招聘者

人力資源管理師之招聘和人員配置制度

第一部分招聘的需求分析

一.招聘目標與前提

（一）招聘目標。

人員招聘的目標是為了即使滿足企業進展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業所需要的人，并降低招聘成本，

規范招聘行為，確保人員質量等。

（二）招聘前提。

1.人力資源規劃：要緊是進行人員需求分析與預測，決定估計招聘的職位與部門數量、時限、類型等因素。

2.工作描述與工作說明書：為錄用提供了要緊參考根據。

二．招聘原則的確定

三．人員配置的基本原理

四.招聘需求分析

(一)招聘需求產生的可能情況。

?組織人力資源自然裁員。

即因員工的調動，離職，退休，休假等產生的崗位空缺。

?組織業務量變化。

因組織成長進展導致的崗位空缺。

?現有的人力資源配置不合理。

即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。

(二)招聘需求分析維度。

1.招聘環境分析。

?外部環境。

（1）經濟條件。

市場環境變化導致對產品與服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。

（2）勞動力市場。

要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。

>實際應用:發覺人員可用之處,為人員可用制造條件。

能位對應原理人與人之間不僅存在能力特點的不一致，而且在能力水平上也不一致。具有不一致

能力特點與水平的人，應安排在相應崗位上。

互補增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標最優化的目標，使組織人力

資源增值

動態習慣原理人與事的不習慣是絕對的，習慣是相對的，從不習慣到習慣是動態的。

彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，

對人對事的安排要留有余地。

·效率優先原則

·雙向選擇原則

·公平公正原則

·確保質量原則

勞動力市場的勞動力數量與素養構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。

（3）法律法規。

組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規定及有關法律，法規，條例，避免產生法律糾紛，造成不必要的缺失。

?內部環境。

（1）戰略規劃。

進展創新時期/穩健成長平臺期招聘策略不一致，不一致職位人員的招聘策略也不一致。

（2）組織生命周期。

?擴張期：著重于人力資源招募。

?平臺期：著重于人力資源局部調整。

?衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。

（3）財務預算。

財務影響到工資總量及不一致職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數量及可支付的工資水平。

（4）組織文化及管理風格。

組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備什么性格特征。

2.組織人力資源配置狀況分析。

?含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協調合作，充分開發利用員工，使組織

目標得以實現。它是推斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。

?分析維度：五個維度。

（1）人與事總量配置分析。

?它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的進展而變化。組織中的

任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數量匹配是動態的。

?實際中三種情況：

·人力資源過剩—利用多種渠道妥善安置。轉業訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提早退休，下崗，辭退，不再須簽

合同等。

·人力資源不足—單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。

·人力資源過剩與不足并存—調整現有人力資源結構。

（2）人與事結構配置分析.

?它是指不一致性質特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

?工具：單位崗位與人員配置表

使用類別W1W2M待分配

資源類

別

人數78582355

W150505——

W260028572—5

M35——35—

注：W1-熟練工W2-技工M-管理者

（3）人與事質量配置分析。

?它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。

實際中的兩種情況：

·人員素養低于崗位要求—職業培訓，降職。

·人員素養高于崗位要求—晉升到更高的崗位。

?如何看待人才高消費？

負面效應：

1/高才低用的浪費

2/高成本

（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。

表達在事的數量是否與人的承受能力相習慣，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。

（5）人員使用效果分析。

?它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的

措施。

?工具：人員使用效果分析

三.招聘需求預測。

在環境分析與組織內部人力資源分析的基礎上，最終能夠確定招聘需求了。

1

．人事需求預測中需要考慮的因素

（

1

）可能的雇員流淌比率（辭職或者中止合同）。

（

2

）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發生什么樣的轉變時，這一點尤為

關鍵）。

（

3

）與提高產品或者服務質量或者進入新市場有關的決定。

（

4

）導致生產率提高的技術與管理方面的變化。

（

5

）本部門能夠獲得的經濟資源。

2．確定人力資源需求的特定技術

?趨勢分析

(trendanalysis)

?就是首先通過分析企業在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為根據來預測企業未來人事需求的技術。

?局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，由于雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因

素（如銷售額與生產率的變化等）也將影響你未來的人事需要。

?比率分析（

ratioanalysis

）

?是以下列兩種因素的比率為根據的

（

1

）某些原因性因素（如銷售額）

（

2

）所需要雇員數量（如銷售人員數量）

?局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產率保持不變，假如生產率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。

?散點分析

(scatterpoint)

通過確定企業的業務活動量與人事水平這兩種因素之間是否是有關的來預測企業未來人事需求的技術。假如兩者是有關的，那么

一旦你能預測出企業的業務活動量，你就能預測出企業的人事需要量。

?運用計算機預測人事需求

(computerizedforecast)

能力低高

工

作

績

效

好

能力高

績效好

能力高

績效差

能力低

績效好

能力低

績效差

在建立人事需求的計算機預測系統時需要一些典型數據

,

如生產單位產品所需要的直接勞動工時（對生產率的一種衡量）與當前

產品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。

?管理人員的推斷

可能會對你的初始人事需求預測產生修正作用的重要因素包含：

?提高產品質量或者服務質量的決定或者者進入新市場的決定。

?技術與管理變革導致生產率的提高

.

?可能獲得的財力資源。

四.招聘需求信息的收集、整理、公布。

（一）招聘需求信息的收集。

?來源：過去在職人員，他的上級，與之有關的同事。

?招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。

(二)招聘需求信息的整理。

分類→記錄儲存→打印→報送審批

?招聘需求信息的公布。

?公布范圍—由招募對象的范圍決定。

?公布時間—盡早，或者在人才供應高峰期。

?招聘對象的層次—根據崗位要求，向特定層次的人公布特定的信息。

第二部分、招聘準備

一．工作分析與任職資格的確立。

（一）工作分析。

1．目標。

2．流程：四個階段。

（1）準備階段。

◆確定工作分析的目標與側重點。

◆制定總體實施方案。

◆收集分析有關背景資料。

（2）實施階段。

◆與參與工作分析的有關人員進行溝通。

◆制定具體，可操作的實施計劃。

◆收集分析工作信息。

（3）結果形成階段。

工作分析

培訓開發績效考核薪酬管理

職業安全衛生

人員招聘

結果形成階段應用反饋階段

實施階段

招聘準備

◆與參與工作分析的有關人員共同審核，確認工作信息。

◆形成工作說明書與工作規范。

（4）應用反饋階段。

◆對員工進行工作說明書的使用培訓。

◆對工作說明書的反饋與調整。

3．方法的選擇。

（1）根據目標選擇。

工作分析結果服務于不一致目標，在工作分析的側重點與分析方法的選擇上都是完全不一致的：

用于招聘—選用關注任職者特征的方法。

用于薪酬—選用定量方法，對不一致工作價值比較。

（2）根據崗位特點選擇。

選擇何種分析方法與崗位特征有關。

（3）根據實際條件選擇。

時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。

4．工作說明書。

（1）內容：

工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環境，社會環境，工作權限，工作績效標準，工作規范，聘

用條件。

（2）編寫要求：

?清晰，具體，簡短，通俗易懂。

?按邏輯順序編寫工作職責。

?說明各項職責出現的頻率，常用完成各項職責的時間所占比重來表示。

（二）任職資格的確立。

1．關鍵勝任能力因素分析。

關鍵勝任能力因素分析是指任職者的什么能力因素是在未來工作中取得成功的關鍵因素。

?必要的任職資格是任職資格的最低要求。

?理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有的時候對成功

的作用更大。

2．勝任特征分析。

具體步驟：

通通過典型案例分析找到導致成功或者失敗的原因—常是關鍵勝任特征

常包含對勝任能力的定義與行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。

界定勝任特征

關鍵勝任能力因素

必要的任職資格

理想的任職資格

發現勝任特征查閱現有資料

關鍵事件分析

運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘根據。

二．招聘程序。

（一）含義。

·廣義：招聘包含招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。

·狹義：只指招聘的實施階段，包含招募，選擇，錄用三個步驟。

（在此，取招聘程序的廣義定義。）

（二）招聘程序。

（1）準備階段。

?招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析與人力資源需求分析，并將招聘與培訓，工作輪換，調動等其它為空缺崗

位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。

?對招聘工作進行勝任特征分析。

?制定招聘計劃與招聘策略。

（2）實施階段

三個步驟：

?招募階段：使用適宜的招聘渠道與招聘方法。

?選擇階段：用定量，定性相結合的方法選擇適合的應聘者，力求客觀。

?錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。

（3）結果形成階段

兩項工作：

?評估招聘結果：參照招聘計劃，根據數量與質量對實際招聘錄用的結果進行評價總結。

?評估招聘本身：評估招聘工作的經濟效率，時間效率。

三．招聘策略。

（一）招聘計劃

（二）招聘人員策略。

?主管的積極參與。

?招聘人員的勝任特征。

?熱情，公正，文明，高效，具備專業知識，有良好的職業道德。

（三）招聘地點策略。

1．招聘范圍的確定：根據計劃招聘人員的數量，能力要求圈定招聘范圍。

2．成本的考慮：比較不一致招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優方案。地點固定才能節約成本。

（四）招聘時間策略。

1．遵循勞動力市場上的人才規律。

準備階段

評估勝任特征水平

結果形成階段

實施階段

（1）人員需求清單（2）招聘信息公布時間，渠道（3）招聘團人選

（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算

（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告

在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節約成本，提高招聘效率。

2．制定招聘時間計劃。

根據工作經驗，計劃好招聘各階段的時間。節約成本，盡快網羅人才，并有助于

樹立高效的組織形象。

四．招聘渠道分析

（一）招聘渠道選擇程序。

1．分析招聘要求。

2．分析招聘人員特點。

3．確定招聘來源。

4．選擇招聘方法。

5．選擇公布信息的大眾傳媒。

6．收集應聘者資料。

（二）招聘來源分析。

優點缺點

內部招聘·對人員熟悉全面，選擇準確性高。

·熟悉本組織，習慣更快。

·鼓舞士氣，激勵性強。

·費用較低。

·來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁

殖”。

·可能會因操作不公等造成內部矛盾。

外部招聘·來源廣，有利于招聘高質量人員。

·有利于組織創新

·篩選難度大，時間長。

·進入角色慢。

·熟悉少，決策風險大

·招聘成本大。

·影響內部員工積極性。

（三）招聘渠道分析

1．根據招聘對象選擇

招聘方法適用對象不太適用對象

公布廣告中下級人員————

通常中介機構中下級人員熱門高級人員

獵頭公司熱門尖端人員中下級人員

上門招聘初級專業人員有經驗的人員

熟人推薦專業人員非專業人員

2．根據單位與崗位特點選擇

內部提升——辦公室員工，單位經理或者主管

外部招聘——生產服務類，專業技術類，銷售類

3．獵頭公司使用

?對獵頭公司進行資質考察

?約定雙方權利，義務

?選擇獵頭公司最好的顧問服務

（四）招聘媒體選擇

1．根據媒體特點選擇

?報紙——在某個特點地區招聘，適合候選人數量較大，流失率較高的行業與職業

?雜志——適合候選人相對集中的行業，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區分布廣

?廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員

2．根據受眾特點選擇

3．根據媒體的廣告定位選擇

第三部分、招聘實施

一.根據對應聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能要求〉

（一）常用選擇方法及其特點

類型特點

筆試

讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據應聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。

通過測試應聘者基礎知識與能力的差異，推斷其對崗位的習慣性

面試

應聘者與考官直接交談，面試考官根據應聘者在面試中的回答情況與行為表現來推斷應聘者是否符合應聘者是

否符合應聘崗位的要求。

情景模擬測試

將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或者達到一個“現實”目標。

通過考察應聘者的行為過程與行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素養。

心理測試

通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數量化，來衡量應聘者的智力水平與個性方面差異的一種測量方法，

其結果是對應聘者能力特征與進展潛力的一種評定。

客觀性、確定性、可比較性

（二）根據崗位與才能要求選擇對應的方法，

?好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過去：“為了干好這份工作，需要完成什么任務、職責與責任？”

現在：“在這個崗位上要取得成功，需要什么才能？”

■才能是指有關知識、技能、能力、動力的“組合”

經營管理能力情景模擬中的文件筐方法等

人際關系管理能力情景模擬中的無領導小組討論等

智力狀況心理測試中的筆試等

工作動機心理測試、情境模擬、面試等

心理素養心理測驗中的投射測驗等

工作經驗資歷審核、面試中的行為描述法等

身體素養體檢等

（有關知識）

1．心理測驗知識

（1）心理測驗的類型

?能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試

1．普通能力傾向試驗

2．特殊職業能力測驗

3．心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力）

?人格測試：不一致氣質、性格的人適合于不一致種類的工作

卡特爾16種人格因素問卷(16PF)

?興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態度與工作績效

Holland式中國職業興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、

社交型(Social)、企業型(Enterprising)與常規型(Conventional)，簡稱RIASEC。

（2）心理測試應注意的問題

?注意應對應聘者的隱私加以保護

?要有嚴格的程序

?心理測量的結果不能作為唯一的評定根據

2．面試

（一）面試的步驟與方法

（二）面試的目標

應聘者面試者

?制造一個融洽的會談氣氛，盡量表現出自己的

實際水平

?又從分的時間向面世考官說明自己具備的條件

?希望被懂得、被尊重、受到公平對待

?充分熟悉自己所關心的問題

?決定是否愿意來該單位工作等

?制造一個融洽的會談氣氛，是應聘者能夠正常發揮自己的水平

?讓應聘者更加清晰熟悉應聘單位的進展狀況、應聘崗位的信息與相應

的人力資源政策等

?熟悉應聘者的專業知識、崗位技能與非智力因素

?決定應聘者是否通過本次面試等

(三)面試中的常見錯誤及改進

?面試目的不明確

?不清晰合格者應具備的條件

?面試缺少整體結構

?偏見影響面試

第一印象

也稱之首因效應，即面試考官根據開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價

對比效應

即面試考官相關于前一個同意面試的應聘者來評價目前正在同意的應聘者的傾向

暈輪效應

“以點代面”從某一優點或者缺陷出發去評價應聘者的其他方面

錄用壓力

當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。或者由于時間緊迫，為完成任務不得不加

快速度，急于求成

（四）行為描述面試的運用（BT）

假設前提：A.一個人過去的行為能與時期未來的行為

B.說合作是截然不一致的兩碼事——即興為描述面試要注意熟悉應聘者過去的實際表現，而不是對外來表現的

承諾

熟悉兩方面的信息：

面試前的準備

階段

面試開始階

段

正式面試階

段

面試評價階

段

結束面試階

段

1.應聘者過去的工作經歷，推斷他選擇本單位進展的原因，預測他未來在本組織中進展所采取的行為模式。

2.熟悉他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。

（五）結構化面試知識*

結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或者問題清單，面試考官根據框架操縱整個面試的進行，按照設計

好的問題與有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。

?優點：標準統一，能夠提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且

對考官的要求較少

?缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。

（六）人員選擇時應注意的問題

（1）簡歷并不能代表本人

（2）工作經歷比學歷重要

（3）不要忽視求職者的個性特征

（4）讓應聘者更多地熟悉組織

（5）給應聘者更多的表現機會

（6）注意不忠誠與欠缺誠心的應聘者

（7）關注特殊人員（職業經歷坎坷或者能力超強者）

（8）慎重做出決定

（9）考官要注重自身的形象

二.招聘應變方案〈技能要求〉

1．招聘是必要的嗎？——招聘備選方案

?從其他部門調配

?加班（潛在問題：加班工資、疲勞）

?轉包

?尋找大學生等兼職人員

?租賃員工

?工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）

2．當招聘需求為正值時：組織內部人力資源供給小于需求，招聘工作產生。

類型特點

內部招聘當組織出現工作空缺時，有先把組織內部員工調整到該職務的方法

外部招聘當組織人力資源總量缺乏時使用，但應優先實施內部調整、內部晉升等計劃。

內部晉升當較高層次的職位出現空缺時，優先替補組織內部職工，使員工職業生涯規劃的重要內容。

技能培訓對公司現有員工進行必要的技能培訓，是指能習慣更高層次的工作

3．招聘需求為負值時：組織內部人力資源供給大于需求，出現人力過剩。

?招聘凍結

?提早退休

?增加無薪假期（或者者縮短工作時間）

?裁員

制定優厚的裁員

政策

裁減主動希望離

職的員工

裁減工作考評成

績低下的員工

三.針對特殊群體的招聘政策〈技能要求〉

（一）禁止未成年人就業的法律

?1991年4月15日，《禁止使用童工規定》

?《勞動法》第15條

（二）照顧特殊群體就業的政策

?《勞動法》第13條——婦女

?《殘疾人保障法》第4章《勞動就業》——殘疾人

?《民族區域自治法》第23條——少數民族

?《兵役法》第56條——退伍（義務兵）

（三）招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規定

?1994年2月，《臺灣與香港、澳門居民在內地就業管理規定》第9條

?1996年1月，《外國人在中國就業管理規定》

第四部分、勞務外派與引進

一．外派勞務工作的基本程序

1．個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記

2．外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或者將申請人存留的個人資料推薦給雇主

3．外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發出邀請函

4．錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料

5．勞務人員同意出境培訓

6．勞務人員到檢疫機關辦理國際履行《健康證明書》《預防接種證書》

7．外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續

8．離境前繳納有關費用

二．外派勞務的管理

（一）外派勞務項目的審查

除經辦公司是具有勞務外派權的勞務代理機構，還務必提供

1．填寫完整、準確的《外派勞務項目審查表》

2．與外方、勞務人員簽訂的合同及外方與勞務人員簽訂的雇傭合同

3．項目所在國政府批準的工作許可證證明

4．勞務人員的有效護照及培訓合格證

（二）外派勞務人員的選擇

《中華人民共與國公民出境入境管理法》第8條，有下列情形之一者不能出境：

1．刑事案件的被告人，或者公安機關、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人

2．人民法院通知有未了結民事案件不能離境的

3．被判處刑罰正在服刑的

4．正在被勞動教養的

5．國務院有關主管機關認為出境后會對國家安全造成危害或者國家利益造成重大缺失的。

（三）外派勞務人員的培訓

專業技能的考核由執行合同的單位或者派出單位進行，公共課程由外經貿部批準的培訓中心統一培訓并考試合格者發給《外

派勞務培訓合格證》

三．勞務引進的管理

（一）聘用外國人的審批

1996年1月，《外國人在中國就業管理規定》，填寫《聘用外國人就業申請表》，并提供：

1．擬聘用的外國人履歷證明

2．聘用意向書

3．擬聘用外國人原因的報告

4．擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明

5．擬聘用的外國人健康狀況證明

6．法律、法規規定的其他文件

（二）聘用外國人就業的基本條件

除滿足聘用單位的具體標準外，還務必滿足：

1．年滿18周歲，身體健康

2．具有從事其工作所必需的專業技能與相應的工作經歷

3．無犯罪記錄

4．有確定的聘用單位

5．持有有效護照或者能代替護照的其他國際旅行證件

（三）入境后的工作

7．申請就業證

8．申請居留證

（參見《外國人在中國就業管理規定》與各地當地政策）

第五部分、離職面談

一．離職面談

（一）員工離職的程序

1．員工向所在單位人力資源部門提出書面申請

2．所在單位按照有關規定對申請進行審查，同意離職的，發給離職申請表

3．同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規定期限內進行審批或者轉報

4．對審批同意離職的，所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續

5．人事部門進行離職面談

6．離職人員向人事等部門辦理有關手續

（二）員工離職的原因分析

?個人原因〈內因〉

?組織內部原因〈外因-推力〉

?組織外部原因〈外因-拉力〉

（三）離職面談的內容與技巧

?離職面談的內容：

通常包含建立融洽的關系，面談的目的，對原先工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，

結論。

?離職面談的技巧：

1．離職面談的準備：注意表達面談者當事人的重視程度（良好的環境、齊備的資料）

2．離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的辦法（制造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）

3．離職面談后的作業：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。

有效的離職面談既能夠幫助組織發現潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關系，保護組織形象。

（四）處理員工辭職申請的注意事項

?快速做出反應（表現員工的重要性）

?保密（為員工改變主意留有余地）

?為員工解決困難把他爭取回來

二．降低員工流失的措施

（一）降低員工流失的物質激勵措施

?支付高工資

?改善福利措施

（二）降低員工流失的精神激勵措施

?滿足員工對事業進展的需要

?強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣）

?以誠留人

（三）困難組織的留人措施

引入階段

幫助員工盡快習慣環境。

成長階段

適度安排有關的技能訓練

課程，加深其專業程度

飽與階段

適度的訓練、調職或者晉升機

會

衰落階段

適當以福利等方法疏導面臨

的問題

?既要加強激勵，又要鼓勵競爭

?既要關心愛護，又要教育引導

?既要充分放手，又要有效制約

?既要講人情，又要有制度保證