趣的廣告時，當電視里還充斥著如可伶可利那些我們熟知的廣告時，DHC正在

悄悄的打開中國化妝品市場的大門。繼日本SHISEIDOU資生堂后，日本化妝品又

再一次進軍中國市場。

下面我引用了一些關于網上品牌和產品推薦現象的調查數據：

1.一個消費者平均一個月與8個人就品牌進行交流。其中有17%的消費者每

月的品牌交流達到10個人以上。

2.女人比男人交流的多，但是男人在交流中更有影響力。

3.31%的被采訪對象肯定他們的朋友會購買自己推薦的產品。

4.26%的被采訪對象會說服朋友不要買某品牌的產品。

5.一次良好的品牌體驗(或一次糟糕的品牌體驗)比正面或負面的品牌形象

要強有力的多。

6.絕大多數的品牌交流都是面對面的，90%是通過交談。

7.互聯網是消費者學習的最重要的渠道，在新品牌和新產品方面，互聯網的

重要性第一次排在電視廣告前面。

8.互聯網依然是當人們選擇購買一個品牌產品時的最有效媒介。

相比其他歐美品牌DHC進入中國市場的時間要晚的多。而對于化妝品營銷而

言，想在一個新新市場當中搶得一席之地，即使大量的營銷投入，也未必完全可

以實現目標。相比DHC的營銷策略，完全符合以上的數據分析。

網絡病毒營銷互聯網是消費者學習的最重要的渠道，在新品牌和新產品方

面，互聯網的重要性第一次排在電視廣告前面。DHC采用廣告聯盟的方式，將廣

告遍布大大小小的網站，因為采用試用的策略，廣告的點擊率也是比較高，因為

采用了大面積的網絡營銷，其綜合營銷成本也相對降低，并且營銷效果和規模要

遠勝于傳統媒體。

傳染性

利用民眾追星的心理：就是利用大家喜好的明星或者明星所制造的作品的影

響力來做文章。隨著金喜善擊敗眾多明星，成為日本化妝品企業DHC在亞太地區

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的廣告代言人后，這位韓國巨星開始用她那會說話的眼睛使DHC在中國內地迅速

為人們認識。人們在追逐的同時無不羨慕這一個個俊美的明星，DHC的所有廣告

都是利用了這一點。

Interests利益原則

廣告的最高境界是沒有廣告，只有資訊。消費者抗拒廣告，但消費者需要產

品的相關信息與資訊。直接推銷類的廣告吃到閉門羹的幾率很大，但是化身成為

消費者提供的資訊；面對免費利益，消費者接受度自然會大增。“800—820—8820”

相信能背出這個電話人真是不計其數，那個朗朗上口的調調是不是正在你大腦里

回蕩呢？只要你撥打這個電話，一份免費的試用裝就會送到你面前。

DHC之所以搶得一席之地，是因為他們抓住了顧客的心理，從每個方面為顧

客著想，一個東西真正的好壞只有試過才能知道，DHC不論從廣告的宣傳，到實

體店的推廣都做到了很關鍵的一點，那就是體驗式營銷！DHC能有今天的成功，

這一步真的是重中之重。

DHC采用在當時國內罕見的試用體驗的策略，用戶只需要填寫真實信息和郵

寄地址，就可以拿到4件套的試用裝。當消費者試用過DHC產品后，那么就會對

此有所評價，并且和其他潛在消費者交流。這就是以體驗為核心，才能引發真正

用戶的共鳴，甚至誘發口碑傳播。這也證明了一次良好的品牌體驗，比那些正面

或負面的品牌形象要強有力的多。

Interesting趣味原則

在顧客購買了商品的同時，DHC也做到了處處為顧客著想的原則，利用美肌

教室教授一些美容與護膚的好辦法，而且每個季節都在更新，并每月對會員寄出

宣傳手冊使DHC的消費者隊伍不斷壯大DHC現已擁有會員368萬人。使顧客在學

習美容知識的同時，也了解了DHC產品的天然性，而且還添加了DHC愛用者真情

留言版，使更多的消費者看到別人對這個產品的評價，從而增加購買欲望這使用

了網絡整合營銷4I原則中的Interaction趣味原則偉大的網絡營銷，他身上流

淌著趣味的血液！他不是一則生硬的廣告！娛樂因子在他身上靈魂附體！

Individuality個性原則

有了上述的方法，個性原則也是不可獲缺的，DHC堅持走著天然護膚品的路

線，推出一系列天然護膚品套裝和健康食品，在這個時代美已經成了不可獲缺的

一部分，要美也要美的天然，許多化裝品中添加了很多化學物品使人們望而卻步，

天然的護膚品已經走在了時代的最前端。這利使用了網絡整合營銷4I原則中的

Interaction個性原則因為個性，所以精準，所以誘人，這不僅僅讓消費者心理

產生“焦點關注”的滿足感，個性化營銷更能投消費者所好，更容易引發互動與

購買行動。

Interaction互動原則

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只需通過電話或上網索取DHC免費試用裝，以及訂購DHC商品的同時自動就

成為DHC會員，無需繳納任何入會費與年會費。DHC會員還可獲贈DM雜志，成

為DHC與會員之間傳遞信息、雙向溝通的紐帶。采用會員制大大提高了DHC消費

者的歸屬感，拉近了DHC與消費者之間的距離。DHC在各個地區的會員數量如下：

DHC美國1995年8月約757,212人

DHC中國臺灣1995年10月約736,960人

DHC韓國2002年4月約1,914,081人

DHC中國香港2004年1月約236,866人

這利用了網絡整合營銷4I原則中的Interaction互動原則只有充分挖掘網

絡的交互性，充分地利用網絡的特性與消費者交流，才能揚長避短，讓網絡營銷

的功能發揮至極致。

立體傳播

為了使自己的化妝品系列產品能夠迅速深入目標受眾，DHC啟動了立體式的

傳播。充分利用電視廣告、報紙廣告、車身廣告等宣傳方式，迅速讓中國市場的

消費者了解這一品牌。同時，DHC提供體驗式的消費，通過免費試用等方式讓消

費者體驗DHC產品的高品質。這一人性化的服務在使顧客更為親睞DHC的同時也

為DHC自己的營銷創造了機會。如最近DHC就在中國啟動了免費體驗天然基礎護

膚六件裝的活動，只需發短信直接在手機中抵扣3元掛號費(確保產品準確送達

顧客手中)，就可以獲得護膚套裝，市場反響非常熱烈。

就在央視黃金時段DHC的廣告投放煞是兇猛之時，DHC的宣傳目的與之前的

投放攻略相比已不盡相同。2007年4月起，DHC的會員不再僅僅通過網絡或是電

話訂購的方式購買DHC的產品，遍地開花的直營店成為了其銷售的新渠道，為招

徠那些尚未成為DHC會員的消費者打開了一條新途徑。

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營銷案例6：國美推會員制營銷模式

10月29日，國美推出的老顧客免費辦理彩虹會員卡的活動，將于長寧旗艦店正

式揭幕。消費者只要憑身份證和一張老發票，就能免費辦理一張會員卡。

會員制營銷模式，被國外許多家電零售業，證實為最能培養顧客忠誠度的有

效營銷手段之一，會員制營銷幾乎已經覆蓋了所有行業。國內的會員制營銷還處

在發展初期，家電會員制在推行初期也并不理想，由于商家提供服務內容單一，

消費者并不買單。但國內的家電零售業并未就此灰心，而繼續保持著對會員制的

濃厚興趣。

在上海的家電賣場產品同質化、大打價格戰的背景下，國美此次推出的會員

制，堅持“薄利多銷，服務為先”的理念，會員只要憑卡購物，就能享受到積分

增值、上門服務、閉店服務、貴賓交易廳、新品優先購買、“一對一全程陪同”

B2C服務、積分換服務、積分換商品等一系列超值服務，還有會員特賣專區和會

員特惠商品。國美堅持在服務上做文章，以多樣化服務來區隔家電產品的同質化，

旨在為國美會員打造一個價格更低、服務更好、品類更全的購物環境。

上海國美總經理宋林林告訴記者說，如今的國美，不但開店數量要多、速度要快，

還要時時走在同行的前面。這次推行的會員制，國美就花了半年多的時間來重造

業務，重新升級電腦系統，調整各部門和各門店的銷售計劃，并批出七億元專款

用于“會員制”的宣傳推廣。而且，隨著家電零售市場的不斷成熟和消費者觀念

的不斷改變，會員制推廣是必然的發展趨勢，也將給消費者帶來更多實惠。

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營銷案例7：關于海王創新會員營銷模式優勢的分析

一、啟動背景

1、海王集團是中國最大的醫藥保健產業集團，擁有制藥、醫藥連鎖、醫藥物流、

保健產業四大支柱產業，保健產業更是海王最早的產業，海王品牌主要也是靠優

質的保健產品深入民心的，但是自2000年以來，由于傳統營銷模式的崩潰，原

來依靠傳統的多級代理、批發零售、廣告推廣模式銷售的海王保健產業業績出現

了大幅下滑，甚至出現大幅虧損，2004年，海王集團高層開始思索海王保健產

業的出路，經過深入的學習和了解及長達兩年多的調研策劃，2006年海王集團

決定將世界先進的無店鋪營銷模式引入海王的保健產業，2006年8月18日，海

王集團董事局主席張思民先生在深圳大梅沙的海景酒店宣布海王進軍無店鋪營

銷，海王吹響了正式進軍無店鋪營銷的號角。重樹海王保健產業輝煌的重任落到

了海王集團二級子公司—深圳市海王健康之家實業有限公司的身上。

2、無店鋪營銷雖然是當今世界先進的營銷模式，但在中國還處于初級階段，上

世紀90年代從發達國家進入中國后，由于缺乏法律監管，被不法分子利用進行

詐騙、非法集資等違法行為，導致我國國民對無店鋪營銷模式產生強烈誤解，幾

乎到了談傳色變的境地。但是由于無店鋪營銷的先進性和趨勢性，這種先進模式

必然會進入我國的流通渠道，我國政府也一直希望加強立法，規范管理，從而將

這種全世界最先進的營銷模式引入中國，終于在中國加入世貿后，2005年12月

1日，中國首部關于無店鋪營銷的法規《中國直銷管理條例》出臺，中國正式開

放無店鋪營銷。但是鑒于中國的國情，政府開放采取了謹慎態度，制定了非常嚴

格的規定，結果是中國幾千家無店鋪營銷公司只有幾十家拿到了直銷牌照，絕大

部分無法獲得或者不愿意獲得直銷牌照，因為完全按照條例的要求，非常多的公

司將無法生存，經過統計，幾十家拿到直銷牌照的公司業績在2007年均有不同

程度的大幅下滑，而且人才流失非常嚴重。所以絕大多數的無店鋪營銷公司選擇

了不拿牌經營，它們游走于法律的空白或邊緣地帶，也就是俗稱的“打擦邊球”。

希望國家快速全面開放。海王這個行業的新兵也自然加入到了這個行列中。然而

2006、2007年根據中國國情，政府并沒有全面開放無店鋪營銷行業，反而采取

了從緊的策略，這就導致了一大批非法傳銷公司被取締，還有很多游走于灰色地

帶的公司也從“擦邊球”到了違法經營的境地，所以我們會看到有幾家已經拿到

直銷牌照的公司被取消直銷資格，有好多原來在市場上占據大量份額的如某某鈣

公司、某某衛生巾公司、某某健康管理公司紛紛倒閉，公司高層及經銷商被刑事

處理等等新聞。我們發現，在近兩年里，類似的知名公司中，沒有出現任何問題

的公司也只有海王一家而已。這完全是因為海王擁有強大的政治、經濟背景，同

時擁有著多年的市場信譽和對廣大消費者負責任的態度，海王一直以守法合規經

營為第一原則，由于處于法律的灰色地帶，海王集團始終無法制定長遠規劃，也

無法大力投入，海王也一直在探索一條適合中國國情的發展之路。2007年由于

海王星辰要在美國上市，海王集團的主要精力都放在了海王星辰項目上，海王健

康之家一直默默在穩步前行，隨著2007年11月9日，海王的第三家上市公司海

王星辰成功登陸美國紐約交易所，海王集團的重心開始向海王健康之家轉移。

2007年年底在海王集團的指導下，海王健康之家成立了專門的研究機構探索適

合中國國情的海王的無店鋪營銷模式，經過半年多的研究探討，在2008年4月

26日海王健康之家正式公布了全新的會員營銷模式。

二、優勢

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1、合法性

海王的新會員營銷模式確保完全符合現行的中國無店鋪營銷的相關法律，同時絕

對不打“擦邊球”，保證了即使政府任何從緊政策下仍然可以正常經營。新營銷

模式制定后，海王健康之家組織了100多位國內外行業及法律專家反復論證，同

時將此新模式提交給了各級政府職能管理部門，得到各政府主管部門的充分認

可。海王清醒的認識到，只有在完全合法的前提下，才能保證公司可以穩定長遠

發展，才能保證廣大的海王會員可以安全長久經營。

2、趨勢性

我們知道，只有符合未來發展的趨勢的模式才有生命力，才能長遠發展，海王集

團多年發展的原動力就是創新，在無店鋪營銷的模式上海王也同樣掌握著未來趨

勢的方向，在學習過去幾十年同行業公司優秀模式的基礎上創造性的研究出了全

世界獨一無二的全新的會員營銷模式。海王的新會員營銷模式整合了當今世界六

大趨勢的前三項：直接銷售、獎勵顧客、互聯網的所有特點，解決了傳統銷售中

間環節過多帶來的浪費，讓廣大消費者使用優質產品的同時還能利用自己的口碑

宣傳獲得巨大的收益，在通路上嫁接互聯網，實現全球一體化。可以肯定，在不

久的將來，海王的新營銷模式將成為市場上絕大部分公司仿效的對象。

3、公平有效性

海王新營銷模式充分遵守了先來后到和多勞多得相融合的原則，保證了廣大消費

會員的收益。海王健康會給予了消費會員最大25%的宣傳引導返利，這是當今世

界接近最高的直接返利。公司引入先進的股權分紅機制，成立海王經營會，吸引

優秀的海王健康會會員升級進入經營會，成為海王健康之家的分紅權股東，海王

將高達40%的返利撥入經營會，所有經營會股東按照自己分紅權分得紅利，經營

會成員的股權以自己直接宣導會員產生的營業額計算，充分保證了先來后到的原

則，但是只能計算直接宣導會員的50%又充分保證了多勞多得的原則。由于是股

權分紅加權平分機制，絕對不會出現市場上流行的級差制、雙軌制等古老模式的

沉淀和陷阱，所有分紅將全部發給會員，不會留在公司。新營銷模式引入競賽機

制，設立的“季度銷售競賽獎”，將公司10%的紅利獎勵給具有突出貢獻的經營

會成員，這可以讓對海王做出卓越貢獻者可以獲得巨額回報，完全符合世界流行

的獎勵機制。而且獎項沒有設立任何陷阱，肯定每季度全額發出，不會發生市場

上很多公司設立了獎項卻沒人可以拿到的情況。

4、整合性

海王新營銷模式中設立顧問會，將營業額的30%撥入顧問會。顧問會成員包括公

司高層管理人員、市場優秀消費會員、培訓機構成員。整合了所有有利力量，同

時用紅利分紅機制將公司、市場、輔助人員全部整合為一個利益共同體，徹底解

決了原來公司和市場脫節，教育和市場脫節的問題。這種整合模式在當今無店鋪

營銷市場還是獨一無二的。

三、結論

由于運營模式的完全合法，海王集團也制定了海王健康之家的長遠發展

規劃，確定了對健康之家的全力投入和支持的策略。集團將從資金、研發、產品、

通路、配套等多方面為健康之家提供強大的支持。海王集團旗下三家上市公司現

今都運行良好，海王生物已于2006年扭虧，2006、2007年每股收益均達到人民

幣0。1元，海王星辰在美國上市當天每股價達到了價格18美元，海王英特龍是

世界第二大流感疫苗生產商，擁有所有核心專利和知識產權，現在也處于研發的

最后階段，今年底產品將陸續上市，而集團的其他各個產業均運行穩定，集團現

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金流非常充裕。另外海王集團還有中國最全面的醫藥健康采購系統，擁有強大的

產品信息通路，同時擁有中國最強大的醫藥健康研發團隊，這將為海王健康之家

提供強大的優質產品供應渠道，可以肯定，在近期，海王健康之家將引進多款國

內外先進產品投放市場。海王已經擁有了三家上市公司，而第四家上市公司就是

海王健康之家，公司已經啟動上市計劃，預計在3年內完成健康之家在國內外創

業板上市，同時公司承諾將拿出部分原始股份分給所有經營會成員，讓所有海王

健康之家的消費者都可以分享和海王這艘巨型航空母艦合作的喜悅。

朋友們，與時俱進是這個時代的主旋律，這個世界永遠不變的就是變，

海王過去的模式固然先進，但是海王創新的新模式將更加先進，只要我們清晰的

計算一下，在同等營業額的情況下，現在的收益將是原來收益的幾倍，我們有什

么理由不接受這么先進的模式呢，而且我們將運營的更安全，更穩定，更長久。

當然，新模式由于我們還不熟悉，所以我們要快速學習新模式內容，盡快掌握新

模式的優勢，所有賺大錢的人都是內行，所以我們要以最快的速度從外行變內行，

我們永遠不要用昨天的語言來描繪今天的事物，而要用未來的語言來形容今天的

形式，朋友們，請放下昨日的包袱吧，借助海王健康之家創新新模式的強大威力，

發揮出我們多年積聚的巨大能量朝著偉大輝煌的目標前進！

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營銷案例8：googleAdSen的傭金政策——網絡會員制營

銷案例分析

GoogleAdSen可能是所有網絡會員制營銷模式中最成功的一個，會員（內容

發布商）為google創造的收益高達總收入的45％左右（在馮英健博客文章“電

子商務網站聯盟：聯盟還是不聯盟，這已經不是一個問題”中有介紹），google

AdSen完善的后臺管理功能則更值得稱道，因此有必要將GoogleAdSen作

為網絡會員制營銷的成功案例進行研究。本文所要分析的是googleAdSen與

眾不同的傭金政策。

在googleAdSen提供的常見問題解答中有這樣一個問題：我可以通

過此計劃獲得多少收入(原文附后)？不過，google并沒有直接告訴內容發布商

將可以從廣告主支付的每次點擊費用中獲得多大比例的傭金。事實上google

AdSen提供給加盟會員（即google所說的內容發布商）的傭金比例也可能并

不是固定的。“盡管我們不會詳細公布收入分配情況，但我們的目標是保證發布

商獲得的收入不會少于他們加入其他廣告網所能獲得的收入。”這是google對于

傭金的惟一解釋，從中很難獲得googleAdSen傭金政策的具體信息。

關于googleAdSen傭金比例分析

googleAdSen為加盟會員提供的傭金比例是保密的，google并沒有

明確說明展示的廣告被點擊一次能獲得多少或者多大比例的傭金。不過，根據網

上營銷新觀察對部分加盟googleAdSen網站管理員的了解和對后臺統計數據

的觀察發現，googleAdSen支付的傭金并不是固定比例，而是有一定的算法，

大致取決于幾個方面的因素：被點擊廣告的CPC價格;發布商網站每天平均廣告

展示數量;網站加googleAdSen的時間。

（1）被瀏覽者點擊廣告的CPC價格（廣告主支付給google的每次點擊

費用）。這是支付傭金的基礎，只有當網站訪問者對廣告進行點擊之后，google

才會根據該廣告每次點擊的費用中的一定比例支付給合作站點。但由于不同行業

的廣告以及同一行業不同的廣告每次點擊費用有很大差異，因此傭金也不相同，

不僅取決于每次點擊費用，而且對不同的加盟會員網站、以及同一加盟會員網站

中的不同廣告可以獲得傭金的比例也不是固定的。根據數據分析發現，每次廣告

點擊發布商最少獲得的傭金為0.01美元，多的每次可能2美元甚至更多，其中

對公益廣告的點擊是沒有傭金的，但點擊數量也會被統計。這一影響傭金因素的

推論是：不同類型的網站由于展示的廣告不同，廣告價格的差異導致發布商獲得

的傭金也有較大差異。

（2）內容發布商網站每天平均廣告展示數量。聯盟會員網站訪問量，

對訪問量不同數量級別的網站傭金比例和最高傭金有所差異（推測：可能設有最

高限額，比如每天廣告展示次數低于1萬的網站，每天最高傭金不超過10美元）。

廣告展示次數越高，這個限額也相應提高。對這一現象的分析結論是：不要指望

訪問量不太高的網站通過不正當途徑獲得巨額傭金。

（3）網站加googleAdSen的時間。剛加入googleAdSen時，網

站的傭金比例可能較低，經過一段時間的“考察期”之后，傭金比例會有所提高。

當然這也只是根據一些現象的推測。對此推測的解釋是：googleAdSen不會

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給一個新加盟的網站帶來驚喜，只有經過時間考驗的合作伙伴才能夠獲得

google的青睞，否則在美元的誘惑之下，很有可能讓部分發布商的欲望極度膨

脹而采取一些不合理的手段，這對google和廣告主都是不利的。

當然，以上傭金的規律是在遵守googleAdSen政策的基礎上的，如

果違反了相關政策，比如改變廣告代碼的顯示方式騙取較高的點擊率、明確提醒

或者暗示用戶點擊廣告才能獲取某些服務、自行點擊自己網站上的廣告，或者加

入點擊廣告聯盟之類的活動，google很快會對這些帳號進行封殺。

總之，googleAdSen制定的會員傭金政策應該比一般電子商務網站

提供的固定傭金比例的模式復雜得多，要想準確了解googleAdSen的傭金支

付方案可能是徒勞的，并且既然google聲明不會詳細公布這一分配方案，那么

我個人認為也沒有必要對此做過多的猜測，加盟會員只要大致了解一下每次點擊

的平均傭金狀況也就差不多了，根據作者對部分網站傭金情況了解的一些信息，

發現一個統計結果：平均每次點擊的傭金大概在0.05-0.15美元左右。

下面是googleAdSen提供的常見問題解答有關內容發布商獲得多少

收入的說明（原文）：

“能夠在您的內容網頁上展示的Google廣告既可以是按每次點擊費用

(CPC)付費的廣告，也可以是按每千次展示費用(CPM)付費的廣告，而AdSen

forarch結果頁僅展示CPC廣告。也就是說，在用戶點擊廣告或者您的網站

上展示了廣告客戶的廣告時，廣告客戶會向您付款。您收到的金額是針對貴網站

所發生的一種或兩種行為的一部分付款。盡管我們不會詳細公布收入分配情況，

但我們的目標是保證發布商獲得的收入不會少于他們加入其他廣告網所能獲得

的收入。”

如果您有自己的網站并且有一定的訪問量，想弄清通過GoogleAdSen

能賺多少傭金的最好辦法是立即注冊，并在網頁上開始展示google提供的內容

相關的廣告。您無需支付任何費用、承擔任何義務，而且加入此計劃非常快速、

簡單。加入GoogleAdSen后，您可以隨時通過

/adn登錄到自己的GoogleAdSen帳戶，單擊

報告標簽，查看收入情況。可以查看網頁和廣告單元的總展示次數、廣告點擊次

數、點擊率、有效的每千次展示費用以及總收入，從而了解此計劃的執行效果，

以及一段時間內預計能夠通過此計劃獲得的收入。

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案例9:蘇寧打會員制營銷牌從促銷延伸至衣食住行

經過十一黃金周后短暫的沉寂后，蘇寧電器以“全會員升級、全免費換卡、全中

國惠賣”為主題的大型全會員制營銷周年慶典活動發力金秋家電市場。

杭州家居網報道，經過兩周的運行，目前全國范圍內已有20萬人申請辦理

了太平洋蘇寧聯名卡，消費者手中持有的蘇寧會員卡將逐步全面更換為陽光2.0

升級版本——“鉆石級會員卡”。會員卡的真正用途在蘇寧電器全國門店發揮得

淋漓盡致，再次驗證了蘇寧作為國內首家全會員制家電連鎖的龍頭地位。蘇寧本

周推出四大優惠措施，會員回饋盛宴激情上演。

蘇寧會員輕松一卡游神州

據蘇寧電器多渠道管理中心負責人介紹，經過一年多的成熟運營，蘇寧會員

制營銷已從單純的促銷作用轉變成為會員提供衣食住行等各方面便捷服務的模

式，可以說蘇寧聯名卡的推出打開了蘇寧全會員制營銷的新紀元。一年多來，蘇

寧電器與交通銀行、VISA國際組織聯名打造的蘇寧聯名卡，使蘇寧電器成熟的

會員營銷模式以及VISA快捷方便的支付服務、妥善的理財能力得到了體現。蘇

寧經常偕同眾聯盟商家推出相應的優惠商品、消費優惠券、以及針對會員組織的

美容、美體、養生講座等活動，將會員增值服務功能發揮得淋漓盡致。

本周起，蘇寧將在“鉆石級會員卡”上投入更多的資源，升級版的聯名卡共

享平臺更廣闊，資源更優惠。

最高可獲150%雙重積分增值

據蘇寧數據顯示，今年國慶黃金周期間有超過70%的消費者是二次以上購

物，他們在購物時會主動使用積分。因此，會員制銷售對培養顧客的忠誠度、促

進二次消費起著不可輕視的作用。

伴隨會員卡而來的會員積分，最重要的一項功能是“積分兌換”，蘇寧在全

新的會員制度中，除了傳統的積分定制服務、積分兌換禮品和積分換券外，還開

辟了業內更為誘惑人心的使用方式——可視同現金進行積分購物。同時，在積分

使用中，蘇寧將價格、贈品、市場推廣等傳統的促銷方式與會員制進行全面的結

合，使家電連鎖的營銷模式發生革命性轉變。

而刷卡消費現象在國慶消費中所占比重也十分明顯，據統計，黃金周首日全

國刷卡金額就達到了十億元，隨著信用消費消費觀念的成熟，刷卡消費有著越來

越廣闊的市場。蘇寧聯名卡的好處就在于將會員消費產生的積分與銀行刷卡產生

的積分進行很好的結合，消費者使用蘇寧卡，銀行卡每消費一元積一分，并享受

蘇寧正常積分，活動期間，還可以享受促銷積分。漆紅寧表示，本周活動中，顧

客持有蘇寧聯名卡，原有雙重積分獎勵額度將加大，這樣使得消費者在選擇購買

商場時考慮可以雙重積分的情況下，更多會選擇蘇寧電器。

換卡獲贈迪士尼精美禮品

蘇寧此次全面升級會員卡，兩周內全國已有的1200萬會員將得到升級優惠，

杭州地區消費者可持手中的蘇寧原會員卡皆可換成蘇寧交行聯名卡。一旦成功換

卡，即可獲贈限量版迪士尼精美禮品。新開卡用戶還能“零”門檻加入蘇寧會員

世界。本次蘇寧會員卡升級換卡期間，多項送禮活動針對蘇寧新老會員展開。

該負責人表示，到蘇寧只要填寫申請表即會送填表禮。此外，交行還給在蘇

寧各連鎖店當場辦理“信用卡”的消費者開通綠色通道，辦卡周期比正常渠道辦

理大大縮短。交行還舉辦發卡抽獎活動，成功發卡的用戶可以參加抽獎。

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換卡期間，只要顧客在首次登記填寫會員申請表時留下詳細準確的個人資

料，蘇寧電器的新會員卡即會儲存持卡會員的詳細個人資料和每次消費記錄。當

購物時也只需出示會員卡，銷售憑證、發票、售后服務單等傳統票據即可自動生

成，無需會員在購物時反復填寫個人相關資料。當會員更改原先登記的個人資料，

只要致電蘇寧電器客服中心即可實現，操作簡化了很多。

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案例10：雪基龍品牌牛仔會員制營銷三部曲

歷經12年，針對內地人群的身材，揚長避短的打造的CkL-II雪基龍專

屬褲型10多種，針對年齡和生活所需，打造旗下四大系列產品分別是：都市經

典、純韓時尚、歐洲風情、皇冠系列。在吸引消費者與抓住老客戶方面，雪基龍

品牌牛仔采用了會員制營銷三部曲：

第一部：價格吸引

會員消費積分，讓客戶長期在公司消費，獲得好處。儲值消費，讓客戶通過

預付款項獲得更大優惠。這些手段都是通過某種形式的讓利，吸引客戶。

第二部：特權穩定

賦予客戶特權，這種權利是專署的，讓客戶獲得某種尊重、滿足感。會員促

銷，只有成為會員才能獲得促銷優惠，這種促銷優惠讓客戶感到會員卡沒有“白

拿”。這些手段都可以讓客戶感受到自己備受重視。

第三部：會員歸屬

組織會員活動，根據會員愛好，組織會員活動，讓客戶之間進行交流。這個

手段可以讓客戶在感情上對公司產生一個歸屬感。