因素法

運(yùn)用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問(wèn)題的實(shí)際操作案例

背景：某民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)有超市5家，經(jīng)

營(yíng)業(yè)種以生鮮食物、傳統(tǒng)食物、日用日化為主，總營(yíng)業(yè)面積10000平方米；百貨一家，要緊

經(jīng)營(yíng)業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營(yíng)業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的

購(gòu)物中心18000平方米。

問(wèn)題1：通過(guò)統(tǒng)計(jì)商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，整體毛利率為不到8%，

注意：此毛利率是在公司無(wú)低毛利的家電和百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的整體毛利率，

相關(guān)于市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營(yíng)

毛利不正常。

問(wèn)題2：通過(guò)進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)查，針對(duì)超市每一個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)

量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較：

注：甲連鎖店為一國(guó)營(yíng)零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食物、日化產(chǎn)品的

代理批發(fā)權(quán)；

乙連鎖店為一民營(yíng)連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部份食物、日化產(chǎn)品的批發(fā)代

理權(quán)；

丙為一家200平方米左右的便利店；

將市調(diào)數(shù)據(jù)通過(guò)進(jìn)一步分析，發(fā)覺價(jià)錢問(wèn)題----[b]我司進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手售價(jià)高[/h]的情形

如下（先忽略在正常供價(jià)基礎(chǔ)上零售價(jià)錢異樣狀況）：

感覺到問(wèn)題的嚴(yán)峻性，公司緊急召開了采購(gòu)人員的專項(xiàng)會(huì)議，要求在規(guī)按時(shí)刻內(nèi)（一周）

針對(duì)以上問(wèn)題各采購(gòu)主任做出說(shuō)明并及時(shí)與供給商進(jìn)行談判，希望能取得實(shí)質(zhì)性的解決。

一周過(guò)去了，供價(jià)問(wèn)題仍然沒有取得明顯的改善，高出比例仍然居高不下。總結(jié)各采購(gòu)

主任的說(shuō)明，要緊如下：

一、甲、乙對(duì)手擁有諸多靈敏商品的操縱權(quán)，近水樓臺(tái)先得月，人家有權(quán)利及有實(shí)力去

進(jìn)行降價(jià)；

二、公司政策關(guān)于供給商的通道利潤(rùn)要求太高，廠商在無(wú)奈情形下，只有提高供價(jià)，維

持其大體利潤(rùn)，若是要求供給商降價(jià)，只有舍棄部份通道利潤(rùn)才可行；

3、公司要求的經(jīng)營(yíng)方式過(guò)于呆板，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手部份商品是從批發(fā)市場(chǎng)上進(jìn)行鏟貨來(lái)沖擊

市場(chǎng)，而公司沒有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；

4、公司的付款方式問(wèn)題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別，可是公司最低的付

款要求為7天付款，因此在價(jià)錢上沒有方法降低；

五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歹意競(jìng)爭(zhēng)行為：捐軀利潤(rùn)，賠本賺吆喝；

六、人手不夠，雜事多，沒有方法集中時(shí)刻與精力與供給商談判。

針對(duì)以上說(shuō)明，公司明確答復(fù)：若是在有把握的情形下，以上由于公司自身緣故造成的

供價(jià)高的問(wèn)題，能夠放寬尺度與供給商進(jìn)行交涉。

可是，一周時(shí)刻過(guò)去了，問(wèn)題仍然沒有取得改善。

真的確實(shí)是以上問(wèn)題造成的嗎？是要緊的緣故呢仍是有其他的緣故？

沒有過(guò)量的指責(zé)各采購(gòu)主任，在隨后的中層干部例會(huì)上，我將此問(wèn)題談了出來(lái)，然后讓

大伙兒了解了什么是魚骨圖分析法（5M因素分析法），希望通過(guò)大伙兒的明白得來(lái)討論那

個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的本源所在，要緊問(wèn)題要緊出此刻哪些環(huán)節(jié)，哪些是需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，哪些

是盡管是先天的因素，可是能夠通過(guò)盡力去改良的環(huán)節(jié)，哪些是盡管由于條件的限制臨時(shí)不

能改良可是能夠通過(guò)改良其他問(wèn)題予以彌補(bǔ)的問(wèn)題。

5M因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面，“人”指的是造成問(wèn)題產(chǎn)生人為的因素有哪些；

“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件關(guān)于事件的阻礙；“料”就如武器所用

的子彈，指基礎(chǔ)的預(yù)備和物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方式問(wèn)題是不是正確有效；“環(huán)”

指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的阻礙。

5個(gè)方面就象魚的“主刺”一樣，每一個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺確實(shí)是與主

刺相關(guān)的問(wèn)題，來(lái)組成了一條難以下咽的魚骨頭，若是不拔掉，一不警惕就會(huì)卡住喉嚨，讓

人痛楚不堪。

了解了魚骨圖的含義以后，大伙兒各抒己見，依照5個(gè)因素，總結(jié)出以下是阻礙供價(jià)高

的因素，并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為阻礙事件的重要項(xiàng)，見表：

通過(guò)以上因素的歸納，發(fā)覺：

自身因素是問(wèn)題產(chǎn)生的最大本源。要緊體此刻：

一、員工素養(yǎng)

二、閉門造車，信息反饋不力，沒有轉(zhuǎn)變

3、公司政策靈活度欠少，可是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議

4、經(jīng)營(yíng)方式與方式有待進(jìn)一步提高，公司需要進(jìn)展

通過(guò)以上分析與總結(jié)，讓大伙兒明白了問(wèn)題產(chǎn)生的本源，接下來(lái)應(yīng)該找出解決問(wèn)題的方

法。

具體方法與目標(biāo)：

一、在解決要緊問(wèn)題的基礎(chǔ)上，慢慢改良存在的問(wèn)題，增強(qiáng)內(nèi)部治理。公司正面臨

ISO9000的改版，能夠通過(guò)這次改版的標(biāo)準(zhǔn)盡力改善相應(yīng)治理秩序的問(wèn)題；時(shí)刻：3個(gè)月

二、增強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素養(yǎng)。要緊為以下幾方面的專題：A、采購(gòu)原那么與談判；

B、促銷；C、陳列；D、市場(chǎng)調(diào)查。時(shí)刻：2周

3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市場(chǎng)：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性，

應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供給商依照其商品比例的10%針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出全面、準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)

查，時(shí)刻為一周，統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)錢異樣較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)加倍準(zhǔn)確，而且針對(duì)異

樣廠商的問(wèn)題分析出要緊緣故

4、在找出價(jià)錢問(wèn)題緣故的基礎(chǔ)上，與供給商進(jìn)行新的談判；必要時(shí)由公司高層出面。

五、在有效談判的前提下進(jìn)行價(jià)錢調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，慢慢縮小價(jià)高產(chǎn)品的比例，

六、整體毛利率取得明顯的提升；（目標(biāo)暫未定）

跋文：目前該方案正處于實(shí)施時(shí)期，將依如實(shí)際的情形進(jìn)行不斷的完善與修正。