匯源果汁為什么破產

匯源果汁為何破產？

匯源衰敗的導火索是2008年可口可樂對匯源的收購案。2008年，可口可樂開價179.2億來收購匯源，這項“天價收購”讓匯源創始人朱新禮特別滿意，他開始規劃匯源的宏偉藍圖：收購成功以后，匯源不僅能實現原股3倍的套現，還能把生產銷售交給更精通此道的可口可樂，自己專攻上游。

帶著憧憬，朱新禮開始根據可口可樂的收購要求大刀闊斧地改革。原本9200名員工，到年底裁的就只剩下5000人；同時，朱新禮還豪擲了20億去建立上游水果種植基地。不幸的是，最后，收購案被商務部否決了。

在和可口可樂的收購案談判的兩年間，匯源停止了所有的全國廣告和新品開發，同時將銷售人員裁掉了2/3。 銷售的武功已經盡廢。收購不成功讓匯源元氣大傷。并購失敗后的一年，匯源的銷售人員一度暴增到17000人，但為了減少支出，匯源在2017年又把員工縮減到3965人。

擴展資料

《法治周末》的一份調查給出了答案：匯源新增、并購的工廠的產能很低。全國48家工廠，產能使用率還不足30%。也就是說，匯源拼命砸錢買的工廠和設備壓根沒有用武之地。

關于匯源的隕落，以上只是從資本維度進行了分析，其他如內部管理機制問題等還有許多。眾多問題堆積起來。最終，不僅匯源債臺高筑，背上了114億的重債，朱新禮也被凍結41億資產，淪為老賴。

被執行近16億后，匯源果汁被申請破產重整，匯源果汁為何倒閉了？

一直以來，人們比較相信老品牌的飲料，因為老品牌已經得到了市場的肯定，飲品可口。很久之前，匯源果汁憑借著優質的飲料供貨源和真材實料的水果，獲得了大家的一致認可，并且匯源果汁每一年的銷售量都很可觀。

隨著時間的流逝，匯源果汁出現了被強制執行16億人民幣。這件事情發生之后，匯源果汁被申請破產重整。人們萬萬沒有想到火遍全國的匯源果汁會到達如今的局面，究其原因，無非就是匯源果汁的營銷策略和決策人員的某些方案無法與時代相匹配。

第一個原因：匯源果汁缺乏相應的營銷策略

如果你仔細觀察過每一個品牌的營銷策略，你就會發現大部分品牌的營銷策略十分合適。這些營銷策略不僅可以體現品牌觀念，還可以使觀眾在更短的時間內了解品牌旗下的各種飲品。許多綜藝節目都有一定的曝光度，許多飲料品牌都會冠名不同的綜藝節目，從而使得品牌知名度大大提升。反觀匯源果汁在近幾年的營銷策略，我們很難看到匯源果汁獨家冠名某一個綜藝節目，匯源果汁在各大平臺投放的廣告十分有限。當其他品牌的知名度大幅上升時，其他品牌旗下的飲料銷售額也會隨之上升，從而占據更廣闊的市場，而匯源果汁的市場占有率逐漸降低。

第二個原因：匯源果汁與某一個大型飲料公司的合作告吹

匯源果汁的創始人停借著獨特的眼光和發展策略，為匯源果汁的成功做出了更多的努力。人們比較相信國內的企業，尤其是擁有一定市場占有率的匯源果汁。匯源果汁一直都在尋求更多的合作機會，匯源果汁和某一個飲料公司進行收購合作。但是相關部門駁回了匯源果汁的申請，這才使得匯源果汁的正面形象大幅下降。

總的來說，一個老品牌的發展需要更多年輕人的加盟。年輕人具備著發展的眼光，他們也能更好地分析市場的變化，從而使得該品牌的影響力大幅上升。盡管我們不可否認匯源果汁曾經獲得了許多網友的支持，但是企業的發展需要適應不同時代的變化。更何況多家企業在各大平臺進行的廣告和營銷，進而增加了相關產品的營業額和銷售量。當其他產品占據更廣闊的市場，匯源果汁占據的市場完全達不到盈利的效果。

被強制執行近16億，究竟是什么搞垮了匯源果汁？

近日，國產果汁品牌匯源果汁，經過幾次掙扎，終于還是破產了。作為國人最為熟知的國民果汁企業究竟為什么會走到今天這個地步呢？這里面的原因有很多，但是有幾點可以說是匯源破產的根源所在。

第一，匯源果汁破產的源頭。這個就好追溯到十幾年前，那次著名的失敗收購案。2008年，世界飲品巨頭可口可樂計劃以179.2億港元的天價全額收購匯源果汁，這個收購并不是可口可樂單方面的無意并購，而是雙方都樂于看到的，尤其是匯源果汁，收購還沒成功，就急著砸錢擴展，發展上游產業，并想象著匯源果汁賣到全世界。

可是，這個收購案最終被商務部否決，被收購的計劃流產，而匯源果汁的擴展卻開始了，從此之后，匯源就開始了一路下跌。

第二，匯源果汁的內部管理存在很嚴重的問題。匯源果汁是創始人朱新禮白手起家創立的，以家族式企業來管理，內部裙帶關系很復雜，造成了很嚴重的內耗，很多職業經理人都在內耗中辭職，剩下的有不懂管理，造成了內外交困的窘境。

第三，隨著網絡技術和自媒體的發達。匯源果汁出現了越來越多的負面新聞，關于果汁原材料的問題、果汁濃度的問題等等質疑，不絕于耳。匯源果汁的品牌形象也跟著一路下滑。

第四，匯源果汁缺乏創新。現在的匯源果汁和十幾年前的匯源果汁，基本沒什么區別，連包裝就一成不變，說好聽一些是保持傳統，可是，匯源果汁只是一家成立30幾年的，還算很年輕的企業，一味抱著老本，終究還是走不遠的。

當然匯源的破產還有很多因素，作為國內做的最好的果汁品牌，也很不舍得，但是，市場就是這么殘酷。

負債114億，創始人朱新禮成被執行人，民族品牌匯源是如何掉隊的

朱新禮的最后一次露面還要追溯到2019年。

成熟的品牌很容易讓人忘記時間，這是朱新禮創立匯源的第25年。十幾年來，外界對于匯源的爭議和嘲諷一直沒有間斷，多數都和經營不善、品牌老化相關。直到本月，“匯源果汁申請破產重組”的話題突然沖上微博熱搜第五，才喚起人們對它的懷念。網友紛紛表示：“太突然了，滿滿的童年回憶，當年的國民飲料。”，緊隨其后的是一條名為“救救匯源果汁吧”的熱門話題。

眼下，匯源的負債已經達到了114億元。

因為遠遠超過了企業的償還能力，創始人朱新禮成了被執行人，成為賈躍亭、羅永浩一樣的“老賴”。天眼查顯示，7月19日，匯源公司新增一條被執行信息，執行標的超過2億元。7月26日，北京匯源飲料食品有限公司新增破產重整信息，類型為強制清算審查條件。

對于很多網友來說，匯源是和鴻星爾克一樣令人心疼的民族品牌。過去幾年，對于匯源的種種質疑中，最令人唏噓的莫過于：朱新禮可曾后悔要把匯源賣給可口可樂？如果當初沒有可口可樂一案，匯源今天會不會是另外的結局？

當然， 歷史 沒有假設。從價值百億美元到負債破產，回看近30年來匯源的起伏遠比想象中精彩。對于廣大消費者而言，他們見證了一個民族品牌的興衰；對于從業者而言，匯源又成為一個經歷了完整企業生命周期的警示樣本。事實上，像匯源一樣，誕生于二十世紀八九十年代的不少企業，能發展壯大是時也，運也。而失敗背后的非商業因素也很多，甚至有時看起來更像是一部 社會 史，而非商業史。

匯源可能退出了 歷史 舞臺，但對于匯源失敗的研究和反思可能永遠不會過時。

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即便這個收場不算體面，但在改革開放以來的中國商業史上，沒人能否認朱新禮的功績。

朱是農民出身，做過運輸司機，當過鄉長。本來仕途一片大好，卻在1992年決定下海經商，他接手了一家停產多年且有負債的罐頭廠，而這就是匯源的前身。

上世紀90年代初，剛剛脫貧的中國人并沒有喝果汁的習慣和消費能力，而濃縮果汁的市場都集中在國外，朱新禮看到了機會。

1993年，朱新禮用罐頭廠生產出第一批濃縮蘋果汁，并成功的在德國食品博覽會上拿到了500萬美元的訂單，用這筆錢和經驗，朱又開拓了濃縮果汁的品類生產。此后，匯源濃縮果汁相繼出口到30多個國家和地區。

這在當年的中國飲品行業是個奇跡。匯源起勢之初，也并沒有競爭對手。如果說后期的蒙牛、娃哈哈、茹夢、華旗等品牌是步匯源的后塵，也毫不為過。

巔峰時期的匯源拿下了央視春晚的廣告口播，那個年代，即使在偏遠農村，“喝匯源果汁走 健康 之路”“喝匯源過大年”也已深入人心。

1996年，匯源的年利潤不過五六千萬，朱新禮卻敢以7000萬的價格競標央視《新聞聯播》黃金時段五秒標牌廣告位。

事實上，匯源確實長達十幾年的時間里制霸著中國的果汁行業，但這一神話在2001年被統一集團打破。當年，知名的統一“鮮橙多”問世了，僅該產品就創下了10億銷售額，超過了當年的匯源果汁。

在20世紀90年代中后期的中國飲品市場，是一個沒有道德底線的行業亂世。中國飲料市場本就高手如云，競爭十分激烈，出招稍有不慎，就可能被機警的對手抓住機會，一擊而潰。

可口可樂、百事可樂、康師傅相繼推出了多款果汁類飲品，市場反響都不錯。匯源的應對之策是，不斷擴大產能，投資建廠。但與這些經營管理有素的外企相比，彼時的匯源還非常粗放，雖然依靠央視廣告聲名鵲起，但自身的產品、渠道種種能力，幾乎無法與外企抗衡。

當年有媒體報道，在匯源門口擺攤的商販說，2000年之前，一到收貨季節都是排隊送水果的長龍，但2000年之后這種事情就沒有了。毫無新意的產品和營銷，以及混亂的團隊，導致其在銷售方面的落后，也讓內部員工很迷茫。

盡管有種種問題，但彼時國人對于果汁市場的需求仍有巨大缺口，匯源也迎來了持續的上升期。2007年2月，匯源果汁成功登陸港交所，籌集資金24億港元，成為當年港交所規模最大的IPO，首日股票便大漲66%。

此后匯源公開表示，2007年將加大資本投入，計劃投入約7.58億元，較2006年的2.74億元增加近1.7倍，主要目的是用于擴大果汁飲料產能。在華東和華南地區興建產能各達10萬噸的廠房，當時公告顯示預計投資4億元，整體產能有望提升10%。

短短一年半里，匯源進入高速擴張期，其工廠數由11家迅速擴張到33家。媒體評論這種行為有著很強的“朱氏邏輯”：依靠融資、高舉高打、不計后果、快速擴張。

如此亮眼的數據很快引來了競爭對手的示好，2008年，可口可樂向匯源果汁提出以12.2港元/股，總價約179.2億港元，收購匯源果汁所有股份。另所有人頗感意外的是，朱新禮很快同意了這筆交易，一時間輿論罵聲四起。

當時的新浪網甚至針對此事發起了投票，結果高達21萬網友參與了這次討論。其中80%的網友反對這次交易，民族品牌被外資吞并本就令人難以接受，網友紛紛認為朱新禮的這種行為和“賣國賊”沒兩樣。甚至有極端的網友寫道，“朱新禮拿可樂的錢買棺材去吧”。

對此，朱新禮倒是非常淡定，他甚至直接與網友互懟：“為什么李嘉誠賣公司很正常，我就不能賣呢？”

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如果說外資企業紛紛入華是對匯源壓制的開始，那么接受可口可樂收購要約，才是匯源由盛轉衰的分水嶺。

2008年的朱新禮本來可以算的上是意氣風發。這一年年年初，他剛剛獲得了CCTV中國年度經濟人物。8月31日，簽完了與可口可樂的收購要約，當天匯源果汁股價上漲1.64倍，蜂擁而入的投資者將匯源果汁當天的成交量推到了24.8億港元高峰，成為當日港股成交榜首。

那段時間，朱新禮接受了不少采訪，對外界明確傳遞了想要退休的信號。

戲劇性一幕發生在半年后，2009年3月，商務部宣布，這場可口可樂與匯源果汁的驚天并購，未通過反壟斷調查，商務部決定終止這次交易。

這在當時被認為是民心所向。對于終止原因，商務部明確表示，可口可樂公司有能力將其在碳酸軟飲料市場上的支配地位傳導到果汁飲料市場，對現有果汁飲料企業產生排除、限制競爭效果，進而損害飲料消費者的合法權益；并且通過控制“美汁源”和“匯源”兩個知名果汁品牌，對果汁市場控制力將明顯提高，使潛在競爭對手進入果汁飲料市場的障礙增加。

更為重要的是，這場并購，將擠壓國內中小型果汁企業生存空間，抑制了國內企業在果汁飲料市場參與競爭和自主創新的能力，給中國果汁飲料市場有效競爭格局造成不良影響，不利于中國果汁行業的持續 健康 發展。事實上，這也是反壟斷法實施以來第一個未獲通過的案例。

當時，包括朱新禮在內的所有人都認為，匯源集團以為可口可樂并購已是定數，朱新禮計劃拿著可口可樂的錢轉型做上游果汁原料供應商，上述提到的投資建廠，擴大產能，都是基于收購成功的基礎上。

并購案被商務部否決后，匯源業績從2008年開始下滑。幾年后開始拋售資產，甚至多次爆出資不抵債的新聞。每年折舊的土地使用權攤銷等費用，投資溢價等等都在把匯源拖進無底深淵。

正如吳曉波在《大敗局》中所描述的那樣：過去30年的激情年代，“膽子大一點，步子快一點，辦法多一點”既適用政治，也適用商界；但成敗皆蕭何，在企業家“中國式失敗”的黑匣子中同樣有三樣東西：政商博弈的敗局、創業原罪的困擾和職業精神的缺失。

多年以后，人們總在假設，如果沒有那次黑天鵝事件，匯源的今天真的會有所不同嗎？

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事實上，即便沒有外力干涉，匯源內部也早已危機重重。

更多的問題來自于創始人朱新禮本身。在當年，不止一位朱的身邊人士表示，他是一個相當專權的管理者。

波士頓咨詢公司曾經給匯源做過的一次咨詢訪談，得到的聲音都是“總裁決定公司的市場銷售總額的目標,我們很少進行市場調查”，“除了月度工資以外我們還有年終獎金,這部分完全由朱總確定,獎金的確定原則我們也不是很清楚”。

匯源長期以來依賴朱新禮個人決策,從公司治理情況來看，匯源集團雖然設立了相應的董事會和股東大會，但是由于朱新禮一人擁有公司的絕對話語權，所以董事會基本被架空。在公司的重大決策方面和內部控制的監督方面，董事會都沒有起到應有的作用。許多本來需要合作決策的事情只要朱新禮拿定了主意,就算別人不理解也必須執行。

并且，朱新禮幾乎有著和農村出身企業家的共同毛病：喜歡任人唯親，家族式管理。通俗來說就是，家族觀念重，有鄉土情結，這些創始人往往喜歡在公司安插各種親戚老鄉，享受一人得道雞犬升天的家族式崇拜。

事實上，后來新東方的俞敏洪和京東的劉強東都因為這種“小農思維”在管理上栽過跟頭。但因為資本化程度較高，兩家公司受董事會的制約，早已走上現代企業治理之路，當年的匯源卻不是這樣。

據說，朱新禮一直倚重家人和山東沂源縣的鄉親，堪稱“中國好老鄉”的典范。匯源的管理層和員工差不多70%-80%是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在公司擔任要職。

如果一個公司超過半數的員工和管理層都是老板的同鄉，會產生諸多問題，尤其是對職業經理人來說，這意味著遇到了一個水潑不進的利益陣營，工作難以推進，改革也不會奏效。

匯源高管就曾透露，朱新禮一直想通過引進新鮮血液來實現匯源果汁的跨越式發展，這十年來，他請過可口可樂裝瓶廠的高管，請過統一和健力寶高管，請過瑞典利樂公司中國區高管，還請過一幫國內家電連鎖的高管，但是每次請高層都是敲鑼打鼓決心大，后來都是偃旗息鼓回到原點。

如此內憂外患中，匯源一次又一次錯過了翻身的好時機。

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可惜的是，匯源錯失的這十年，也是同期企業異軍突起的關鍵時期。中國飲品界終于擺脫了外資企業主導的局面，本土品牌紛紛迎來了自己波瀾壯闊的大時代，廝殺陸續展開。

和匯源一樣，所有消費品牌都在試圖尋找維持持續生命力的秘訣，但對于這個坎兒，朱新禮的老朋友娃哈哈集團的創始人宗慶后做得也并不算好。

眾所周知，一直以來娃哈哈的戰略也相當保守，甚至連代言人都是幾十年如一日從未更換。雖然宗慶后找來女兒宗馥莉接手，大舉開創了高端童裝、娃歐商場、AD鈣奶巧克力等等，但跨界擴張的結果只是雷聲大雨點小。幾乎與匯源和海瀾之家一樣，是常年的反面案例。

關于迭代和品牌年輕化，做過半小時中國首富的農夫山泉創始人鐘睒睒可能最有資格回答這個問題。

相比上述二者的故步自封躡手躡腳，農夫山泉不斷進化和擴展的策略似乎比較奏效。 2020年9月8日，農夫山泉正式于港交所上市。開盤價為每股39.8港元，總市值達到4453億港元（約合人民幣3924億元）。伴隨股價起起伏伏，創始人鐘睒睒一度躍升中國首富。

從天然水到農夫果園、東方樹葉、茶π，與匯源同期誕生的農夫山泉好像還能再戰幾年。在外界的報道中，鐘睒睒出身于知識分子家庭，是70年代名副其實的大學生，他做過媒體，是文字高手，營銷天才，而這些背景，都與農村出身，從小貧困的朱新禮與宗慶后等人相去甚遠。

今年4月份，農夫山泉公布了上市后的首份財報，也是農夫山泉營收首次出現下滑的一年。財報顯示，農夫山泉2020年實現營業收入228.77億元，相較2019年同比下降4.8%。

作為農夫山泉的核心業務，包裝飲用水連續8年保持包裝水市場占有率第一，但2020年包裝水產品全年收益為139.66億元，同比下降2.6%。有數據顯示，包裝飲用水行業的規模增速已逐漸放緩，并在2018年出現了近20年來的首次增速下滑。

但在農夫山泉銷量和增速下滑的同時，元氣森林和喜茶等品牌卻迎來了爆發式增長。與前輩們的穩扎穩打不同，元氣森林和喜茶借助資本的力量，在兩三年內便迅速擴大了市場氛圍，具有了國民認可度。

甚至在幾天前，元氣森林剛剛宣布上線自己的礦泉水產品，競對直指農夫山泉。 據說，農夫山泉迫于壓力曾在40天內推出了8款新品，但與瓶裝水相比，農夫山泉的其他品牌從未產生過品牌效應。

只能說，每代創始人和企業都各有包袱和局限。匯源所經歷的，農夫山泉和元氣森林們早晚有一天也會經歷。

時間倒退回2008年，在收購當晚，朱新禮曾對媒體感嘆：我想稍微休息一下，因為做匯源確確實實是辛苦，沒有比它更辛苦了。16年半了，創業的時候我一根白發沒有，現在我頭發基本上全白了。16年半了我就沒有休過一個星期天，尤其在春節等節假日。除了1993年我從瑞士回來考察，病倒了在醫院里躺了20天，我從來就沒有休息過。”

那個夏末初秋的晚上，簽完最后一個字，朱新禮走出了辦公室。在占地133萬平方米的順義匯源工業園里，他可能早已預料到后來的結局。

當然不是所有的敗局，都以成敗論英雄。看得出來，對于做企業這件事，朱新禮早就萌生退意，但那之后，他又堅持了13年。如果當年真能全身而退，現在的人們恐怕只會在贊美朱新禮超高的商業遠見的同時，順帶想道上那一句：可惜了，匯源。

匯源果汁退市，細數頭部品牌都是怎樣沒落的？

前面幾篇文章，筆者有探討過“頭部品牌怎樣煉成”的話題，最近看到匯源果汁退市的消息，不禁感慨萬千。在商業的熱帶雨林里，變化時刻在發生，總是有新物種向著陽光快速奔跑，同樣也有強勢的老物種悄然衰弱，黯然淡出叢林的中心地帶。

匯源果汁是28年的“國民品牌”，曾經連續十余年市場份額穩居國內第一，如今走向退市，其原因很多，比如聯姻可口可樂失敗帶來的劇烈沖擊、家族企業的痼疾、創始人文化與格局局限、產品創新乏力、營銷手段陳舊等等。

從品牌戰略角度來看，匯源果汁退市還有很重要的兩個原因：產品沒有及時升級和瘋狂的多元化擴張，導致跟不上年輕人的需求，稀釋了品牌認知，削弱了匯源在“高濃度純果汁”品類的核心優勢。

實際上， 國內外不少煊赫一時的頭部品牌，都因為品牌戰略方向問題被玩壞，導致品牌失速甚至息影于市場，讓人扼腕嘆息。 以下，鑫爺總結了頭部品牌常見的四種敗局：

01.

背風凋零：沒有及時從衰退品類切換到新賽道

美國營銷泰斗里斯在《品牌的起源》一書中提出，品類就像一顆大樹，品牌就是長在這枝葉上的果實，伴 隨著品類的成長和凋零，代表品牌的市場規模也將伴隨著增長和衰退和凋零 。

因此， 當品牌寄生的品類迎來衰退，品牌就需要及時進行轉型升級，切換到新的細分品類，才能防止被瀕死品類所拖累， 這在那些行業周期短、更新換代快的 科技 行業中尤其明顯。

當年諾基亞手機在功能手機時代可謂一騎絕塵，無論市場還是口碑都稱得上是絕對的王者，然而諾基亞沒有把握好智能手機的新機會，盡管很早就推出了智能手機，但其設計邏輯、體驗并不滿足智能手機的需求，因而被蘋果、三星等品牌彎道超車，最后淪為了“老人機”。

柯達膠卷曾經是膠卷市場的代表品牌，然而數碼相機、智能手機的出現，直接將消費型膠卷送入了 歷史 的墳墓，只在醫療、工業等專業市場仍有需求，柯達公司也因此遭受重創。2012年，柯達這個擁有131年 歷史 的老牌攝影器材企業，正式向法院遞交破產保護申請。

相反的，富士公司面對膠卷行業衰弱，及時切換賽道，憑借自己在膠片領域中抗氧化技術、膠原蛋白技術和納米分散技術的優勢，進入到護膚品、醫療 健康 和高性能材料行業，成功得以轉型，煥發出新的生機，實現了千億營收。

消費品領域也是如此，一些品牌沒有把握好消費需求升級、產品更新換代的契機，被新品類、新產品蠶食和替代，發展遭遇瓶頸。

匯源果汁以高濃度果汁為優勢，“喝匯源果汁，走 健康 之路”的廣告語深入人心，可見匯源果汁有“ 健康 ”的品牌基因。然而，隨著消費升級，如今人們果汁的 健康 化要求更高了，更青睞天然的鮮榨果汁。

匯源果汁本應該適時升級，搶先布局“NFC果汁”賽道（即非濃縮還原果汁，將新鮮原果洗凈壓榨出果汁，經殺菌后直接灌裝，完全保留了水果原有的新鮮風味。），在新消費階段占領“ 健康 果汁”的制高點。

在杯裝奶茶領域，香飄飄“香”遍中國，廣告豪言“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”，2020年前三季度，香飄飄營收下滑20.47%，而且已連續三年出現增收不增利的情況。

這主要是因為國內茶飲需求向 健康 化和新口味升級，杯裝奶茶已經不再滿足這種新需求，而近年來喜茶、茶顏悅色、樂樂茶等即飲奶茶飲快速崛起，很好地抓住了年輕人的需求，大舉蠶食香飄飄、優樂美的市場。

不過，目前香飄飄也在謀求轉型，并推出了多個新式茶飲品牌，未來成敗與否，讓我們拭目以待。

02.

走火入魔：盲目多元化，稀釋品牌核心競爭力

要創建強勢品牌，清晰而銳利的品牌定位是第一位的，這是品牌價值的引擎。 在品牌還沒有建立堅強護城河的時候，過早的品牌延伸、與定位無關或相悖的多元化發展，都可能模糊掉這種定位，從而讓品牌變得失焦，品牌勢能不足， 就可能被第二品牌趁勢超越。

匯源的衰弱，也是掉進了這個陷阱。為了做大做強，可口可樂收購匯源告敗后，匯源曾號稱投資50億進軍碳酸飲料開發果汁果樂，后面又宣布收購旭日升進軍茶飲料，多元化步伐根本停不下來，冰糖葫蘆汁、雞尾酒、速凍水餃、純凈水等各種賽道嘗試了個遍，卻均不見成效。

（圖：匯源真 炫 雞尾酒）

類似的，維維股份從上市至今10余年，先后涉足了白酒業、房地產業、茶業、煤炭業、藥品以及金融等領域，效果皆不佳，甚至不得不轉讓或出售旗下部分子公司和固定資產。

這并不是說品牌不能多元化，而是說品牌延伸和多元化要講章法。 實際上，現實中并不乏多元化成功的品牌，比如迪士尼、維珍、騰訊、康師傅、娃哈哈、伊利、三只松鼠等。當初匯源果汁要做大做強，適時多元化發展也沒錯，只是它沒有把握好節奏和方法。

成功的品牌延伸和多元化發展，必須有科學的延伸邏輯，在多元化的目的、時機、項目選擇、品牌架構等方面都是有講究的， 具體有以下幾點：

（1）明確多元化的目的

品牌的多元化，必須有特定目的才有意義： 要么強化品牌優勢，建立品牌壁壘；要么是整合上下游資源，降低交易成本，提高市場話語權；要么完善供應鏈，有效地把控品質；要么把握行業紅利，快速切入賽道；要么吸引核心技術，彌補自身能力的不足；要么構建生態，形成協同效應 ……

以鮮花品牌“花點時間”為例，最初通過幾十元包月、每月享受一束鮮花配送到家的高性價比模式，在5年時間內成長為國內知名的互聯網鮮花品牌。這種模式引流獲客效果是不錯的，但是也存在成本高、品質不穩定等問題。

（圖：高圓圓代言花點時間）

因此，“花點時間”開始向上游供應鏈進行延伸，在云南擁有萬畝鮮花種植基地，與近萬家花農和基地簽署了合約的鮮花電商，還擁有一個智能鮮花加工廠，這可以有效降低成本、把控鮮花質量，從而更好的解決模式痛點。

反觀匯源的多元化延伸，帶有更多的投機性，發現什么有機會就投資什么，每也沒有考慮與汁品牌核心定位的適配性，每一種新業務都沒有做深做透，做不出效果又不得不草草收兵。

（2）要有延伸邏輯，形成協同效應

多元的延伸邏輯必須有一個“主心骨”，這個主心骨可能是核心業務，也可以是品牌定位，這樣你才能有效地整合各個業務，形成1+1 2的協同作用， 同時讓品牌心智能夠HOLD住多樣的業務，不至于混亂和失焦。

迪士尼的業務繁雜，包括主題樂園、影視作品、周邊產品乃至各種消費品的品牌授權，但這么多的業務，都離不開“讓人們更快樂”這一核心價值上。

騰訊帝國的業務也是極其多元化的，貌似在哪個互聯網賽道它都要插上一手，但是縱觀其投資的先后主次，大體離不開一個核心邏輯，就是圍繞“大社交、泛 娛樂 ”這一場景來布局生態。

三只松鼠從堅果到延伸到果干、茶葉、鹵味食品乃至影視、動漫、主題樂園等等，它的軸心是“松鼠IP”，在此基礎上建立起來的虛擬的“松鼠王國”，成了品牌延伸的整合器，大大強化了品牌的可拓展性。

所以， 在多元化的時候，你一定要找到一個“軸心”，圍繞著“軸心”的相關領域去延伸，并盡可能與現有的業務協同，這樣風險會低很多。 相反，無來由地進入一個自己不熟悉的領域，全新的業務、全新的客戶群體、全新的圈子，就很容易水土不服。

匯源果汁當初的延伸，就可以重點圍繞“果汁”這一軸線，借助“高濃度果汁”的強大品牌勢能，進行上下游、果汁細分品類、不同果汁檔次等方向延伸，因為“果汁”這個賽道本身池子足夠大，有足夠的空間去挖掘和釋放，而不是盲目地在不相關的酒飲、食品中瘋狂圈地。

當然， 如果你真的想抓住那些紅利期行業的新機會，進入一個差異很大的全新賽道，也不是不可以，只是不一定沿用現有品牌，而是可以考慮采用新品牌， 這樣不至于稀釋原有的品牌定位，或者被原有品牌定位所限制。

（3）先聚焦主業，把握多元化時機

企業資源有限，尤其在從0到1的發展早期，集中優勢兵力，“聚焦”優勢業務，才能形成戰略上的銳度，最有效地拉動業務增長。這個時候，品牌的重點工作是在這個領域達到行業的TOP段位，鍛造自己的核心優勢，而不是急著多元化發展。

哪怕品牌晉級到了行業TOP品牌，也不一定要急著去多元化，因為此時企業根基可能不牢，還需要進一步去構建品牌在心智、技術、供應鏈、渠道等方面的護城河，建立絕對無可替代的優勢。

當品牌建立了堅實的護城河，有了較好的基礎，可以優先選擇那些有潛力、戰略匹配性好的領域進行多元化，有節奏有章法地向外拓展；或者在現有業務增長空間有限、消費需求萎縮的情況下，通過新業務發展企業“第二曲線”。

（圖：第二曲線模型）

03.

品牌老化：被年輕消費群體拋棄

市場中，“一朝天子一朝臣，一代用戶一代品”的現象屢見不鮮。

一些品牌對于消費者來說，本來代表著潮酷、 時尚 ，吸引了一代消費者。 然而當年輕人不再年輕，新一代的年輕人需求、審美又有很大差異，如果品牌依然還是老樣子、老風格，那么新一代的年輕人就會感覺，這不再是我喜歡的品牌，而是父母輩使用的品牌。

尤其那些面向年輕人的 時尚 產品，當曾經潮酷的產品不再潮酷，代言年輕的品牌代表著老土，就意味品牌的原有的個性被架空，沒有了新潮的氣質，就容易被新一代的年輕人拋棄，品牌就是因為人群代際的更迭而跟不上趟，逐漸失去后勁，這就是“品牌老化”的危害。

曾經家喻戶曉的Olay玉蘭油，當時目標人群為三四十歲的女性消費者。但是隨著中國化妝品消費的升級，玉蘭油的產品和價值并沒有跟上這群人的需求提升，而年輕的女孩子則更愿意購買與她們年齡相符的產品，不愿意去和“中年女性”分享同樣的護膚品，盡管玉蘭油品質優秀、價格親民，但是到了2010年，消費者已經很少提及Olay玉蘭油。

8090后很熟悉的美特斯邦威，曾憑借超高國民度代言人周杰倫、張韶涵等明星的加持，曾在2011年創下12.06億元凈利潤的輝煌業績。然而，由于沒能抓住新一代年輕消費群體，8090后不愿再購買它，進入多年來的頹勢，2015年美邦凈利潤虧損396.57%，高達4.3億元。

在當今的中國市場中，品牌老化現象并不是個案，而是一個普遍的現象，像娃哈哈、聯想、歐萊雅、長虹、百麗、班尼路、森馬等眾多的頭部品牌，都在經歷著品牌老化的煩惱，不得不引起我們的警醒。

不過讓人欣慰的是，也有不少的國貨品牌，比如李寧、百雀羚、衛龍、旺旺，通過潮流明星代言、產品設計創新、新渠道、新玩法、跨界聯名、價值觀重塑等思路，成功地實現了年輕化，煥發出新的活力。（關于如何品牌年輕化，筆者以后將寫文章專門討論）

04.

No zuo no die：口碑翻車，自作自受

社交傳播時代，口碑的效應可以通過病毒式傳播，被無限放大，好的評價可以讓品牌迅速崛起，壞的事件也可能讓一個知名品牌一夜間聲名掃地，而且這種效果是品牌很難把控的。

然而，總是有一些品牌，不顧 社會 公序良俗，罔顧市場規則，發生危機事件也漠視輿論訴求，假做表面文章，毫無誠意，導致公眾怨憤越來越大，最終匯聚成滔天差評，這足以讓一個品牌陷入困境。前段時間某社交電商平臺對員工加班猝死事件的處理，就是一個反面的例子。

前幾年，互聯網頭部品牌言必稱“BAT”，但現在這個詞說得很少了，因為如今百度已經在BAT中嚴重掉隊，被京東、美團、拼多多等企業趕超。

百度如今的沉寂，一方面是由于搜索業務在移動互聯網生態下被分流，企業正處于人工智能轉型的投入階段，另一方面，也是受過去一連串負面事件的嚴重打擊。百度的過度功利化、工具化、缺少人文關懷的企業文化，導致了許多的糾紛，也嚴重影響到了百度的產品體驗，掉隊也是預料之中的事。

三星手機在中國占據30%的市場份額，到如今在中國市場份額卻不足1%。導致這一變化的原因，得追溯到2016年在韓國出現的三星note7手機爆炸事故。Note7爆炸后，三星依然在中國上市note 7，卻在中國以外的全球市場召回已銷售的250萬部note7。如此區別對待中國與歐美消費者，讓很多中國人對三星沒有了任何好感，三星口碑出現了斷崖式的下跌。

因為負面事件而遭遇危機的品牌還有很多，比如三鹿奶粉因為三聚氰胺事件而直接被關門；快播因為踩紅線而被關閉；瑞幸咖啡因為財務造假經歷了很長一段時間的陣痛，才慢慢恢復元氣。

所以在社交時代， 企業要從“品牌資產”的角度來看待品牌口碑， 心存危機管理意識，守護好品牌的美譽度，不要因為短期的利益而失去了長遠品牌價值，那樣真的就得不償失了。

總結

頭部品牌的沉淪，原因是非常多樣的，以上幾種常見原因并不能全部概括。比如像和其正這樣，被王老吉、加多寶兩個神仙打架殃及的無辜受害者；像中興、榮耀這樣由于國際爭端導致供應鏈被生生破壞；像樂百氏、北冰洋、小護士等被外資收購后被雪藏……

所謂“前車之覆，后車之鑒”，了解頭部品牌走向敗局的一些常見規律，可以為我們提供鏡鑒，在邁向品牌基業長青的道路上少走一些彎路。