讀書筆記怎樣寫

如何寫讀書筆記

導(dǎo)讀:如何寫讀書筆記

做標(biāo)記：最簡單的讀書筆記，就是在讀書的時候，讀到自己認(rèn)

為重要的地方的時候，采用自己的一套符號來畫出重要內(nèi)容，以便自

己在復(fù)習(xí)的時候能夠快速的找到重點，這種筆記的方法比較適合學(xué)生

學(xué)習(xí)課本的時候。

做目錄：目錄的主要內(nèi)容就是【書名】【作者】【重點內(nèi)容】，書

名和作者就不必解釋了，關(guān)鍵是重點內(nèi)容，由于這是一個目錄式的筆

記，所以重點內(nèi)容只要是幾個字概括一下即可，一般適合泛讀的時候

使用。

摘抄：摘抄也是一個比較簡單的讀書筆記，讀書的時候讀到精

彩的地方，或者讀到一些自己認(rèn)為有用的地方，將這段文字抄下來，

注明書名和作者，這么做是為了以后復(fù)習(xí)用，并且可以根據(jù)書名和作

者快速的找到原著。

提要：提要用簡短的話來總結(jié)書中某一段落的內(nèi)容，有時候我

們要求對每一段的內(nèi)容寫一個提要，只要一兩句話即可概括其內(nèi)容，

不必寫的很繁瑣。下圖中紅色背景的文字就是提要。

提綱：提綱和提要有些類似，但是提綱是概括一篇文章的內(nèi)容，

而提要只是概括一個段落的內(nèi)容，因此提綱比提要內(nèi)容多且完整，而

且提綱要能解釋各個章節(jié)和段落之間的關(guān)系，所以提綱有時候是以圖

表的方式來呈現(xiàn)，不過提綱和提要都要求盡量簡短明了，讓人一看就

明白。

心得：有時候也叫讀后感，心得和提綱有些相似的地方，都要

對文章的內(nèi)容進行概括，但是心得更多的是些自己的想法，具有主觀

性，而提綱寫的都是文章中的內(nèi)容，不要加入自己的想法，當(dāng)讀一些

學(xué)術(shù)論文、有哲理的故事的時候可以寫一些心得，記錄下自己的想法

以便日后用到。

札記：札記是最復(fù)雜的可以看作是提綱和心得的綜合，有時候

還要插入一些摘抄，還可以對文章的寫法進行評論，總之寫札記不僅

僅費筆墨而且費腦子，這已經(jīng)不僅僅是一種筆記，應(yīng)該是對學(xué)習(xí)到的

內(nèi)容的再創(chuàng)作。

讀書筆記范文一：一個領(lǐng)導(dǎo)者可以從兩個最重要的方面影響結(jié)

果：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上面這兩方面哪一

個更難？全世界每一個受訪的領(lǐng)導(dǎo)者都會無比肯定地回答說：“執(zhí)行

更難！”如果你曾經(jīng)進修過MBA或者其他商業(yè)課程，你從中學(xué)到的

哪一樣更多，戰(zhàn)略還是執(zhí)行？當(dāng)我們向受訪者提問時，他們的答案也

是異口同聲，不過，這一次他們的回答是：“戰(zhàn)略！”這也許并不奇怪，

領(lǐng)導(dǎo)們感到最棘手的領(lǐng)域，恰恰是他們學(xué)得最少的方面。

為什么執(zhí)行如此困難呢？

說到底，只要戰(zhàn)略規(guī)劃是清晰的，并且作為領(lǐng)導(dǎo)你也承擔(dān)起了

引導(dǎo)它的責(zé)任，團隊的員工們就會自然而然積極為之努力嗎？

不管有沒有意識到，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都在和這個問題作斗爭。不

論你領(lǐng)導(dǎo)的是一家大公司還是一個小團隊，是自己的家庭還是工廠，

只要你領(lǐng)導(dǎo)的人們不改變自己的行為習(xí)慣，就難以取得振奮人心的結(jié)

果。因為，想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從，而是他們

全力以赴的激情。正如每位領(lǐng)導(dǎo)者都知道的一樣，想要讓下屬們在日

復(fù)一日的瑣碎工作中堅持并盡職盡責(zé)，并非易事。

策略都可以歸結(jié)為兩大類：

第一類是發(fā)號施令

第二類則需要改變他人的行為習(xí)慣。

在發(fā)號施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指揮下屬去

做事情。簡單來說，只要你有足夠的資金和權(quán)威，你就可以這么做。

改變行為習(xí)慣的方法則有很大不同。你不可能只通過命令就能

完成這些工作，因為它們需要很多人參與進來做不同的事情。然而單

純靠發(fā)號施令就能做好的事情并不多，很多命令一發(fā)布，隨之而來的

就需要改變?nèi)藗兊男袨榱?xí)慣。

貝恩咨詢公司，一家跨國管理咨詢公司，在一項關(guān)于組織變革

的核心研究報告中說到：“大約65%的行動方案，需要一線員工行為

習(xí)慣的積極改變，但這也是很多經(jīng)理們在考慮制訂計劃時最容易忽略

的地方?！?/p>

盡管這個問題如此重要，然而領(lǐng)導(dǎo)們卻很少意識到這一點。你

幾乎不會聽到哪個領(lǐng)導(dǎo)說：“我希望在驅(qū)動員工做事情時能更加游刃

有余”。相反，我們經(jīng)常聽到的是類似這樣的話：“我真受不了這幾個

家伙了！簡直想換人！”

一個領(lǐng)導(dǎo)把問題歸咎于下屬似乎也很自然，畢竟是他們沒有完

成我們想要完成的工作。但是如果你真這么想，你就錯了！問題不在

他們。如果你只是把問題歸咎于這些人的話，你還會發(fā)現(xiàn)更多這樣的

人。

究竟是什么導(dǎo)致了低效的執(zhí)行力？目標(biāo)不明確

很多員工根本不明白領(lǐng)導(dǎo)到底希望自己去做什么。

大約只有七分之一的員工能說出一個以上本部門最重要的發(fā)展

目標(biāo)。對于自己的領(lǐng)導(dǎo)最重視的三個目標(biāo)，15%的人表示一個都不知

道。剩下的85%也好不到哪里去，他們憑個人感覺想當(dāng)然地說出一

個目標(biāo)，而這往往又和領(lǐng)導(dǎo)心中的目標(biāo)相差甚遠。

對集體目標(biāo)缺乏熱情是另一個大問題

即使是知道部門發(fā)展目標(biāo)的那些人，往往也沒有一定要去努力

實現(xiàn)它的責(zé)任感。只有51%的人表示他們對實現(xiàn)團隊的發(fā)展目標(biāo)充

滿激情，剩下的幾乎一半人則是完全隨自己心情做事情。

明確責(zé)任一直都是一個問題

實際調(diào)查結(jié)果則更令人大跌眼鏡。高達81%的受訪者表示，自

己并不需要為所在部門能否按時達成目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。部分原因在于，

這些目標(biāo)并沒有被分解為具體的行動。87%的人都不清楚要達成目

標(biāo)，自己需要做些什么。在這樣的情況下，執(zhí)行力低下也就在所難免

了。

以上僅僅是對執(zhí)行力低下最直觀的解釋。

在更深的層次上，還和缺乏信任、報酬機制不合理、發(fā)展規(guī)劃

和決策失誤有關(guān)。

我們提到的所有問題，目標(biāo)不清晰，缺乏激情，缺乏合作，責(zé)

任不明確，都會加劇高效執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的難度。但是實際上，它們的

擾亂使我們偏離了更深刻的問題。

執(zhí)行力的真正敵人是你的日常事務(wù)！

僅僅是那些維持你的管理工作日復(fù)一日正常進行的事情，就需

要耗費你大量的精力。

諷刺的是，也正是這些事情，使你想去執(zhí)行任何新事情都變得

困難重重，它們使你無法聚精會神地去推動團隊前進。

領(lǐng)導(dǎo)們很少去分辨清楚哪些事情是日常事務(wù)，哪些事情是戰(zhàn)略

目標(biāo)。

日常事務(wù)通常都很緊急，它們每一天每一秒都在不斷催促著你

和那些為你工作的人。你制定的發(fā)展目標(biāo)的確很重要，但是一旦緊急

和重要的事情發(fā)生沖突，前者往往就會取勝。

請你回顧一下自己的經(jīng)歷，想一想是否也曾有過重大的創(chuàng)意，

開局順利最后卻沒有了下文？這些事情是怎樣中止的呢？是被偶然

的重大突發(fā)事件打斷了，還是湮沒在日常事務(wù)里，最后悄無聲息地?zé)o

疾而終了呢？

在我們調(diào)查的幾千個領(lǐng)導(dǎo)中，他們的答案都是：“無疾而終！”

我們并不是說日常事務(wù)是壞事，它們是維持組織正常運轉(zhuǎn)的必

要行為，你也不能不管它們。如果忽略了緊急的事情，你的組織今天

就可能會垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的組織就會在明

天垮掉。

挑戰(zhàn)就在于此。

如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計劃。

領(lǐng)導(dǎo)試圖向下屬解釋一個新目標(biāo)時，肯定會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：

在會談中，你盡可能地先用平實的語言把這個新的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋清

楚，然而當(dāng)你費盡口舌的時候，對方可能只是不斷點頭，唯唯諾諾地

應(yīng)付著。只要一轉(zhuǎn)身回到自己的辦公室，他就又會試圖去忙那些他眼

中“正兒八經(jīng)的工作”，也就是我們所說的日常事務(wù)。

這樣的下屬是在全身心地投入你所說的新目標(biāo)嗎？顯然沒有。

但是他也沒想要去故意妨礙你的目標(biāo)或者權(quán)威，他只是想繼續(xù)延續(xù)自

己原來從事日常工作的路子。

回想一下，你是否也曾經(jīng)歷過這樣的時間，每個小時都被沒完

沒了的瑣碎事務(wù)所糾纏，甚至?xí)屓斯ぷ鞯綈盒?，你付出了全部心?/p>

累得一塌糊涂，到周末卻發(fā)現(xiàn)自己其實也沒做出什么像樣的成績，好

不郁悶！

讀書筆記范文二：《喬布斯傳》這本書在喬布斯去世后不久就出

版了，當(dāng)時我正在西安出差，看到書店的一則大型的促銷廣告，上面

印著喬布斯的大型頭像，說是2011年10月XX日正式首發(fā)，進書

店轉(zhuǎn)了一圈竟然發(fā)現(xiàn)了一本喬布斯傳已經(jīng)擺在一個醒目的書架上，封

面竟然與廣告上的非常相似，查詢后明白得到正規(guī)授權(quán)的傳記應(yīng)該是

WalterIsaacson所著的，其它的都是水貨。

為了對Jobs保持一定的神秘感，一直沒有買入這本書。3月的

某一天在陪孩子在書店閑逛時還是忍不住下手了，標(biāo)價68元，這本

大塊頭的書想認(rèn)真讀完還真有一定的難度，由于項目在這段時間要驗

收，這本書竟然斷斷續(xù)續(xù)讀了1個月。（后記：在2013年1月14

日-21日又重新翻了一遍）

Jobs傳奇般的一生從遺棄收養(yǎng)開始，注定他的一生也是不斷地

拋棄別人或被別人拋棄的過程。

“他看到了一只小牛犢的出生，這只小動物才落地幾分鐘就掙

扎著站起來開始走路。這不是它通過學(xué)習(xí)獲得的技能，而是與生俱來

的，而人類的嬰兒就沒有這種能力?！笨吹竭@一段，Jobs想到的軟件

的設(shè)計，而我想到了人的心智。人類不管進化得多么偉大，但出生時

仍與其它動物處于同一起跑線，甚至還不如其它動物，都需要從零開

始，慢慢地去觀察、觸摸、學(xué)習(xí)、犯錯、理解整個世界。

在講到沃茲的父親時，“他會從原子和電子開始講起，給我解釋

電阻是干什么的，不是用方程式，而是用很具體形象的方式”，可以

看出父親的知識和傳授能力對于孩子有多么重要，孩子有很強的領(lǐng)悟

能力，不管多么復(fù)雜的知識，總會找到相對簡單的講解方式讓孩子產(chǎn)

生興趣，從而激發(fā)起他的探索精神，這才是教育！初中的孩子也完全

可以理解極限、概率的基礎(chǔ)知識，只要你有足夠的耐心，能夠找到最

生動的例子去類比講解，而不要直接把極限的定義從書本上搬出來，

嚴(yán)格的數(shù)學(xué)定義需要慢慢養(yǎng)成，而不能在啟蒙教育階段。

與禪有關(guān)的書籍，以后可以嘗試著讀讀，《此時此地》

（BehereNow）（《禪者的初心》（ZenMind,Beginner’sMind）、《一

個瑜珈者的自傳》（AutobiographyofaYogi》、《宇宙的意識》

（CosmicConsciousness）、《突破精神唯物主義》

（CuttingThrouhtSpiritualMaterialism）。一直認(rèn)為西方人的邏輯

思維能力培養(yǎng)的非常強大，但他們也羨慕我們的直覺感受。喬布斯意

識到：“基于直覺的理解和意識，比抽象思維和邏輯分析更為重要”。

苦行體驗、感官剝離、返璞歸真是尋找自我啟蒙、精神啟蒙的辦法嗎？

期待以后對禪的理解。

有機會我得試試書中講到的那款變種國際象棋Kriegspiel，難

道不能移植到中國象棋里面嗎？應(yīng)該也會比較有趣。

得到與失去。他從里德學(xué)院退學(xué)，但卻學(xué)到了自己感興趣的書

法字體課，這個故事被他在斯坦福大學(xué)的演講里引用?！叭绻掖髮W(xué)

的時候從沒有上過那門課，麥金塔計算機里絕不會有那么多種字形以

及間距安排合理的字體。既然是Windows抄襲了Mac，那么很有

可能所有個人電腦上也不會有這些?！?/p>

“如果你愿意跋山涉水去見一個導(dǎo)師的話，往往你的身邊就會

出現(xiàn)一位”

現(xiàn)實扭曲能力，“裝得好像你掌控了一切，別人就會以為你真的

掌控了一切?！?/p>

“求知若饑，虛心若愚。（StayHungry,Stayfoolish.）”出自

《全球概覽》（TheWholeEarthCatalog）的最后一期。

最早的合作伙伴韋恩持有10%的公司股份，他的退出只拿到了

2300美元，而如果能夠持有到2010年底的話，則是26億美元！現(xiàn)

在他住在內(nèi)華達州的一個小房子里，玩玩LaoHu機，靠社會保險金

度日。一念之差，天攘之別。

AppleII，蘋果竟然與我的人生開始出現(xiàn)交集，在剛在AppleII

上學(xué)習(xí)BASIC時，只是感覺到新奇，沒想到地球的那端正發(fā)生著一

場偉大的變革。喬布斯追求完美的境界達到了旁人難以理解的地步，

即便是別人看不到的地方，對其工藝也必須盡心盡力。當(dāng)看到iPod

和iPhone的包裝盒都申請了專利，更是令人震驚，“打開精致的盒

子，產(chǎn)品總是以迷人的方式躺在里面”。

原來一直以為公司的目標(biāo)就是為了賺錢，但蘋果公司在喬布斯

手下一直長勝不衰的秘訣在于“你永遠不該懷著賺錢的目的去創(chuàng)辦一

家公司，你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng)辦一家生

命力很強的公司”。這種公司被注入了靈魂，只要長期支持創(chuàng)新，打

造貼進用戶的產(chǎn)品，這將是一只傳世的公司。

“至繁歸于至簡（Simplicityistheultimatesophistication）”

簡約的設(shè)計仍不失復(fù)雜的功能，要避免陷入過度的簡單而讓產(chǎn)品顯得

冷冰冰，要使產(chǎn)品的趣味感得以保留。在進行模型設(shè)計的時候，要將

每一次設(shè)計的模型保留，以便清楚的看到每一次的改進之處。

“當(dāng)喬布斯不想被一件事情分散注意力的時候，他就會完全忽

略它，就好像此事完全不存在一樣。有時候，他不僅能對別人扭曲現(xiàn)

實，甚至也能對自己扭曲現(xiàn)實?！?/p>

漂亮的產(chǎn)品包裝和展示也同樣重要。

“過程就是獎勵”

1984年1月24日，一個偉大的日子，麥金塔電腦發(fā)布。

“偉大的藝術(shù)家竊取靈感”。施樂PARC公司守著一項寶貝卻沒

有好好利用，被喬布斯發(fā)現(xiàn)了，這項工業(yè)史上最嚴(yán)重的搶劫行為促成

了Mac的誕生。蓋茨也竊取了Mac的靈感而開發(fā)出了Windows，

他經(jīng)典的反駁是“我們都有個有錢的鄰居，叫施樂，我闖進他們家準(zhǔn)

備偷電視機的時候，發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)把它盜走了”。微軟一開始的

Windows粗制濫造，但最終還是贏得了操作系統(tǒng)之爭。原來世界并

非完美，最好最創(chuàng)新的產(chǎn)品并非總是贏家。

被斯卡利奪走了公司，使喬布斯走入了一段低谷，全書從第十

七章開始也好像進入了一段沉悶的描寫，從NeXT系統(tǒng)再到《玩具總

動員》雖然也有驚人之筆，但平淡得只能快速翻過。

第24章，喬布斯回歸蘋果，頭銜變?yōu)閕CEO，難怪他的產(chǎn)品都

以小寫的i打頭。

四象限分析法，“消費級”、“專業(yè)級”兩列，“臺式”、“便攜”

兩行，四個偉大的產(chǎn)品，可以用來裁剪龐大的產(chǎn)品線吧。

1998年5月6日，iMac發(fā)布，見慣了方盒子式的機箱突然看

到這樣的電腦真是讓人垂涎，如果當(dāng)時有錢真想弄一臺擺在家里。