情境領(lǐng)導(dǎo)(情境領(lǐng)導(dǎo)模型的主要內(nèi)容)

情境領(lǐng)導(dǎo)的基本內(nèi)容

情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備程度相適應(yīng)，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改變。情境領(lǐng)導(dǎo)模式與管理方格模式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領(lǐng)導(dǎo)方式雙因素理論，而且情境領(lǐng)導(dǎo)模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如上圖所示（圖中的領(lǐng)導(dǎo)者行為與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)垂直對(duì)應(yīng)）。
這一模型的運(yùn)用分三步：第一步是識(shí)別對(duì)員工的任務(wù)和要求；第二步是判斷和評(píng)估員工的準(zhǔn)備度；第三步是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
任務(wù)和要求
識(shí)別對(duì)員工的任務(wù)和要求，這是評(píng)估被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的前提。因?yàn)闇?zhǔn)備度與具體任務(wù)有關(guān)，由于被要求完成的工作任務(wù)不同，員工的準(zhǔn)備度往往也會(huì)處于不同的水平。為了更準(zhǔn)確地評(píng)估被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度，一個(gè)有效的方法就是對(duì)工作進(jìn)行細(xì)分。比如一位實(shí)驗(yàn)室的研究人員，對(duì)實(shí)驗(yàn)控制方面可能非常有經(jīng)驗(yàn)，但在撰寫實(shí)驗(yàn)報(bào)告方面卻力不從心，顯然在這兩個(gè)工作上，該研究人員的準(zhǔn)備度是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予以不同的工作支持。
診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度
準(zhǔn)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)特定工作所表現(xiàn)出來(lái)的能力和意愿水平。其中能力是指表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能，意愿是指表現(xiàn)出來(lái)的信心、承諾與動(dòng)機(jī)。根據(jù)員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的準(zhǔn)備度水平。
準(zhǔn)備度一（R1）：沒能力，沒意愿或不安。
準(zhǔn)備度二（R2）：沒能力，有意愿或自信。
準(zhǔn)備度三（R3）：有能力，沒意愿或不安。
準(zhǔn)備度四（R4）：有能力，有意愿并自信。
關(guān)于這四種準(zhǔn)備度，可以根據(jù)實(shí)際情況來(lái)判斷。比如，一個(gè)對(duì)工作并無(wú)興趣的新員工，他的工作動(dòng)機(jī)只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓(xùn)練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動(dòng)機(jī)，他就處在準(zhǔn)備度一的水平上。而一個(gè)對(duì)工作有興趣的新員工，在技能和訓(xùn)練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準(zhǔn)備度二的水平上。一個(gè)升職無(wú)望的老油條，由于多年磨煉，工作知識(shí)和技能無(wú)可挑剔，但沒有做好工作的動(dòng)力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處在準(zhǔn)備度三的水平上。而一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準(zhǔn)備度四的水平上。對(duì)于這四種不同的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為顯然是不能一樣的。情境領(lǐng)導(dǎo)理論的重點(diǎn)，在于與員工狀況相吻合，所以，進(jìn)行員工準(zhǔn)備度的判斷，是這一模式的關(guān)鍵。
必須注意，判斷員工的準(zhǔn)備度，依據(jù)是“表現(xiàn)”而不是“潛質(zhì)”。表現(xiàn)來(lái)自于行為，不是言論和思想。赫塞特別強(qiáng)調(diào)對(duì)“表現(xiàn)”一詞的理解，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的行為來(lái)判定其準(zhǔn)備度，是“表現(xiàn)”出來(lái)的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來(lái)，諸葛亮用馬謖就是吃了這個(gè)虧。兩千年前孔老夫子也強(qiáng)調(diào)看人要“聽其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會(huì)在實(shí)踐中鑄成大錯(cuò)。
選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
在評(píng)估準(zhǔn)備度之后，領(lǐng)導(dǎo)者接下來(lái)的任務(wù)就是確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。現(xiàn)實(shí)生活中存在各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者通過工作行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。工作行為是指導(dǎo)性的，就是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，這是一種上對(duì)下的單向行為。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強(qiáng)調(diào)傾聽、讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與決策，并允許試錯(cuò)。工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)化為四種模式：第一種是高工作低關(guān)系（S1）；第二種是高工作高關(guān)系（S2）；第三種是低工作高關(guān)系（S3）；第四種是低工作低關(guān)系（S4）。
人們心里通常會(huì)預(yù)設(shè)一個(gè)最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是事實(shí)上不可能找到一種萬(wàn)能式的最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這一點(diǎn)上，情境領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論有著重大差別。赫塞博士認(rèn)為，不同的情境對(duì)應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在某種情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他們把四種不同的準(zhǔn)備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系起來(lái)，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇高效的行為模式。
告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
由于R1水平的員工對(duì)工作完全沒有準(zhǔn)備，所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們做什么，哪里做，什么時(shí)候做及怎么做。這一階段不應(yīng)給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會(huì)使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)膭?lì)不佳表現(xiàn)。而被領(lǐng)導(dǎo)者由于對(duì)工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會(huì)造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負(fù)擔(dān)。比較合適的做法是進(jìn)行少量的溝通，這種溝通以促進(jìn)被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高工作低關(guān)系行為。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要做出詳細(xì)的指示，所以又稱為“告知式”，接近于通常所說(shuō)的命令式。
推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
對(duì)于處于R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識(shí)與技能，但具有工作的意愿和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，由于能力的不足，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行較多的工作指導(dǎo)。而且該階段的被領(lǐng)導(dǎo)者自我狀態(tài)很好，有積極參與決策的愿望或?qū)ぷ鞒錆M信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領(lǐng)導(dǎo)者必須要給他們以支持或鼓勵(lì)，否則會(huì)讓他們產(chǎn)生挫折感，認(rèn)為得不到信任。這一階段要采用高工作高關(guān)系行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者要通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策的原因，試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由于領(lǐng)導(dǎo)者要有全面的指令或指導(dǎo)，又稱為“教練式”。
參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
處于R3水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心，或承諾度低。他們不需要大量的有關(guān)提升能力的指導(dǎo)和具體指示，但需要領(lǐng)導(dǎo)者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵(lì)。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作行為與高關(guān)系行為，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)具體任務(wù)可以放手，但要強(qiáng)化溝通和激勵(lì)，通過鼓勵(lì)員工參與決策激發(fā)其工作意愿，建立信心。這種方式強(qiáng)調(diào)部下的參與，所以稱之為“參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”。
授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
達(dá)到R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心。對(duì)于這樣的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者基本上可以放手、充分授權(quán)。在工作實(shí)踐中，這樣的員工具有的知識(shí)和技能，他們不需要指導(dǎo)或指令，不需要頻繁的監(jiān)督，他們有信心并主動(dòng)地完成工作，也不需要過多的鼓勵(lì)與溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們要做的，主要是對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行合適的評(píng)價(jià)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作行為與低關(guān)系行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這類員工要給予充分的信任，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)都會(huì)下移，所以稱為“授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式的簡(jiǎn)介

情境領(lǐng)導(dǎo)模式又稱情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational leadership theory）保羅·赫塞（Paul.Hery）博士在20世紀(jì)60年代率先提出了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論。1969年，他編著了《情境領(lǐng)導(dǎo)》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達(dá)百萬(wàn)冊(cè)。之后，赫塞博士又組織了“領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”，不斷深入研究并完善該理論。“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論認(rèn)為我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式 。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式的研究

情境領(lǐng)導(dǎo)模式的四個(gè)階段
情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在特定工作下將員工的成長(zhǎng)過程分為四個(gè)階段：
第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；
第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；
第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；
第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。
相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來(lái)引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2 時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來(lái)解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。 情境領(lǐng)導(dǎo)模式員工的工作狀態(tài)類型
情境領(lǐng)導(dǎo)模式把員工的工作狀態(tài)分為四種：
第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）；
第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）；
第三種為謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）；
第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型 與員工的發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型： 第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)；
第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋；
第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對(duì)問題，制定解決方案，并給予鼓勵(lì)和支持；
第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨(dú)立作業(yè)。
將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對(duì)照，就是一個(gè)完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。
使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異； 根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)員工差異化管理意識(shí)的形成.。

情景領(lǐng)導(dǎo)的情景領(lǐng)導(dǎo)理論概述

情景領(lǐng)導(dǎo)理論是由美國(guó)行為學(xué)家保羅·赫塞博士（Paul.Hery）提出的領(lǐng)導(dǎo)力理論。該理論認(rèn)為人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管 理團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
情境領(lǐng)導(dǎo)模式將員工的狀態(tài)分為四種情況：第一種狀態(tài)為“沒能力，沒意愿并不安”的狀態(tài)（簡(jiǎn)稱R1狀態(tài)）；第二種狀態(tài)為“沒能力，有意愿或自信”的狀態(tài)（簡(jiǎn)稱R2狀態(tài)）；第三種狀態(tài)為“有能力，沒意愿或不安”的狀態(tài)（簡(jiǎn)稱R3狀態(tài)）；第四種狀態(tài)為“有能力，有意愿并自信”的狀態(tài)（簡(jiǎn)稱R4狀態(tài)）。
相對(duì)于員工的四個(gè)不同狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工處于R1狀態(tài)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”輔導(dǎo)或者督導(dǎo)員工；當(dāng)員工處于R2狀態(tài)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”激勵(lì)和勸服員工；而當(dāng)員工處于R3狀態(tài)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”鼓勵(lì)員工并放手讓員工自己解決問題；如果員工處于R4狀態(tài)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，將任務(wù)徹底的委托給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作績(jī)效考核和適度的檢查工作。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式的案例

在談到情境領(lǐng)導(dǎo)如何指導(dǎo)進(jìn)行員工開發(fā)之前，我們來(lái)分析一個(gè)案例。在一家電腦維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時(shí)他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對(duì)他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個(gè)電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時(shí)間，，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，并且客戶對(duì)該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如王工原來(lái)的滿意度，并且經(jīng)常不能按時(shí)為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊(duì)成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時(shí)也開始抱怨公司。
為什么會(huì)出問題，因?yàn)楣窘?jīng)理仍然采用原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生改變的王工，沒有負(fù)責(zé)起有效的開發(fā)王工的責(zé)任，王工也沒有成為一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
我們來(lái)初步分析案例A，如圖（右圖）：組織技能模型，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。王工原來(lái)屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，所以王工由于他的電腦維修技術(shù)在公司最好，他在本團(tuán)隊(duì)中績(jī)效最好，公司經(jīng)理當(dāng)然對(duì)他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之后，王工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問題是公司經(jīng)理認(rèn)為王工是一位優(yōu)秀的工程師，也會(huì)是該專業(yè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對(duì)王工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會(huì)出問題。根據(jù)圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責(zé)怪團(tuán)隊(duì)成員沒有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注客戶維修計(jì)劃和管理的相關(guān)事宜。當(dāng)然公司經(jīng)理應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，王工的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)王工在新的崗位的需求來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。

領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論主要有

領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論主要有：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑—目標(biāo)理論、菲德勒權(quán)變理論。
情景領(lǐng)導(dǎo)理論亦稱"領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論"。赫塞(PaulHery)和布蘭查德(KenBlanchard)于1969年提出的權(quán)變理論。
情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在特定工作下將員工的成長(zhǎng)過程分為四個(gè)階段:
第一階段為R1"沒能力，沒意愿并不安"的階段;
第二階段為R2"沒能力，有意愿或自信";
第三階段為R3"有能力，沒意愿或不安";
第四階段為R4"有能力，有意愿并自信"。