扁平化(扁平化管理)

文｜許小年中歐國際工商學院經濟學與金融學教授

企業是個生產組織，在這個組織內，不同技能的人從事不同的工作，努力實現一個共同的目標——為客戶提供高性價比的產品和服務。滿足客戶需求的企業應該也必須是贏利的，為了提高企業的贏利能力，企業家們一直在市場實踐中積極探索和改進企業組織。1911年，泰勒（Frederick Taylor）出版了《科學管理原理》一書，標志著企業管理學的誕生。20世紀20年代，通用汽車公司董事長阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）創建了集權—分權式的管理結構，成為工業3.0時代大公司的標準管理模式。

斯隆體系中有多個業務單元（BU），如圖10-1所示的BU1、BU2，BU可以是事業部、分公司或者子公司。每一個BU面對自己的市場和客戶，比如卡迪拉克轎車，承接公司的經營指標，擁有相對完整的對本事業部的管理權，除了來自公司CEO的指令，不受公司其他BU和職能部門的干擾。以公司CEO為首的高管團隊在各個BU間配置資金、銷售和人力等資源，協調各BU的生產和經營活動，以達成公司統一的戰略目標。直屬總部的職能部門協助以公司CEO為首的高管團隊進行資源配置，制定相應的操作規范，監督業務單元的操作，控制計劃執行過程中的風險。

每個BU內部根據類似的職能集權—業務分權原則設工廠1、工廠2??工廠可以再細分為車間、班組。對于全國性或者跨國公司，職能部門例如銷售、客戶服務也按地區劃分，例如華北區、華東區、華南區等，大區下面又有縣市。如此層層細分，形成樹狀的企業科層組織。

公司每年確定總體經營目標，再將銷售額和利潤等指標逐層分解落實到BU、工廠??根據全年實際執行和目標之差，決定各級管理者和員工的獎懲，作為完成總體業績目標的激勵和保障機制。

等級和職責分明，命令與控制型的科層組織主導了20世紀的管理思想和實際操作。

科層制的興起有它的合理性，由于單個管理者的管理幅度有限，一般不超過10個人，公司規模的不斷擴大必然要求增設層級。如果有效管理幅度是7人，兩層就可以管理47人，三層的管理幅度達到343人。管理上萬人的企業至少需要五層，超過10萬則需要七層。有限的管理幅度源于信息的不對稱，管理者不完全了解員工在做什么，他們是否充分發揮了自己的潛力，工作質量是否達到標準，員工之間能否進行有效的溝通與合作。

科層制解決了管理幅度和公司規模之間的矛盾，但也帶來了新的問題。隨著層級的增加，總部的戰略計劃和業務指令向下貫徹的難度越來越大，每一級都會發生信息的跑冒滴漏、理解上的偏差和執行的時間滯后，累積起來的效率損失可以是驚人的。假設上級對直接下級發出指令的80%得到執行，經過兩級，可以落實的剩下0.8×0.8 = 64%，五級為33%，而七級就只有18%，難怪大公司的總經理經常像政府的高級官員一樣，無奈地感嘆“政令不出總部大樓”。

不僅自上而下的指令傳遞和執行打了折扣，自下而上匯集的信息也隨著層級的增加而產生越來越大的扭曲。當公司高管需要了解情況和制訂業務計劃時，下級必然虛報生產和經營所面臨的困難，以爭取更低的指標和更多的資源；如果是薪酬獎勵計劃，下級必然報喜不報憂，夸大自己的工作成績。經過層層的虛報，當信息到達總部時，與現實情況的差距可能足以使高管誤判形勢，做出錯誤的決策。

科層制下條塊分割，信息流動受到內部組織邊界的限制，單線下傳與上報，沿著圖10-1樹狀結構中的每一條路徑，形成了“信息深井”或“信息孤島”，信息很少跨BU和職能部門做橫向的流動。斯隆意識到這個問題，在通用汽車設立了BU高管委員會，促進BU、部門之間信息和想法的分享。然而這種半制度化的組織僅存在于高層，基層不可能通過這種方式共享信息。

科層制本來是為了解決信息不對稱的問題，現在卻成了問題的本身，創造出各種新的信息不對稱。

較之信息失真，更令管理層煩惱的問題是，科層結構在公司內部滋生出各種各樣的利益集團，彼此爭斗不休。利益集團通常沿著BU或職能部門的條線形成，有時也可能按地理區位形成。無論條線還是區塊，利益集團的產生不僅因工作關系朝夕相處，相互較為了解，而且因為在官僚式的科層制中，理論上所有人要對公司的總體經營目標負責，在現實中，下級只對他的直接上級負責，因為他的直接上級在相當大的程度上決定了他的薪酬和升遷。反過來也是一樣，上級依賴他的直接下級管理員工，完成公司的業績指標。一層一層的利益相互依賴，他們在公司內部結成關系密切的小團體。

信息的扭曲和延遲以及利益集團的形成造成嚴重的后果，企業偏離了它的終極使命—為客戶服務。層級越多，高管離市場和客戶越遠，圖10-1中右下角的客戶需求要經過多少次匯報才能送至公司CEO的辦公桌上？層級和部門越多，公司內部的利益小團體越多，公司政治越復雜，高管就要花費更多的精力協調部門和層級的關系，而不能了解市場需求和傾聽客戶的呼聲，也沒有時間和服務客戶的員工在一起，關心和解決他們工作與生活上的問題。

科層組織對市場需求不能做出及時反應，在市場快速變化的今天，這對公司的發展是十分不利的。仍以圖10-1右下角的客戶為例，如果他對公司的產品質量不滿意，先要找到客戶經理，客戶經理向公司的地區負責人報告，再沿著地區經理-客服總監-公司主管客服的副總-公司CEO的線上報，CEO有了關于改善質量控制的意見后，下達給主管產品的副總，從副總-產品BU-工廠-車間??到最基層的操作員工，不知耗去多少時間，這還沒有考慮到部門之間的摩擦和利益沖突。在科層制的世界中，人人嘴上都說客戶是上帝，其實心里都明白，真正的上帝是你的直接老板，寧可讓客戶等候也不能越級而犯組織錯誤。

科層制的另一弊端是前線沒彈藥，而有彈藥的不上前線。最接近客戶的基層業務人員手中沒有資源，他們要走流程，向財務和人力等職能部門遞交資源預算申請，得到批準后才能動用現有資源，或者從外部招聘和采購；離市場和客戶最遠的職能部門卻掌握資源，有權決定資源的配置。

科層制在很大程度上是制造業經濟的產物，斯隆體系首先出現在汽車行業，并非完全的偶然。當通用汽車的研發部門設計出一款新車后，整個公司就像一部巨大的機器，高速運轉起來，配置資源，安排生產，同時開展廣告等營銷活動，預熱市場。產品出廠后，組織運輸，給渠道上的經銷商送貨。注意到制造業流程上各個環節的不確定性較低，因而可以預測和事先做計劃，管理層最重要的任務是確保執行到位，公司組織結構類似準軍事化的官僚體制，也就不令人感到意外了。

第二次世界大戰之后，發達市場經濟體經歷了從制造到服務經濟的轉型，制造業占GDP的比重降到了不足20%，公司的產出從物理產品變為服務，例如通信、金融、醫療、旅行，等等。物理產品的品質尚有客觀指標或者通過測試衡量，服務則全憑客戶的主觀感受，很難對各級管理者和員工做量化的績效考核，科層制下公司經營指標的分解落實因此而失去基礎，雇員的盡責盡心而非執行力成為客戶滿意以及公司成功的關鍵。服務經濟時代的管理體系應該是什么樣的？稻盛和夫先生通過日本航空公司的重整，總結出阿米巴管理方法，代表了有別于泰勒管理學和科層制的新思路。

實際上，在斯隆設計通用汽車的管理體系之后不久，德魯克就對科層制提出了尖銳的批評，并與斯隆多次當面交流。德魯克具有遠見地預言了“知識經濟”（knowledge economy）的到來，認為企業需要從命令與控制型的科層組織轉變為由知識工作者（knowledge worker）構成的“信息型組織”，從按照職能劃分的組織轉變為面向任務或工作的團隊。團隊由來自不同領域、擁有不同背景、技能和知識的人組成，為完成某項特定的任務而一起工作，每一個人對團隊的成功承擔責任。德魯克所說的“團隊”在相當大程度上與稻盛和夫的阿米巴相類似，我們下面討論的企業細胞、自驅組織可被視為團隊或阿米巴的延伸。

德魯克進一步推測，相對于科層制，新型的企業組織可能是扁平的，管理層級減少，每個人都要承擔分享信息的責任，而不只是單純地執行上級的指令。我們如果視技術創新為知識經濟的重要內涵，就會更加佩服德魯克的先見之明，創新高度依賴個人的主動性和創造力，而科層組織嚴格限定個人的職責和可動用資源，對創新者來說無異于桎梏和羅網。

盡管對科層制的責難不絕于耳，人們在很長時間里沒有找到替代方案，直到數字和互聯網技術使德魯克的猜想成為可能。

如上所述，科層制源于克服信息不對稱的需要，但又創造了新的信息不對稱。聰明的讀者一定會想到，數字化在相當大的程度上減少了信息不對稱，應該有助于解決科層制的問題。的確如此，流暢的信息傳遞與快速匯集增加了有效管理幅度，為減少組織層級創造了條件。如果一個人的管理幅度從7人增加到10人，則萬人的企業只需要4級，而不是以前的5級；如果管理幅度增加到20人以上，則3級就夠了。在寫作本書的調研過程中，我們發現，主要業務已經數字化的企業，在全國的地域管理上取消了大區一級，在生產管理上取消了工段一級。

壓縮層級尚不是數字化時代最重要的組織變革，公司管理體制的扁平化以及扁平化所帶來的結果，是科層制時代難以想象的，借用一個時髦的詞，具有“顛覆性”或革命性的意義。管理職能的平臺化，管理（management）轉變為治理（governance）和賦能（enabling），為我們展現了一個嶄新的組織構架，對于員工而言則是嶄新的工作環境和激勵機制。

在數字化的企業里，看不到圖10-1那樣的樹狀組織結構。公司內部的職能大部分變為內部平臺上的職能模塊或者職能流程。以采購為例，當業務人員需要外購用品或設備時，他登錄公司的管理平臺，調用采購模塊，提出申請和預算。系統自動審核采購申請是否符合公司現有規范和標準，如果通過則進入下一步，啟動管理平臺上的對外招標及財務流程。在所有相關流程都順利進行的情況下，業務人員獨立完成采購而不需要職能部門的協助和審批。當某一流程因不符合規定而中斷時，業務人員會收到系統的提示，告訴他未能通過的原因，指導他提交補充信息。只有在線上的所有努力都無結果時，他才請求線下人員的幫助。

與采購相類似，財務的核算與結算也可在管理平臺上完成。仍以前一章所講的服裝企業為例，在客戶的身材尺寸數據輸入電腦后，CAD定制化打板，把一件衣服分解為幾十個布片，同時自動生成每一片布的材料和工藝文件。布片由吊掛流水線送入車間，工人根據工藝文件的要求進行操作，在每一操作之前和完成操作之后都要掃描布片上釘的RFID，系統就此采集到人工和設備工時的數據，再根據事先存儲的人員、材料、設備使用等成本標準，實時計算每一片布和每件衣服的成本。傳統財務部門的工作“潤物細無聲”地融入了生產過程，財務職能現在以流程和標準的制定為主，加上并不常見的特殊情況的處理。

企業的人力資源管理也大大簡化，同樣因為管理職能的平臺化和模塊化。在數字化的車間里，每一片布的每一道工序由誰完成，在哪一臺設備上進行，用了多少時間，系統都有記錄，因為這是一個萬物互聯的世界啊！電腦很容易算出某個員工每天做了多少工作，根據完成的工作量決定他的報酬，原先的績效考核現在變成了簡單的數字統計。人力資源管理的招聘工作也在線上完成，業務單元若有需求，打開招聘模塊，線上征集簡歷和篩選，線上測試和約談。當然，最終的面試仍是必不可少的，而且一定要在線下。

管理層級減少，管理職能簡化，企業的市場反應速度大大提高。頻繁和密切接觸客戶的基層單位可以在平臺上盡快獲得資源和組織生產，及時提供產品和服務。快速反應對創新經濟尤為重要，企業需要敏感地捕捉市場機會，設計和試制新產品，與潛在的客戶反復溝通，調整修改。如果仍像在科層制下那樣，逐級上報，等待審批，就會貽誤戰機。若被競爭對手搶得頭籌，創新的收益大打折扣，甚至完全失去意義。在快節奏的市場上，第一個投放產品的往往可獲得最高價，隨著同類產品供給的增加，價格會不斷走低，“時間就是金錢”的商業之道隨著技術的進步愈顯重要。

層級壓縮和職能平臺化之后，企業的組織結構是什么樣的？我們用圖10-2給出概念性的說明。

官僚式層級消失了，涇渭分明的業務和職能部門的劃分模糊了，上下級的管理-負責關系變成了前臺和后臺的協作，員工不再是大樹末梢的點，而是自組織細胞中的一分子。“細胞”一詞生動地表達了新型企業組織的生物學特點，過去被稱為基層的業務單元現在是基本業務單元，由機械式的組合變為交互融合，由上級根據需要而指定變為自行組織和自行演化，從被動和忠實地執行命令變為自驅動地和自適應地工作。

一個制造業企業的細胞通常由5～7人組成，領頭人具有較強的業務能力和組織能力，仿照生物學的習慣用語，我們稱他為細胞核。細胞核在企業的平臺上通過競標的方式，承攬一項工作，比如說開發一款能滿足客戶需求的產品。為此他和企業簽訂了一項內部合同，規定了與實際效益掛鉤的風險分擔和利益分享方法。他帶著這份合同，在企業管理的平臺上發布告示，從員工中招收細胞成員，或者從外部招聘新人，組成內外人員混合的細胞。順便說一句，招聘的操作是由管理平臺上的標準模塊執行的。

熟悉稻盛和夫管理模式的讀者可能會產生聯想，細胞不正是阿米巴組織嗎？ 而且“阿米巴”這個詞本來就是一種單細胞生物的名稱。

如果說阿米巴是將市場機制和利潤原則引入企業內部，數字時代的細胞組織結構則是把企業從里往外翻。傳統的阿米巴模擬市場的運行，內部的協作單位模擬外部客戶；而數字化企業的細胞直接面對市場競爭和外部客戶，它像是一個獨立的微型企業，可以自行獲得客戶與社會資源。細胞和完全獨立企業的不同之處在于，它不必自建一套管理體系，依托內部的管理平臺（圖10-2中心的圓圈），完成大部分的管理職能。

請注意，數字化企業的管理平臺不僅為細胞服務，對社會也是開放的，圖10-2的左下角畫了一條平臺到市場客戶的通道，意味著外部企業同樣可使用中心圓盤上的多種功能模塊，就像零售商使用亞馬遜的交易平臺一樣。國內的一家知名企業開放了它的管理平臺和資源平臺，支持自己的員工和社會上的年輕人創業。平臺使用者當然要付費，從企業的角度看，相當于把過去僅為內部服務的職能部門市場化了，或者說市場“滲入”了企業。

市場的滲透不僅由外及里，而且從里到外。企業細胞1到N的外面雖然還有一道“圍墻”，但墻上開了多條通道，透過這些通道，細胞自主地與市場客戶及外部資源所有者交互往來。在有閑置能力時，細胞可以承接外部的訂單，而當企業內部資源不敷使用的時候，細胞可以尋找和簽約外部的第三方供應商。

企業的邊界正變得模糊不清。

如同生物界的細胞，數字化企業的細胞也在繁殖、裂變、成長或消亡。當一個細胞的工作量增加而發生人手短缺，或者面臨新的挑戰，現有成員的難以應對，細胞核可以招募更多的成員。一個經過實戰積累了經驗的成員可以離開當前所在細胞，成為新的細胞核，在企業內部和外部的平臺上招兵買馬，組建自己的工作團隊，單獨承接內外部業務。

有意思的是，我們在傳統企業中也觀察到了組織裂變。例如某連鎖餐飲公司實行師徒制，店長作為師傅帶幾個徒弟，徒弟學成后自己到外面去開店，師傅可得到徒弟店收益的一部分，打消了“教會徒弟，餓死師傅”的顧慮。師徒結成利益共同體，齊心協力擴大業務規模。過去選擇店址和店長是總部最困難的決策，也是業務增長的瓶頸制約，現在由分布式的自然裂變所取代，熟悉市場和客戶的基層店長充分發揮他們的積極性，取得了比總部決策更好的效果。技術是管理創新的有力工具，卻不是必要前提。

不僅細胞而且企業整體也是自適應的，能夠根據企業內部和外部的變化進行自我調整，體現為規則與流程的自動修改。當人們發現流程和規則不盡合理或者不能適應市場的變化時，比如說某個財務流程，任何細胞都可以發起一個動議，由獨立的委員會根據事先確定的決策程序，修改這個財務流程。委員會成員包括財務部人員，細胞所在業務單元的經理以及該流程涉及的其他部門人員。在這里，職能部門和業務經理管的是規則和流程，而不是員工和具體業務，他們和細胞之間不存在科層制中的上下級關系。

數字化企業的組織跳出了科層制的窠臼，員工從對上級負責轉變為對客戶負責，從生產線的附屬變成了服務客戶的價值創造者，誠如稻盛和夫所言，現在人人都是經營的主角。

在重塑管理的變革中，管理一詞被取消了，代之以“治理”或者“理正”。正者，正心明性；正者，合規中矩。正心即如華為公司那樣，牢牢樹立以客戶為中心的理念。明性，就是承認和順從人性。趨利、自主和自尊乃人之天性。管理者要尊重員工，平等待人，在創造客戶價值的基礎上，與員工分享利益。“理正”的另一層含義是建立和堅守規則，只要符合規則和遵循流程，企業鼓勵員工充分發揮個人和細胞的自主性，真正成為企業的主體，而不再是被管理的對象。

企業員工位置身份的轉換對于經濟的發展是極為重要的，正像德魯克所說，當代知識經濟的繁榮有賴于知識工作者的主動性和創造性，這就要求企業采用更為靈活的管理方法和市場化的激勵機制，為員工提供足夠大的個人發展空間。產生于20世紀20年代的泰勒制把人當作機器的一部分，嚴格限定了工作的時間、空間和內容，顯然已不能適應當代經濟的需要。稻盛和夫先生敏銳地觀察到這一點，在企業經營的實踐中創造了阿米巴組織，德魯克則稱之為“團隊結構”。

阿米巴和數字化企業的細胞一樣是獨立核算的，核算碰到一個難題，那就是內部價格的確定。內部價格涉及方方面面的利益，搞不好就使核算方法的客觀性和公正性遭到質疑，增加各個阿米巴之間的摩擦和沖突。稻盛和夫一再強調，阿米巴組織的實施需要強大的公司文化和哲學的支持，必須提倡顧全大局和奉獻的精神，主要用意就在于緩和利益相爭引起的緊張，協調各個阿米巴組織，確保實現公司的總體目標。然而顧全大局的公司文化又和阿米巴的初衷相矛盾，在企業內部劃小核算單位的本意就是親兄弟明算賬，用經營成果或利潤的分享激勵員工。個人主義的阿米巴和集體主義的公司文化如何兼容？這真是件棘手的事情。

制定內部價格的困難限制了阿米巴的適用范圍，這一組織方式更適用于內部環節少、容易找到市場參照價格的服務型企業。企業一般用利潤考核阿米巴小團隊的業績，利潤等于收入減去成本，面對市場與客戶，收入根據市場價格計算，成本主要是團隊成員的薪資和公司的費用分攤，收入與成本之差即為利潤。制造業的情況很不一樣，從研發、試制、營銷、批量生產、倉儲運輸到批發零售和售后服務，產品價值鏈條長，上下游縱向協作的環節多，在某些環節上例如批量生產，又分為工藝設計、材料采購、粗加工、精加工、組裝、測試等工序，各個環節和工序上的收益和成本計算都要用到內部轉移價格，數據分析與測算以及跨部門協調工作之復雜，令人望而生畏。

數字化企業有望突破阿米巴組織的局限，因為定價有了客觀依據。數字化企業中每個人的每一項操作都在系統中留下了痕跡，每一筆材料、能源、資金的消耗、每一臺設備在每一時點的使用都在系統中有記錄，成本核算客觀、及時而準確。有了成本數據，企業就可以根據統一的成本毛利率，計算內部轉移價格。成本和毛利率的客觀性保證了內部價格的公平和公正性，減少阿米巴之間的摩擦和爭執，有利于在更大的范圍內推廣阿米巴組織。當成本加價法由于某些原因無法實行時，企業可使用或參考市場價格。在數字化時代，價格信息的收集也不是很大的問題。圖10-2中的平臺上有大量的交易發生，交易形成的價格即便不能直接用于阿米巴或細胞的成本-收益核算，也應該被各方認定為最好的計算基準。

數字化技術擴展了德魯克所說團隊結構的適用空間。盡管團隊結構具有諸多優點，例如良好的任務適應性、市場反應快速、創新能力強，德魯克仍將團隊看成是職能制的補充，因為團隊“擁有高度的自由，卻又沒有足夠的自律和承擔相應的責任”。團隊結構的另一局限是規模，規模過大則削弱其靈活性和成員責任心強等優點。

數字化企業不可能完全消除德魯克的這些顧慮，但已大大緩解自律不足和規模過大帶來的問題。由于公司的所有業務和管理操作在系統中留痕，數據實時收集與分析，管理層了解公司資源的使用和各個團隊的績效，并能及時向部門和團隊提示風險，在這樣的情況下，團隊成員即使自律差一些也不至于出現大的紕漏和績效損失。同樣因為有圖10-2中管理平臺的支持，公司可以在業務規模擴大時，繼續保持單個團隊的短小精干，通過增加團隊的數量來提高供應能力，而不必增加層級和管理人員。團隊、阿米巴或者細胞是否將取代以職能劃分為基礎的科層制，成為數字化時代的主流管理模式？團隊結構中的知識工作者將表現出什么樣的主動性和創造力？這些問題值得管理學者進行深入的研究。

討論至此，我們想提醒讀者注意，在大多數情況下，企業的組織變革需要強有力的技術支持，特別是內部縱向協作鏈較長的制造業。細胞（團隊）+平臺的組織結構要求企業的全面數字化，在數字化的基礎上系統地梳理流程，將業務和職能流程從線下移植到平臺上。在技術支持不到位的情況下，盲目追逐潮流，推行“扁平化”或“無邊界組織”，有可能打亂現有體系的運行，人為造成失控的局面，實際效果恐怕還不如科層組織。

企業組織結構的設計取決于多種因素，外部環境和需求的不確定性、市場競爭和創新的壓力、信息不對稱的程度、經濟活動與工作的性質、員工對工作方式的偏好，等等。在不確定性較低、工作任務相對簡單的制造型經濟中，為了擴大企業規模，充分發揮規模經濟效應，企業采用了基于職能劃分的科層制，以突破信息不對稱造成的管理幅度的限制。第二次世界大戰之后，世界各國紛紛進入德魯克所講的知識經濟和創新經濟，科層制的種種弊病越來越嚴重，德魯克提倡的團隊結構獲得越來越多的關注，稻盛和夫在管理實踐中創造了阿米巴組織。數字技術的發展降低了信息的不對稱，有效地增加了管理半徑，使企業有可能減少管理層級，企業的組織結構趨向扁平化。另一方面，管理職能的平臺化有力地支持了團隊的運作，靈活性大、創新能力強、適合“知識工作者”的團隊結構將在企業組織中發揮日益重要的作用。

（本文摘自《商業的本質和互聯網》，經機械工業出版社授權發布。）

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書名：《商業的本質和互聯網》

作者：許小年

出版社：機械工業出版社

出版時間：2020年1月