百度音樂掌門人(百度音樂掌門人還在么)

左林大叔日前為《沸騰十五年》修訂版補充做了一些系列采訪，主要增補的內容有李國慶和雷軍當年與老虎基金、亞馬遜以及各自新老投資人之間的多國殺、周鴻祎將3721賣給雅虎前后的心路演變和傅盛紛爭的由來、陳一舟王興鄭志昊龐升東關于校園SNS的PK、李學凌張云帆分手與當時端游江湖的紛爭、蔡文勝引領的站長世界和整個網頁游戲的崛起、阿里云天貓這些戰略抉擇出臺前參與決策者的目擊、騰訊游戲稱王和路徑的自然形成等，當然還少不了百度何以在PC互聯網時代登頂稱王的往事。

我們對前百度產品副總裁、中國互聯網超級產品大神俞軍的采訪是這系列采訪里的一篇，在這篇但由于敘事風格和篇幅等原因，不能在《沸騰十五年》里盡情展示，在征得本人同意的前提下，我們特將與俞軍的對話全文刊發如下。

在這篇對話里，俞軍極度坦誠和認真，不僅詳細的回憶起當年百度那些明星產品和明星PM的細節，解密了百度當年產品夢之隊形成的諸多關鍵點，也復盤了百度后期錯失的那些機會以及百度和谷歌關于中文搜索大戰走向的獨家解讀。

賴聲川說得好：一個人的世界觀，就是他看待世界的觀景臺。下面，就讓我們一起去領略產品大神俞軍關于中國互聯網的認知和他看到的關于中文互聯網最重要一段歷史的風景。

《沸騰十五年》：王湛在新浪搜索論壇里發現了你，當時是哪篇文章？怎么找到你的？寫這篇文章前你有沒有想過會有加入百度的可能？

俞軍：不是因為哪一篇文章。我在新浪搜索論壇里有過很多發言和文章，是搜索愛好者中最突出的，王湛轉發給百度內部看過一些，后來百度要找搜索引擎產品經理，就自然想到了我。

《沸騰十五年》：百度給你的最早的職位是搜索引擎產品市場經理？又做產品又做市場？怎么界定你工作是好還是不好？當時你向誰匯報嗎？

俞軍：正式頭銜確實是產品市場經理（ProductMarketing Manager），大概是面向市場做搜索引擎產品的意思。

但是在那個時代的互聯網行業和在那么小（我加入時30多人）的百度，其實大家也分不清產品經理和產品市場經理的區別，當時百度內部也普遍直接叫“產品經理”，我也一個人做了除研發外的所有搜索引擎產品相關工作，并無其他人分擔搜索引擎產品工作。

當時有個主要做媒體PR的市場部，除了有時請我撰寫或修正產品宣傳稿，跟我工作并無重疊。除了幾次活動，百度在用戶產品的市場推廣投入長期很小，印象中2008年某個季度曾經只批了幾萬人民幣的預算，所以主要是強市場需求下的產品自然高速增長。

怎么界定我的工作好不好？

每年的個人KPI計劃都是我自己編寫的，大概就是幾個產品各自的功能發展和流量目標、以及新產品發展、配合其它部門工作等常規內容。我寫的KPI是很簡單和概括的，沒什么很具體的指標，所以寫完我也幾乎不看，到年底才找出來填一下自我打分，然后提交給上級打分。印象中前幾年都是最高檔績效。

我的匯報關系？

初到百度時我向Robin(李彥宏)匯報了幾年，后來換過幾次匯報對象，依次大約是：COO朱洪波、Robin、CTO劉建國、Robin、CTO李一男。不過，匯報給誰都不影響產品工作，因為那時百度強調的文化一直是“用戶需求驅動”（百度上市時的企業文化專刊《簡單》雜志也還在提這點），只要產品經理確定哪些是用戶更需要的，在技術、法務、成本的可行性下一般大家就做了，普遍共識很高，爭議很少。

現在的人們可能無法想象，但我在百度的八年中，從2001年9月百度搜索框第一天上線，到成為流量排名中國第一全球第五網站，到百度上市，到2009年我離開百度的全過程，我從未聽說過“技術驅動”這個詞，內部宣傳和對外宣傳都從未見過這個詞。不知道后來是怎么出現的。那時有強調“工程師文化”，但跟“技術驅動”不是一回事，工程師文化是強調坦誠、平等、簡單、講數據講道理的內部溝通文化，我也很喜歡的。

2005年百度上市當年年會的產品部合影

《沸騰十五年》：閃電計劃你是不是全程參與了？在閃電計劃里你做了哪些有意思的工作？百萬搜題是你的主意嗎？論壇搜索呢？

俞軍：是的，我是過程中的唯一產品經理。

不記得是誰的主意了。但我的觀點是，對于當年百度搜索的產品質量提高和市場增長而言，百萬搜題和論壇搜索這些顯性PR事件，不是關鍵變量。真正重要的只是閃電計劃期間無數小bug小feature的迭代（其實閃電計劃之前和之后，也一樣這么迭代產品，但例會和時間緊張度降低了），是這些大量迭代導致的搜索質量緩慢漸進提升、并在某些顯性屬性上超越競品。

當時我的主要工作是：作為產品經理，站在用戶角度發現百度搜索各種不好用的地方、發現諸多競品各種更好用的地方、發現可能有價值的用戶需求、并從用戶視角判斷所有小bug小feature的用戶價值大小和迭代優先級。

我覺得，那無數小迭代中的每一個都是最有意思的工作，因為都能讓中國人用的搜索更好一點點。

《沸騰十五年》：MP3搜索是不是你在百度第一個產品？這個產品是怎么問世的？花多長時間做出來的？在產品設計上有什么亮點？成長態勢咋樣？內外部得到什么樣的好評？MP3搜索分哪幾個階段？

俞軍：不是。我在百度的第一個產品是百度網頁搜索，后來內部也叫大搜索。實際上，前幾年中我的大部分時間精力，一直都花在大搜索上，即使后來有五六個產品了，也還是這樣。MP3搜索、圖片搜索、新聞搜索等其它多個產品都沒占用我多少時間，雖然口碑和流量挺好的。

起初畢勝和我去杭州談收購搜刮音樂搜索（酷狗謝振宇的前續作品），沒成功。回來后大家一討論，覺得那就自己做一個吧。我用一個下午寫了MRD（因為我當時不知道有PRD這種東西，只是初到百度時聽Robin說過我是ProductMarketing Manager，要寫MRD/市場需求說明書，于是后來我就一直寫MRD，然后后來所有百度產品經理也跟著我都只知道寫MRD，但其實應該跟外面叫PRD的那種東西差不多，內容就是在定義產品。我認為，BRD、MRD、PRD的精細區分在某種程度上也是時代產物，對于多數互聯網產品沒必要復制，我覺得字節跳動發明的用ABtest寫MRD也挺好的。），郭眈指導陳韞敏研發，三周就上線了。

相比當時外面一些個人站，百度的技術能支持尋源更多、搜索極快，產品上能夠按下載速度排序、去重去死鏈、界面做到最簡單、格式選擇、還有比較好用的歌詞搜索等。

我不知道MP3音樂搜索分幾個階段，其實很長時間沒什么產品階段規劃。只有面向用戶需求的小bug小feature持續迭代。MP3上線以后頗受歡迎，增長挺快，但我的時間還是主要花在大搜索上，MP3需要的bug和迭代不多，RD也只有兩人而且也是同時負責其它產品。

后來產品部人多了一些，就開始有專人負責MP3搜索了，有了更多的產品探索，其中有個“音樂掌門人”（當時的產品經理是焦可）是鼓勵用戶自己整理特色歌單共享的，也挺受歡迎。

那是一個互聯網新生兒的狂歡時代，人們都覺得在進入新世界新時代，法律系統也對一些互聯網新生事物保持了審慎，沒有一棒子打死，MP3搜索的版權訴訟那時都按避風港原則過關了。那時我的產品理念還是“一切為了用戶”，只要用戶下的爽就覺得是好事，所以也沒有多想版權問題。在很多年后，我才開始學習考慮“用戶”以外的問題，開始學習考慮產品生態和供應鏈問題，才意識到當年做法頗有改善空間。

《沸騰十五年》：貼吧是2003年5月提出來的？這個產品提出來的契機是什么啊？這個產品提出來后百度和谷歌實際上就走向不同的發展方向？

俞軍：差不多這個時間吧，但也許是6月。

貼吧提出的契機是：百度大搜索結果頁右側有過一個叫“信息快遞”的產品，讓用戶免費發小信息的，類似報紙的個人小廣告或后來的五八分類信息，但我認為這產品沒價值，老想把它去掉。

在2002年9月Google中國有一周不好用的時候，我借口為了迎接原Google用戶，界面要更相似更簡潔，成功推動下掉了信息快遞。但過了幾個月它又被上線了，當時百度給我的理由是再試驗半年再判斷，這種理由我也沒法強硬反對。

半年后，就是2003年6月左右，百度召集十多個核心成員，在當時駐地海泰大廈旁邊的“江南林酒家”午餐會，計劃討論這個“信息快遞”的最終結論。

我在這之前，擔心百度還是不肯下線信息快遞，就想找點別的更好的東西放在那個位置（大搜索結果頁右側）來替代，也不知怎么的，就想到了貼吧的形式。提前一天我跟邊江說了一下這個產品概念，他也覺得可以。第二天在江南林酒家午餐會時，我就正式提出了比信息快遞更好的一種產品形式———搜索關鍵詞討論區（這是貼吧早期的名字，幾個月后才改名貼吧）。大家現場好像沒提出什么異議，也就決定開始產品籌備工作，然后郭眈去找齊玉杰籌備研發（貼吧第一個專職RD是侯震宇），我去找邊江討論MRD。

事后回想，我覺得貼吧的想法應該是源于當時最大門戶網站新浪新聞的主題評論給我的啟發。那時大家都在新浪看新聞，如果是一個熱點事件主題，會有很多相關新聞，但相同主題的多條不同新聞下方的“評論”，點擊進去指向同一個評論區，這就把對同一主題感興趣的讀者們聚集起來留言互動了。這個形式用于搜索，就是讓搜索相同關鍵詞（等于對相同主題感興趣）的用戶們聚集起來互動，所以這個產品最初幾個月就叫做“搜索關鍵詞討論區”。

剛提出貼吧概念的時候，我覺得這種形式應該是有需求的，但到底會多受歡迎其實并無把握。不過，過了幾個月后，到貼吧正式上線前，我心里已經有把握沒問題了，信心來自MP3搜索。因為MP3搜索的關鍵詞非常集中，周杰倫、劉德華這些偶像歌星和一些頭部熱門歌曲的搜索量是很大的，幾百個熱門關鍵詞的每日搜索量都過千，很容易聚集用戶。相比之下，大搜索的關鍵詞卻非常分散，每日過千的關鍵詞很少而且還多是低話題性的通用詞，所以，如果沒有MP3搜索，只靠網頁大搜索聚集分主題用戶，可能要兩年以后才有足夠搜索量讓貼吧進入快速增長階段，但百度不可能等這個產品兩年，那也就不會有貼吧了。

多年以后又想明白一點，MP3搜索不僅提供了第一批幾百個熱門貼吧的冷啟動，另一個關鍵貢獻是奠定了貼吧優質的用戶群和社區氛圍。那些喜愛同一個偶像同一首歌的音樂用戶，是天然的友好且交流欲旺盛的人群，后來的海量貼吧在相當程度上也是從這個人群逐漸擴散的，每個貼吧的早期人群早期氛圍又影響了后來者。從這個冷啟動決定社區氛圍的角度看，也許沒有MP3就不會有那種鼎盛程度的貼吧，也許即使等幾年后百度大搜索流量很大時再上線貼吧，也不會有那么多高質量的大貼吧，大搜索只能保證很多小眾貼吧保持高質量（因為沒有其它替代品能幫助他們相遇）。

《沸騰十五年》：貼吧發展分哪幾個階段，05年超女是不是一個大的跨越點？貼吧是不是有做成社交類產品的可能？我們和邊江聊天他總會討論貼吧的各種可能，今天你復盤貼吧最有可能演變成什么樣的一個產品啊？

俞軍：05年超女對于貼吧主要是結果，不是原因。

如果你去看貼吧的流量成長曲線，那么從2003年底上線后，伴隨著中國網民數量增長和百度產品體系成熟和影響力增長，到2005年貼吧在各方面已經準備好爆發式增長了，有沒有超女都一樣。

反過來，你要說因為貼吧而拉高了那一屆超女的上限，那也可以，當然，更合理的說法是兩者互相成就，但我不知道孰輕孰重。

貼吧的基本功能是分類興趣社區，聚集對相同主題感興趣的人，這個需求是底層人性的、是永恒的，在移動時代和小視頻時代也不例外。貼吧的用戶粘性也很強，那么容錯率也就比較高。所以，如果沒有使勁得罪用戶，貼吧后來可以自由試驗很多方向，自己創新的和拿來主義的都可以，哪個適合貼吧用戶，哪個就會爆發，很難預判也不需要預判會怎么演變，貼吧只需要適度的試驗和選擇。

沸騰十五年：百度知道是什么時候開始提出，又是什么時候開始成為一個重要產品的，這個產品的大概分哪幾個階段啊？她的成長路徑和MP3搜索、貼吧有什么不同？

俞軍：百度知道是2005年6月上線的，上線后流量漲很快，如果以流量衡量，一年內算重要產品了吧；但如果以產品定位（為大搜索貢獻問答形式內容）衡量，上線第一天開始就是重要產品了。

跟MP3和貼吧一樣，我不知道百度知道分幾個階段，自媒體們可以自己用各種邏輯和標準分階段，可以出來不同的分法，看看哪種更受歡迎。

百度知道的成長很好，因為它跟大搜索的互補性很強。當年想做百度知道前，百度產品部已經發現了臺灣地區Yahoo的搜索結果中高頻出現問答結果，也注意到中文搜索中的高比例提問句搜索結果不良，所以明白這個產品對大搜索有多大價值。它雖然形式上是一個問答產品，也因為貼吧提供的極好用戶基礎而有優勢，但其實定位不是問答產品，是為大搜索中的高比例“提問句式搜索”服務的。所以想要的是海量的Unique內容的花式提問和回答，這樣，當中國用戶使用問句搜索時，在百度獲得的答案一般會更好，有時還會明顯優于Google和其它競品。雖然百度知道沒有封禁其它搜索引擎抓取內容，理論上其它搜索引擎也能利用這些內容，但百度內部處理還是有些優勢的。

《沸騰十五年》：陳林是不是你招的第一個員工，他是不是呆的時間不長，他后來做什么去了？

俞軍：是第一個。2002年呆了幾個月回去了。但離開不到一年又回來了，陳林負責過貼吧的后臺管理，后來他長期是著名產品Hao123的產品負責人。

《沸騰十五年》：邊江你是怎么找到他的？哪一年的事情？你看中邊江什么樣的品質？是找邊江給你做運營和管理嗎？邊江進百度是不是在人事方面遇到一些問題？所有當事人都反饋你和老邊的絕配，你和邊江有哪些同和不同？

俞軍：邊江也在新浪搜索論壇上活躍過，2003年我要招人就找他了。

當時招人不想那么多，主要因為邊江也是搜索愛好者和超級網蟲，符合這兩個條件的人是很罕見的。

那時不區分運營管理或其它什么，大家都是產品市場經理，內部簡稱PM或產品經理。至于工作內容，只要產品需要的，都是什么都做，我也是，邊江也是。我覺得，像當時“百度那么小的公司”的產品經理，現在也應該什么都做才合理。

我不記得邊江有遇到什么人事問題。

“絕配”什么的，首先是幸存者偏差吧，某種角度你可以看作是百度龐大產品體系的第一創始人和第二創始人，能一起做成這么多事的，也不可能不配吧。具體性格匹配這些，我從來沒想過你問的這些同不同配不配，我覺得沒有意義，我喜歡搜索引擎、喜歡做產品、喜歡從用戶的角度考慮問題，我覺得他也喜歡這樣。

邊江

《沸騰十五年》：李明是不是邊江之后長留的第二人，他現在是不是在美團，他的特點是什么？你怎么找到他的？他和邊江有什么同與不同啊？

俞軍：不止李明，那一段時間還是招了好幾個人的，他們大多是很喜歡互聯網的超級網蟲、也都對用戶很友好，我們招人主要看這些，不在意其它特點。李明參與設計過的百度產品很多。

《沸騰十五年》：李明遠是你在一塌糊涂論壇上找到的嗎？你為什么能一眼看中李明遠能把貼吧做起來？李明遠身上哪些氣質是你最欣賞的？為什么你說他做什么都能做成？

俞軍：我雖然也上一塌糊涂論壇（殘念。。。），但不是在論壇上找到他的。我是在參加一個有關部門組織的各大網絡社區負責人參加的會議上遇到他的，我是貼吧代表，他是一塌糊涂代表。當時聽了大家的發言，我覺得只有他一個人有為社區用戶服務的心態，而不是主要從企業視角“管理”用戶。

當時百度的社區產品剛開始快速成長，內容和人的管理運營工作也快速增加，但當時早期百度PM大多是如我這樣的內向網蟲，而李明遠的學習興趣很廣、學習速度很快、也有管理感覺，所以他雖然最年輕卻反而是最合適人選，于是他一路負責了百度諸多社區產品。那確實是很好的時機和機會，他也接住了，因為一路表現出色，后來百度需要組建用戶產品市場部和創建有啊電商事業部時，都優先選了他。

沸騰十五年：玉睿是你招的第一個實習生嗎？他說他是因為一篇關于搜索引擎和信息檢索的文章被你找到的？是從招聘誰開始有以文論道的傳統啊？主要看什么？邏輯還是觀點？

俞軍：記不清他是不是第一個了。我后來招過不少實習生，侯建斌、田曉萌、李明遠等很多人都是實習生身份入職百度的，而且因為缺HC，進來后就都當正式員工用。

一開始就是以文取人，好幾個早期PM都是從新浪搜索論壇中挑選的，只看他們的發言選人。

因為那時沒啥搜索引擎競品可挖人，只能招新人自己成長，而且那時的百度PM薪酬低（那幾年愿意加入百度產品部的PM，每一個我都很感激，除了采訪中提到的，還有焦可、張前川、王建平、張貝妮、王淘、侴江彤、wyle、徐波、王翀、李石、曹政、劉禾、帥帥、金海燕等很多人），不但招不起名校MBA，也招不起工程師來做產品經理，也只能招搜索愛好者了。

玉睿后來參與過很多百度產品的設計。

《沸騰十五年》：選田曉萌做百度知道這個產品的考慮是什么？不同的產品是不是要匹配不同的人？

俞軍：在較長時間內，百度產品部是一個獨立職能部門，負責所有用戶產品。百度產品團隊是一個整體，不是那種一個人自創一個業務的產品經理，也不是那種分散在各業務部門的獨立產品負責人。

產品部作為專業職能部門存在，一般會有利于團隊成員的專業能力成長，但不利于業務配合和發展速度，不過，因為那時百度的內部人際關系簡單，那時的產品形態也簡單，所以還沒有遇到該不利因素。

一定程度上，當時的百度產品部是集體產品設計的文化。一般在百度決策做某個新產品后，我和邊江云豐他們會商議選擇誰做，如果產品簡單就安排一個PM，如果產品像知道這么復雜的，當時是包括邊江孫云豐李明遠田曉萌李明高少星等七八個產品經理一起分工設計的，并通過大量的集體討論確定設計方案。

邊江、俞軍、孫云豐（右）合影，攝于2009年3月

等到產品初版上線前，再指定產品的長期負責人，百度知道指定了田曉萌，她在成為百度知道正式產品負責人時，仍是實習生。

其它產品也會這樣，初版設計者和長期負責人不一定是同一個人。這種做法，有利于保證產品初版設計質量。

另外，即使指定了一個產品的長期負責人，這個產品遇到的問題和用戶需求分析，仍然總是在PM周會上集體討論的。

沸騰十五年：選孫云豐做大搜是怎么考慮的？孫云豐是不是相對學院派一些？

俞軍：孫云豐是《Google搜索從入門到精通》系列的作者，那個時代的中國Google愛好者中可能有很大比例曾受益于他。跟其它產品不一樣，大搜索產品太復雜，不是懂體驗和懂產品經理基本功就夠用的，必須懂搜索使用體驗，但這需要經年累月的搜索經驗積累。孫云豐對中文搜索的積累和理解明顯優于他人，不找他找誰？

什么是學院派？這個概念比較抽象，我不確定我們的理解是否一致。

《沸騰十五年》：李健是不是團隊里學校和專業背景比較好的一個？我們接觸他下來人蠻沉穩的，也很縝密，但不愛說話，他作為一個產品經理最亮眼的地方在什么？他做出什么樣的產品出來？

俞軍：我不記得他什么學校什么專業（李健畢業于北京大學，左林右貍頻道按）。

他也是超級互聯網愛好者（現在這么說好奇怪，因為年輕人都已在互聯網中長大，但那時互聯網愛好者還是小眾群體）、并對用戶非常友善。2008汶川大地震發生后，李健和李明遠還從北京連夜驅車趕去做志愿者。

前面介紹過，百度的產品部一定程度上算是集體設計，所以不太好細分“誰做出了哪個產品”。李健較早負責了多個產品的長期管理，大家信任他，在我離開百度后，大搜索由孫云豐負責產品，其它垂直搜索和社區類產品都歸李健負責。

2009年俞軍離職前部分產品部老員工小聚合影

《沸騰十五年》：百度產品部門有周二的進度會和周三的學習討論會，這兩個會議是出于什么考慮設定的，還有哪些培養產品經理的制度和手段嗎？很多當事人都感慨那個時段里的黃金氛圍，這樣的一種值得追憶的氛圍形成關鍵是什么？

俞軍：周二進度會是跨部門的公司例會，由產品部各PM過會所有產品上周進展和下周計劃，其它各部門發表意見或提需求。這種會很常見，沒什么特別的。

周三會議，也可以看作是產品部內部的用戶需求集體評審，這起到了一些集體產品設計的作用，也是新PM快速學習和所有PM互相學習的有利環境。

這兩種會議形式都談不上多特別，我覺得是常見的。但如果想要會議的效果好，前者要求PM提交過會的總結和需求的質量高，后者要求開放平等文化、多名活躍PM帶起討論氛圍、以及我還能撐一下傘的用戶需求驅動空間。

來自部門外各方的需求或戰略，其中有些跟“用戶需求驅動”相沖突的，我還能擋一下，或者因為我的存在，別人本來就不敢提出太過分的需求。但我離開后，其他產品經理沒有同等權威能擋需求，人們如果在這方面苛求他們是不合理的。

有一年我在一個產品經理會議上傳達新戰略，說的大意是：“今年的百度戰略是“加三歲”，因為嫌百度用戶低齡低端不利于賣廣告，想讓用戶更高端。我沒攔住，但按這個戰略做產品除了傷用戶就是浪費時間，所以你們在產品上什么都不用做，其它項目該做什么做什么。你們唯一要做的，是在每個季度末寫產品匯報PPT的時候，把這個季度做過的所有項目和下季度規劃，只要能跟“加三歲”扯上一點關系的，都寫成是為了“加三歲”而做。”

第二年初的總監會上，百度自己主動表示，意識到去年的“加三歲”戰略是不對的。我從來沒跟百度講過這事，所以百度不知道：它去年的“不對的”戰略并沒有造成用戶傷害，也沒有制造一堆垃圾項目浪費工程師和產品經理的時間，最多浪費了每個季度各產品負責人寫PPT的一小時，以及總監以上管理層們聽我講PPT的半小時。但我離開后，其他人是不能這么擋需求的。

《沸騰十五年》：百度產品部門很長時間有很強的話語權，這種話語權的形成是什么時候開始的？是因為這個團隊做對了哪些事情？

俞軍：我印象中，閃電計劃開始不久，有一次例會上一個需求沒有一致結論，Robin最后就說：這個問題產品經理說了算。類似的象征性的小事件還有一些，總之，首要原因是Robin在產品問題上長期支持產品經理說了算。

另一個原因，是百度早期核心工程師平均質量很高，多數都是很講道理的。只要肯講道理，那就好辦——我從未見過講道理講得過我的工程師。久而久之，也就建立了信任，一般也就不會浪費時間多問了。當然，這不代表我當時的每個結論都是對的，只代表在當時雙方的信息框架內，對方一般提不出比我更好的解法。

再一個原因，是當時的市場大環境下，百度產品處于最高速增長階段。只要產品在高增長，大家就會默認你的產品決策是正確的（這當然是一種偏見，但一般不影響工作）；只要產品在高增長，研發和銷售就都面臨事多功勞多的局面，不需要跟產品經理精細化argue需求評審或商業空間。

還有一個原因，是因為百度的用戶產品經理很長時間（大約兩年）只有我一個人（我連實習生HC都要不到，只有陳林后來幫過幾個月）。這導致的情況是，一邊是我一個人代表各產品用戶需求對接所有研發工作（早年約二三十個工程師），另一邊是我一個人代表產品對接百度所有非研發部門。因為我每周工作一百小時，也不太需要跟別人來回討論，所以效率上也應付過來了。這種密度的產品經理訓練來上兩年一萬小時，隨便一個正常人都能訓練成頂尖產品經理的，再加上產品流量超高速增長帶來的聲望buff，形成了我個人在公司內部的極高產品權威，這些權威后來也延續和被部分繼承給了產品部。此外，產品部開始招人后的幾年里，百度的老產品和新產品的流量也大多在高速增長，這一點對產品部的話語權也很關鍵。

那個時代，其實沒人見過“大型互聯網產品”。當時有很多中大型內容網站，一般作為網絡媒體在運營，不重視產品經理。當時還有不少著名個人軟件，一般是一個工程師身兼多職，自己就順手產品經理的活。當時傳統軟件公司的產品經理，定位也有差異，重要性也一般。可以說，那時候，整個行業都不知道，百度也不知道，我也不知道未來會有這么多大型互聯網產品、會有這么多產品工作內容、會需要這么多產品經理、而產品經理對于互聯網產品會這么重要，這就給了我一個自由生長的盛大空間，在當時的百度，我幸運地得以按我的能力邊界和個人偏好去重新定義產品經理。

如果百度早期的用戶產品經理不是只有我一個人，如果很早就招聘四五個產品經理分擔，那么，其他幾名產品經理在那個時代多半也會成為著名產品經理，而我就不會聚那么多成就于一身，不會有那么高內部權威，百度產品部在那個時代的話語權也會更低、更像其它公司一些。

用演化思維看，每一個劃時代的大型新產品，必然會改變很多東西，包括必然出現大量全新的工作內容，也就必然改變一些職業的興衰。在未來的每一個大型新產品中，產品經理角色再次重新定義、再次興衰、和新分工職業的冉冉升起都是必然的，對于這種分工變化，員工和企業都是誰先適應誰就先獲得市場競爭優勢。

李彥宏

《沸騰十五年》：有人和我們說過百度傳情的產品，這是一個李彥宏要做但你反對的產品，最后證明你的是對的，為什么你能預先判斷對？類似這樣的事情還有哪些？

俞軍：我以前確實曾經沾沾自喜于自己對新產品用戶價值判斷的較高準確率（原因大概是我長期揣摩和代言用戶需求并經過豐富迭代驗證，用戶代入感強）。

但現在我覺得，“總是正確”是不值錢的屬性。如果拉長時間，用演化思維去看，那么對于產品需求預判準確性的高標準不是天然正確的，可能在每一輪產業更迭浪潮的早期比較容易發現高確定性的產品機會，但妄想長期用這標準做產品就是笑話了。對一個產品前景判斷的一時對錯沒那么重要（更何況對錯只能事后分析，無法100%預先確認），配合企業戰略和考慮資源配置會更有意義，保持對不確定性的敬畏、讓企業在追求效率和應變能力之間有所平衡、追求企業長期進化能力會更有意義。

《沸騰十五年》：在百度這些年，日常與誰配合的多？

俞軍：我日常配合最多的人是管理大搜索研發的崔珊珊、管理其它產品研發的郭眈、Robin（百度只有他一個人有時會跟我討論市場和用戶需求，此外幾乎都是產品部內部先討論用戶需求，然后拿出去集體討論，但極少被否定的），另一些核心的技術負責人（如周利民、陳競凱、諶振宇、王夢秋、陳韞敏、齊玉杰、劉子正、孫宏等）、以及市場公關、法務、GR、BD、商業產品、銷售部門的負責人（如畢勝、梁冬、梁志祥、賀宏震、任旭陽、王湛、李峰、沈皓瑜等）。雷鳴在百度的時間較短，他在的時候也是日常配合對象。

《沸騰十五年》：一個產品老大怎么和公司老大形成對話機制很有借鑒意義，有什么可分享的？同時你和劉建國、張博、李一男相繼合作過？和CTO合作有什么心得可以分享？

俞軍：產品經理這個職業發展到高級之后，工作成就非常依賴跟老板和關鍵合作者（RD負責人或運營負責人）的互相合拍程度。我想不出什么簡單有效的技巧和對話機制，我的建議是：如果你有Offer選擇權，最好還是好好挑老板；然后，如果不擅長協調工作，可以考慮選擇早期業務或高增長業務，人際壓力一般沒那么大。

和CTO合作沒啥心得，我合作過的CTO都挺好的，都很支持我。

《沸騰十五年》：有啊這個業務你有參與嗎？這個業務最終形成敗局是不是不僅僅因為產品？我們發現，有啊之后，整個百度的產品部門就不那么高歌猛進了，是巧合嗎？

俞軍：是這種程度的參與：有啊負責人向我匯報；我是百度做電商的第一積極推動者，因為2008年時我無比喜歡淘寶的潛在用戶價值，逢人就宣講電商的未來不是淘寶Ebay那區區千億GMV，而是競爭十萬億全國零售總額。

這得先看你怎么定義什么是“產品”。如果僅指線上交互系統部分，產品確實不算成敗關鍵，夠用就好。

如果指整個有啊業務，那么產品就是關鍵問題（但還有其它關鍵問題也會影響成敗，那些我就不評價了），那時候的我和百度產品部，還只有用戶思維（一切為了用戶，讓用戶的需求滿足更多，體驗也更好）。用戶思維在那個時代用于搜索類和社區類這種無本生意產品，還是挺好用的，我估計用戶思維大約可以一直用到2015年左右，包括用它抓移動互聯網機會都可能還好用。

但是產品經理只有用戶思維是做不成電商的，電商是又長又苦的活，至少還需要市場思維（計較價格和成本，重視供應鏈、長期競爭、制度環境等）。其實不止電商產品，所有類型的產品，只要做大，都會發現也需要市場思維，不能只有用戶思維。

當然，以上并不能推出結論說百度一定不該做有啊，用演化思維看：你不做，就不知道自己會遇到什么，有太多問題和知識只能做了才知道；你不做，其實不知道自己能不能做好，也不會知道自己的一些弱點或優勢，不知道自己要補什么要改什么；你不做，就失去了理解這個領域和這次養成團隊的機會，等到這個領域下次出現好機會時，或者其它業務需要人才時，你就抓不住機會。以一時成敗論英雄是一種過分簡單化的思維，更好的評價標準可能是在這個過程中學到了多少。

李明遠

《沸騰十五年》：我們發現，有啊之后，整個百度的產品部門就不那么高歌猛進了，是巧合嗎？

俞軍：在幸運抓到第一個產品成功后，長期而言，企業可以用這個產品養成的現金流、組織、用戶關系去不斷發展新產品（維護好這三個要素是必要條件，如果用戶關系和組織毀了就沒有然后了）。但大型新產品的成功，一般仍然是市場決定機會的。

那么，有啊之后，市場上又有哪些產品高歌猛進了呢？其中哪個是百度大概率能做好的呢？2007年之后的幾年，到智能手機普及前，PC互聯網市場就是比較成熟了，如果按照百度過往的新產品發起和決策標準，是看不到什么大機會的。

那時的百度主要由產品部來評估新產品機會。其它人或產品部想到一個新產品方向之后，多數由產品部負責調研評估（主要從市場需求和產品協同的角度去分析新產品價值，不像通常的戰略部分析），然后提交給跨部門的產品委員會討論決策做不做這個新產品。

比較早的時候，產品部就評估過視頻機會，覺得如果自己做，很快就能超過優酷成第一，但這種帶寬流量成本很高又賣不出多少廣告收入的產品，百度不可能自己做。那時就隨便做了個視頻搜索，流量也不錯，但大家都不當回事。

產品部也評估過大眾點評網，覺得如果自己做，借著結合大搜索和社區產品基礎，很容易就超過它，但還是覺得收益與成本不成正比：誰去掃街？廣告能賣幾個錢？如果不是移動互聯網給了大眾點評躺贏機會，當初這個結論貌似也沒錯。聽說后來大眾點評網以很低報價主動想賣給百度，但最后雙方談價格差了幾百萬美元沒談成。這里再次體現了演化思維的價值：現有判斷的對錯不等于未來的對錯。即使我對一個事物的了解再全面，但還是可能存在我不知道自己不知道的東西，所以今天的對錯不等于明天的對錯。

百度空間改成交友的需求，我還在時一直擋著，我離開后，其他產品經理擋不了。從后來空間改版后的用戶聲音和后續發展情況來看，當年擋著大概是對的（倒不是說百度一定不能做交友，但不能拿空間強行改）。那時，產品部的觀點是，空間是百度第一個以用戶為節點互相連接的產品，而貼吧知道等仍是以公共內容為節點的產品。因為這個定位特殊性，雖然空間本身后來也沒看到什么明顯的突破機會，但對于積累這個領域的用戶理解和產品理解，是頗有價值的。而且后來進入移動時代后，空間的用戶粘性和獨有內容也會利好百度探索移動產品。

游戲方向，有人會轉些報告或提觀點，但沒被正式評估過可行性。其實有一個重要的因素是資源問題，有些事后視角會評價百度當初沒做這個沒做那個是錯過了等等，但百度的產研資源長期非常緊張，而主業產品又都在飛速增長需要人力，于是能留給非主業新項目的產研資源是非常有限的。所以，除了有啊項目和國際化項目曾經占用資源多一些，其它項目只有所需人力很少、其它成本也低的產品才可能通過。

《沸騰十五年》：客戶端呢？360基本上是靠客戶端的崛起給予百度很大壓力的。

俞軍：產品部也評估過輸入法的機會，覺得搜索引擎對輸入法有很大幫助，但輸入法對百度沒多少幫助：因為百度已經有MP3、圖片、貼吧、知道這些大流量產品拉新了，而且也有幾個大流量的軟件合作者推搜索，再多加一個輸入法軟件的收益增量是很低的。現在回頭看，當時低估了輸入法的用戶價值。如果早幾年自己做個輸入法，雖然對百度自己的直接收益有限，可能主要收益是壓制搜狗，但值得壓制搜狗嗎？如果我來決策，肯定放棄這種想法。

即時通訊軟件，做“百度Hi”的時候，我在內部反復講，百度Hi不是用來跟騰訊競爭的，只是給百度產品體系用戶使用的配套工具。那時候我看不到騰訊QQ用戶遷移到百度的價值，所以沒想過要競爭。但我看到百度Hi發布時，內部員工還是和外部媒體一樣，憧憬著百度跟騰訊打起來了，這種刻板印象真是無奈。

瀏覽器市場，那時一些個人軟件做得不錯，后來360也做了瀏覽器，再后來，360跟百度騰訊有過瀏覽器大戰。有人可能會認為，如果百度早一點做瀏覽器，后來面對360時會輕松一些。但即使百度早做瀏覽器，結果卻不一定會這么理想，這里涉及到復雜背景。

百度的軟件客戶端產品，早期遇到了一個在很多公司都常見的問題：研發覺得PM不行。不論研發的這個判斷對還是錯，但既然情況已經這樣了，那么好PM就都不愿去軟件客戶端，我也不好強行調好PM過去。后來，我借口其它產品工作量正漲得飛快，忙不過來，就把客戶端產品工作推給了負責商業產品的王湛。又后來，商業產品也起飛了，王湛又把客戶端產品工作推給了負責聯盟推廣的周品。再后來，聯盟推廣也起飛了，而百度創始七劍客王嘯恰好不想做技術想做產品了，于是周品又把客戶端產品工作推給了王嘯。王嘯改做產品以后，也向我匯報，兜了一圈，客戶端產品又回到我名下。在這些過程中，客戶端PM的流動性也高于其它產品，形成負循環。這個在很多公司都常見的問題，王嘯也搞不定，我們幾個人都解決不了。

在這種復雜背景下，你說我和這些知情人員會不會對百度的軟件客戶端產品帶著“惹不起還躲不起嗎，多一事不如少一事”的心態？很難說沒有。很難說這不會影響產品部的軟件新產品評估，很難說這不會影響產品委員會集體討論決策時（我兼任產品委員會主席）的幾位知情人士發言態度，很難說輸入法和瀏覽器等各種軟件產品的決策不受這種復雜背景影響。在這種復雜背景下，如果百度早做幾年瀏覽器，能否在后來的360大戰中增加多少幫助，我是比較懷疑的。

《沸騰十五年》：今天復盤，有沒有更好的解決方案啊？

俞軍：多年以后，我多次想過這個情況有沒有更好解決方案。其實我沒想出有把握方案，畢竟我主要是個產品經理，不是管理大師。我能想到的，但自信度不高的方案是：首先，放棄“RDvs PM”的兩權分立制，讓軟件客戶端RD自己招PM或自己兼職PM或轉職PM。那時很多優秀個人軟件都是工程師自己兼PM的，當時百度收購的千千靜聽作者鄭南嶺就是這樣的。而百度卻因為我和產品部的過往優秀表現，把產品部獨立PM來定義產品誤認為天經地義，但其實這種做法不一定最適合某些客戶端產品，換一種做法也未嘗不可。RD對自己招聘的PM肯定會更滿意，也會少說自己招的PM不行（那就等于自我否定），那么，不管產品會不會改善，至少會減少爭議和上升，至少文化上和諧了，上級管理者的時間也節省了。其次，引入市場競爭。如果RD自己招PM或自己兼PM仍然不能解決問題，那么就等下一次重要軟件新產品的契機，當契機到來時，借口新業務重要性，推動成立獨立新團隊，順勢引入高階軟件研發負責人，或者從原有團隊中挑一個人后拆分。分團隊后，不論是內部員工自由流動還是外部招聘的流動性，通過人才自己的判斷和選擇，一般會逐漸形成高下之分。新產品新團隊的增長速度或人才向心力領先到一定程度后，會把老產品老團隊的優秀人才加速吸走，這就實現了組織迭代。但這個方法，成功率又非常依賴于新業務和關鍵人才的具體情況，需要隨機變通。

微博是那幾年崛起的最著名產品，但我已離開，百度為什么沒做我不了解。但微博不是純社區產品，讓習慣了無本生意的百度去做這種媒體屬性的內容運營和大V運營，結果不見得比做有啊的電商運營好多少，因此也不好說百度沒做微博就是失誤，要結合企業長期戰略才能判斷。

再往后，移動大時代開啟各種產品新機會時，我已遠離行業多年，就不評價了。

《沸騰十五年》：是不是貼吧這個產品提出來后百度和谷歌實際上就走向不同的發展方向？

俞軍：那時沒想過這個問題。我做產品規劃主要在想用戶會怎么想，用戶現在不喜歡哪些方面，或者用戶可能會喜歡產品怎么迭代。在百度時我還沒學會從產業競爭、從產品大事記這種媒體和觀眾喜歡的視角考慮問題。

但我不反對媒體們或觀眾做這種事后史詩分析，因為一個事物的表象和原理相對容易確定，但一個事物的意義卻是可以有豐富解釋的，也可能在時間長河中不斷發現新的解釋角度和新的意義關聯，不會因為我做過貼吧就一定比別人更懂貼吧的意義，我也只能從我的視角看到貼吧的一小部分意義。

《沸騰十五年》：百度和谷歌是不是在產品經理的選擇上路徑不一樣啊？

俞軍：2005年Google宣布入華時，百度PM去看它的產品經理招聘需求，我們的感覺是：

百度的產品經理，Google一個都瞧不上：不是名校學霸，英語也不好，連MBA或CS學位都沒拿一個，能做什么產品經理？

Google的產品經理，百度也一個都瞧不上：不要求懂搜索，不要求懂中國用戶，連網蟲都不是，能做什么產品經理？

兩邊對產品經理的要求差異太大了。說起來，如果不是我距離Google的產品經理要求實在太遠，其實我當年是樂意過去看看的。這里主要是一個感恩的心態，覺得Google給過我太多，而我沒機會給它什么。

我個人對Google是心存感激的，Google讓我學會搜索和教人搜索的樂趣，Google幫我開眼看世界，Google還激發了我做最好中文搜索引擎的愿望，這才有了我投身互聯網的開端。Google還教我做搜索引擎、教我做產品的用戶思維，我曾長期視為座右銘的“我們若能更妥善地搜尋資料，實在已經改變世界。”這句話也是源自Google，但很多朋友不知道，誤以為是我原創的。

《沸騰十五年》：2006年12月任命你為百度的產品副總裁的時候，百度與谷歌中文搜索的戰爭是不是告一段落啊？在你看來，百度與谷歌中文搜索的戰爭分哪幾個階段？百度更懂國情的背后是不是可以翻譯成百度更懂產品，更懂中國用戶啊？2008年后谷歌在中文搜索質量的改進是不是還是給百度一些壓力？

俞軍：告一段落，絕無此事。2007年年中時壓力才大呢，那時產品部例行評測大搜索結果質量（這是給內部自己看的評測，不是對外PR用的。不同的搜索結果質量定義肯定會導致不同評測結果，內部已使用該用戶視角評測標準多年，信任該標準），發現Google中文超過了百度一點點，因為之前連續多個季度都是百度領先Google一點點，突然被反超，大家其實有點緊張。

趁此良機，我把這個問題重點歸因于研發骨干不足，并和Wiliam張、王湛生、崔珊珊、郭眈等人持續推動，最終百度決定大幅提高薪酬，多招一些Top的計算機應屆生。中國互聯網行業的計算機應屆生第一次薪酬大躍進，就是這么被引發的。下一次應屆生薪酬大躍進，大約要等八年后的字節跳動和拼多多。

也許有人會說，遠水解不了近渴，給應屆生加薪也不能解決前述問題。但我認為，借用這種良機推動給研發加薪才是更重要更緊急的事，百度后來多年的技術人才吸引力、技術人才豐富度、技術品牌，都在相當程度上受益于此。

至于搜索結果質量被Google反超的問題，既然重視了就不難解決，內部調整了一下資源投入和某些項目優先級，幾個月后就不是問題了。

《沸騰十五年》：你怎么看待百度和谷歌中文搜索的競爭啊？

俞軍：百度與谷歌中文搜索的競爭，可以從很多不同的視角做分析判斷，各有其道理。其它視角人們已經看得多了，不需要由我來說，我就只從產品市場視角說說我的個人觀點。我覺得最關鍵的是兩點：

第一，Google長期忽視中國市場，在2001~2005年的中國互聯網高速增長階段，沒有投入足夠大的團隊對中國市場搜索體驗做針對性的優化和推廣。而百度以2002年的閃電計劃為標志，持續針對性的迭代優化，尤其是做了大量不那么“核心技術”、但是確實能提高中國用戶搜索體驗的優化，最終使得百度大搜索的“普通大眾用戶”整體搜索體驗逼近Google。這一點很重要，是百度后來競爭勝利的前提條件和必要條件。后來多個其它中國公司也紛紛做了搜索引擎，但以百度產品部的內部評價，其大搜索結果質量跟Google比還是有顯性差距的，這樣的話，即使它們努力推廣拉新，但因為用戶切換搜索引擎特別容易，所以那些新用戶如果變成高頻用戶，最后很大概率會流失。

第二，當Google于2005年姍姍來遲正式組建團隊進入中國時，百度的MP3、圖片（當時Google也有圖片搜索，但百度的在形式上會讓中國用戶感覺更好用）、貼吧、知道、Hao123等一眾引流產品體系已經成型了。每天海量的用戶通過這些引流產品更認可百度品牌和使用百度大搜索，又有無數用戶每天通過百度大搜索結果進入這些引流產品，形成一個良性循環。每一天中國社會發生的任何熱點事件、熱門歌曲、明星動向，都會助推一次這些引流產品的吸引力，而同時Google搜索結果卻還得自動導流給百度這些引流產品。你說Google能怎么贏？

雖然Google中國后來也學百度做了MP3、貼吧、知道、Hao123類似產品，但這是中國式產品經理的活，不是Google式產品經理和工程師擅長的，Google也只允許中國分公司使用低體驗合作形式而不是深度結合的內建形式（這些產品牽涉的法律問題和分工問題對總部確實是難題），而且關鍵是最好的時間窗口已經過去了，搜索市場增長已經形成慣性了，除非Google突然做到大搜索質量顯著優于百度，它已無法改變市場趨勢。但在百度針對性本地優化多年并且絲毫不敢松懈時，Google怎么才能做到大搜索質量明顯優于百度？

當時，Google的變現算法確實領先百度很多，但既然百度有用戶在手，那么變現算法（和銷售能力）什么時候趕上來都來得及。

《沸騰十五年》：那么國際化呢？你怎么看待中國企業的國際化啊？

俞軍：百度有一段時間想把國際化產品（日本）也給我管，那時我有絕對自信它會失敗，不想浪費時間，就私下表態：“給我管就要按我的做。按我的做，我第一天就關掉它。”但現在我覺得，那種“絕對自信”是不對的，即使它后來真的失敗了，也不能推理出我的正確。因為導致失敗的內因和外因有很多可能性，而我“只從產品角度做的判斷”只有在被確認是失敗的充分條件時，才能推理出我當初的判斷是正確的。但能確認我那判斷依據是充分條件嗎？不能。

實際上，因為存在“自證預言”和“自我效能”的效應，事前態度本身就會影響結果；我沒有深入日本，一些未知的問題或機會就不知道，而那些問題或機會卻可能是重要的轉機；當時我只是判斷了日本搜索產品，但未來如果發現了其它形式的好產品也是成功，而且日本本地化的搜索產品也不一定跟中國百度同質化，就不一定適用中國標準判斷；如果看好日本互聯網市場長期成長性或為了其它協同理由，那么當時的產品判斷就更次要了；總之，這是一個復雜戰略判斷，還要加上考慮組織情況和機會成本等因素，而考慮得再周全，最后的結論和決策也不太可能是高確定性的。

同樣道理，Google即使在中國的搜索市場份額落后，也不等于就是失敗，如果停留更長時間，不排除各種可能：可能有其它新技術新產品的成功可能，可能發現重要合作機會，可能在移動時代跟Apple一樣在中國混得風生水起。

我最近幾年特別支持國際化，這倒不是因為滴滴的國際化做得不錯，而是我贊成所有有能力的中國企業出海參與市場競爭，這是中國人在人類文明史中證明自己的重要一步。一些中國互聯網企業其實已經擁有這個時代全球領先的市場競爭能力，這是非常了不起的事。

最后再補充一句：人類幾百萬年原始生活進化出來的記憶能力，能適應簡單原始生活，但不適應現代生活中對十幾年前復雜事件的記憶要求，選擇性、遺忘性、混淆性，必然兼而有之，無法保證精確還原。歷史有史實、史料、史觀之分，史料和史觀不要求唯一性，可以有多種沖突內容并存，我的話只能補充一些新史料和個人觀點，請讀者自己兼聽則明。