一汽大眾是國企嗎

一汽大眾人力資源管理

誰是中國最優秀的企業？我們脫口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、產品與大眾生

活相關度高的明星企業。但我們往往忽略了世上其實還有一類雖名不見經傳、行不見媒體，

但卻在各自領域里占有極高市場份額的企業。它們并不傾慕大企業的榮耀，卻自得于自己的

“小而強”；它們并不把“小而強”當作日后“大”的權宜準備，而把它作為使自己更“強”

的必要前提，當作自己的生存價值觀。

在市場經濟體制已經初步建立起來的今天，一汽大眾已經成為推動中國國民經濟高速發

展的一支重要力量。在全國工商注冊企業中，一汽大眾占了99%。據調查，截至2001年底，

中國共有一汽大眾2930個，從業人員1.74億人。從貢獻上看，一汽大眾創造的最終產品和

服務的價值占我國GDP的50.5%,它解決的就業量占我國城鎮總就業量的75%以上。一汽大

眾提供的產品、技術和服務的出口約占我國出口總值的60%，完成的稅收占我國全部稅收收

入的43.2%。可見，加快一汽大眾的發展對于我國經濟和社會的穩定和發展有著重要意義。

戰略HRM

改制后的一汽大眾如何應對人力資源的競爭

在科學技術迅猛發展和世界經濟一體化的今天，知識成為經濟和社會發展的原動力。作為知

識載體的人，成為企業競爭的關鍵性因素。隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經濟的

不斷完善和發展，我國人力資源的開發及管理取得了巨大進步，但仍有許多明顯不足。入世

后，國外跨國公司將憑借其雄厚的經濟實力，先進的技術管理大舉進入中國市場；中國企業

也將紛紛拓展海外市場，人力資源將在全球范圍內進行配置。我國企業將在獲得更大發展空

間的同時與更多、更強大的對手展開更為激烈的人才爭奪戰。“良禽擇木而棲”，對于競爭實

力相對弱小，尤其是剛剛完成改制，初步踏上現代企業發展之路的一汽大眾，如何吸引人才、

共謀發展成為一項重要和亟待解決的問題。基于此，本文擬就一汽大眾的人力資源管理與開

發中存在的主要問題進行簡單分析并就改制后如何應對人力資源競爭提出一點建議，以期拋

磚引玉。

目前一汽大眾人力資源開發與管理存在的主要問題：

1、決策層對人力資源開發管理認識不足

人力資源的開發與管理是近30年才逐漸形成并迅速普及的新概念、新術語。我國一汽

大眾的領導接觸其理念的時間不長，并且絕大多數沒有系統地研習過相關理論，再加上我國

的理論研究起步較晚，適合于中國特色的社會主義市場經濟體制的人力資源管理理論發展相

對滯后，使得廣大一汽大眾的決策者對人力資源開發與管理存在許多片面的和模糊的認識，

主要表現有：

（1）盲目樂觀。許多一汽大眾的領導人認為雖然是雙向選擇，但目前以及今后相當長

時期內，我國的勞動力市場是供大于求，“僧多粥少”，企業有很大的選擇余地，企業甚至可

以直接用較低的價格購買到受過高等教育或有熟練技能的勞動力而無須支付培訓費用。同

時，失業人口的存在，給在崗人員較大的精神壓力，員工即使“懷才不遇”，但為了保住飯

碗也會努力工作，爭取贏得上司的賞識。因此公司無須通過各種激勵手段來穩定隊伍，也無

須在人力資源的開發與管理上進行投入。

（2）過于悲觀。與前者相反，一些一汽大眾的領導人認為由于自己企業的規模小，起

點低或者技術含量不高，在市場經濟條件下缺乏競爭優勢，因此缺乏對優秀人才的吸引力。

不僅如此，一些過去因各種政策原因，滯留于本企業的優秀人才還會在改制后流失。“劣馬

配劣鞍”將來難免被淘汰出局。可無論是“高薪誠聘”優秀人才加盟，還是培訓現有員工都

有較大的投資風險。

（3）沒有將人力資源開發與管理作為一項重要工作來抓，仍然沿用傳統的人事管理，

甚至將人力資源開發與管理同人事管理等同起來。相當多的企業雖然將勞資料、人事料的牌

子換成了人力資源管理科的彈子，但卻是“換湯不換藥”。

（4）計劃經濟體制時期政企不分的負面影響依然存在。許多企業領導人腦子里仍然有

揮之不去的“級別”觀念，“干部能上不能下”、“人員進來不易出也難”這些不成文法，依

然在阻止企業從資源配置的角度出發進行人力資源的開發與管理。

（5）重關系輕人才。這是無法回避的現狀。在市場化的人力資源管理環境尚不完善的

今天，“關系”帶來的短期額外利益往往遠遠超過人才，這個事實讓許多的領導在培育關系

網和進行人力資源開發管理二者之間做出于更為實際，當然也非常短視的選擇。

2、人力資源開發與管理的從業人員的素質有待提高

從目前的實際情況看，大多數從事人資管理的人員都不是人力資源管理專業畢業的，有

些甚至從未接受過全面系統的業務培訓，是隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變為人

力資源管理人員的。所以他們大都對人力資源管理工作知之不深。所以有的一汽大眾仍然沿

用傳統模式，局限于員工的聘用，辭退、工資管理、檔案管理等日常工作使人力資源部門形

同虛設，發揮不了應有的作用。有的則生搬硬套，甚至過于追求其管理技術而忽略其根本，

做出來的文本、表格、圖形很漂亮，可實際應用效果卻很差，出現人力資源管理同企業的經

營管理活動兩層皮，融不到一起。人們因此感受不到人力資源管理對企業的生產、經營活動

的強有力的支撐、保障作用，甚至得出一個錯誤結論：人力資源管理可有可先，人力資源部

門是企業的費用中心。

3、員工的參與意識不強

這主要是長期以來形成的不良的企業文化造成的。“木秀于林，風必摧之”的現象在國

企長期存在，在相當程度上打擊了職工的積極性，限制了員工潛能的發揮。同時，長期以來，

國企“尊重人才”、“賞罰分明”的口號喊得雖響，可實際往往是“雷聲大，雨點小”，讓人

失去信心。此外，中小國企中一部分年齡偏大，學習能力較差的員工的觀念比較陳舊，對于

拉開收入差距，經營者持股等作法還不大能接受，因此，對于與時俱進，積極適應改革，開

展人力資源的開發與管理工作熱情不高。

基于以上分析，筆者認為一汽大眾要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首

先必須從戰略高度重視人力資源的開發與管理，密切聯系實際，用“活”的人才激活“死”

的資產，從以下幾個方面著手。走出一條適合本企特點的管理之路。

一、制定科學的人才戰略

從實際出發，制定適合本企業發展的人才戰略是克敵制勝的基石，其重要性勿須贅述。

對一汽大眾而言，需要特別注意的是：

（1）戰略地位從屬化。即人才戰略必須服從企業經營發展的總戰略，是總戰略的子戰

略。人力資源的開發與管理不是游離于企業經營活動之外的，是企業經營管理的重要組成部

分；

（2）戰略多元化。不僅要講數量還要講質量；不僅要講質量還要講效益；不僅要講擁

有量而且要講發揮力；

（3）戰略實施階段化。一汽大眾的管理底子薄，基礎差，尤其要注意不能急功近利，

人力資源管理工作不可能一蹴而就。

二、職場覓才：知己知彼，尋找“黃金搭檔”

有了科學的戰略，重要的就是實施。第一道工序，就是人員招聘。員工招聘工作的質量

如何，對企業的影響往往是根本性的、長期的、甚至有時是決定性的。要保證企業這個機體

的健康，就要防止“病從口入”。此外，員工招聘工作包含的內容非常廣泛，有些方面的技

術性、專業性也很強，所以無論如何，企業應當非常重視招聘工作。

在招聘工作中應注意防止兩種錯誤：一是認為找工作難，招聘員工易。其實，雖然社會

勞動力的供給總量是長期持續充分的，但由于信息傳播的不充分性，較高的勞動力流動成本

等原因，對于一個特定的企業，在一個特定的時期所能選擇的余地仍然是非常有限的，甚至

出現廣告一出，應者云集但能入圍者卻寥寥無幾的情況。一汽大眾由于自身經濟實力的原因，

其所能提供的工資待遇往往只能在50%點處左右，很難吸引有經驗的跳槽者。二是要深刻理

解：“最合適的就是最好的”，反對片面追求高學歷和盲目追求知名度。作為一種經濟資源，

人力資源具有極為重要的地位，已經超過設備和資金，成為企業競爭的主要依托，甚至生存

發展的決定因素，但人力資源作用的發揮必須通過與其他資源的合理配置來實現。“木桶效

應”告訴我們一個水桶所能容納的水的總量是由最短的那塊木板決定的，所以選用與企業發

展不相適應的高素質人才并為此支付較高報酬對企業來說是一種浪費。這就是為什么在處于

發育時期的我國勞動力市場上高奏：“只有博士才能抖一抖”的時候，不少海外學子卻發現

在西方職場學歷并不是最重要的。

招聘工作中最重要的是“知己知彼”。“知己”就是要知道企業要招聘什么樣的員工，為

招聘做好充分的準備。首先是認真做好人力資源規劃和崗位分析。對企業所需員工的素質和

技能有明確甚至定量的要求，這樣才有利于提高招聘效率。“知彼”就是要通過對職場信息

系統的分析，對特定的求職人群情況有充分的了解。運用“換位思維”，尋找求職者與企業

的利益共同點，以期通過構筑“共同愿景”，尋求“雙贏”來吸納人才。這是一汽大眾在人

力資源爭奪戰中克敵制勝的法寶。隨著社會的發展與進步，人們對生存質量的追求與日俱增，

工資待遇雖然仍很重要，但個人發展前途這個長遠目標卻日益突出。三國時期諸葛亮因追隨

綜合實力最弱的劉備成就了一生的事業，而與此同時曹操手下的許多名士卻都難得有一展雄

才的舞臺就是很好的證明。

三、內部管理：休戚與共，建立優秀團隊

美國著名經濟學家小羅伯特?H?沃特曼馬托馬斯?J?彼得在《成功之路》中指出：“出色

企業都有一條根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重個人，使職工成為勝利者。”二戰后，日本

這個自然資源匱乏的國家能在短時期內克服重重困難躍然成為世界經濟強國在很大程度上

得益于其“以人為本”的現代管理思想和在相當一段時期內適合其國情的“終生雇傭制”。

作為商海中的小舟，一汽大眾更應該懂得“團結就是力量”這個道理，采用全員持股等方式

調動各類員工的積極性，建立起休戚與共的優秀團隊。

讓全體員工都以極大的熱情投入工作在理論上是可能的，但在實際中卻是做不到的。與

此同時，不同員工對企業的作用是不同的。因此，在盡量發揮全體員工的主觀能動性的基礎

上，人力資源管理應重點關注核心員工。核心員工就是指與創造績效及對公司發展最有影響

作用并在某方面“不可替代”的員工。根據“20/80定則”，一汽大眾應重點尋找、培養，關

注20%左右的重點員工，防止“不該流動的流失了”。

建立起適合本企特點的培訓體系是保證一汽大眾持續發展和員工隊伍穩定的關鍵，所有

高薪者，若不學習，無需5年就會成低薪！彼得?圣吉的《第五項修煉》中更是明確指出要

建立學習型組織。就企業而言，人力資源是一種“易耗型資源”需要不斷地開發才能適應競

爭的要求，培訓就是防止人才折舊的最好方法。就員工個人而言：沒有了“全民職工”的身

份，沒有了“鐵飯碗”，員工可以追求的就是“終生雇傭能力”。所以提供正規培訓比提供高

薪更能吸引人才。因此，一汽大眾應在科學的經濟分析基礎上建立起自己的培訓體系，以保

證既不作無用的投資，又不“為他人的做嫁衣裳”。

培養一支優秀的員工隊伍還應非常重視企業文化建設。美國行為科學家梅奧（George

Eltonmyao,1880-1949）經過長達九年的實驗研究——霍桑試驗，提出了著名的人際關系學說，

指出企業文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑。脫胎于國企的一汽大

眾尤其要注重消除非正式組織施加于員工身上的負面影響，以發展的眼光培養共同的價值

觀、創造積極向上的企業文化，協調好組織內部各利益群體的關系，發揮組織協同效應，增

加企業凝聚力。

此外，以技術層面上講，內部管理還有一項重要工作就是開發一套適合于本企特點的人

力資源管理系統。目前，不少專家正致力于人力資源資本化及其量化的分析，運用邊際生產

力規律等理論來計算人力資源的價值。積極吸收先進的研究成果，不斷提高人力資源開發與

管理的科技含量，為企業提供更科學的決策依據是人力資源管理的重要發展方向。

四、建立“畢業生網絡”

麥肯錫公司將員工離職視為“畢業離校”并一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業

生網絡”。事實證明，麥肯錫從這一獨特的投資中獲得了巨大的回報。其實，許多“財富高

科技100強企業”都投巨資于前任員工身上，以搶先獲得有用的信息和創意。

員工跳槽在市場經濟中是司空見慣的事，也是市場對資源起基礎性配置作用的一個重要

表現形式。可以說這是市場經濟不可或缺的一個重要環節。所以一汽大眾不必太在意員工的

離去，但有效的“畢業生”關系卻可以從員工的離去時開始培育。這些前任員工不僅可能成

為公司產品和服務的購買者，還可能成為公司再雇傭和推薦合適的人員的源泉從而為公司節

省昂貴的招聘和培訓費用，甚至扮演公司的大使，營銷者和說客。

管理無定勢。鄧小平說“不管白貓黑貓抓到老鼠就是好貓。”海爾能從一個瀕臨倒

閉的集體小廠成長為中國家電業的旗艦充分說明，面對時代的挑戰，一汽大眾只要能將先進

的管理理念同企業的具體實踐緊密結合起來，就一定能乘風波浪，勇往直前。

一汽大眾人力資源管理如何外包

技術發展日新月異、知識更新瞬息萬變，使得企業之間的競爭變成了速度和時間的競爭。為

此，許多企業把自身的薄弱環節或非核心環節“外包”給了其它專業機構以提高效率，人力

資源外包作為其中的一種形式也逐漸流行起來。

由于規模和資金的限制，不少一汽大眾沒有專設人力資源部門，沒有系統的人事制度，

不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘

到高素質員工。導致關鍵人員流動率高，員工滿意度差。因此，在當前國內企業人力資源外

包還較少的情況下，如果一汽大眾能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以

大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

人力資源外包市場正在崛起

外包是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下風行起

來的一種企業新戰略手段。1990年，GaryHamel和ad為《哈佛商業評論》寫了

一篇文章，題為《企業的核心競爭力》，發明了“外包”這個詞。外包（Outsourcing），直譯

是“外部尋源”，有時也譯為資源外取。雖然學術界對業務外包的理解不一，但都集中于將

某一資源交由獨立的第三方完成，以實現企業資源效率的最大化。

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性

角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員

工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該

項業務的專業機構，而對其它一切涉及企業機密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成

和管理。

著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請GartnerDatarequet公司就人力資源外包進行了市

場調研。結果顯示，2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元，2004年

人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。調查數據顯示，當代社會中，人力資源

外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們青睞。

外包人力資源的四大優勢

有助于一汽大眾留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不

可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是一汽大眾發展所面臨的最大挑戰。由于一汽大眾不能

提供與大企業相當的福利待遇、競爭性的薪酬，不重視員工培訓等系統化制度建設，所以不

是人才招不來，就是留不住。而優秀的專業公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們

能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司做

更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，

從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

降低成本，節約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都

需要較長的時間，企業要為此耗費大量的人力、物力和財力，而且一汽大眾的員工流失現象

很嚴重，企業不得不經常苦于新員工的招聘、培訓等事務性的工作。如果外包給專業的公司

來做，企業就可以從這些繁瑣的事務中解放出來，裁減不必要的人員，從而使企業關注于附

加值高、對企業影響更大的專業工作。

集中資源聚焦核心能力。在激烈競爭的市場環境下，一汽大眾受人、財、物等資源的限

制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的

競爭優勢。比如，對于一個生產性企業而言，生產技術可能是它的強項，而人力資源管理工

作可能是它的弱項，而外包后企業就可以充分利用有限資源，集中力量于企業的戰略核心環

節。

降低風險。由于所處環境的限制，一汽大眾對人力資源市場的了解遠比不上專業公司。

經常看見一汽大眾花高薪聘請某方面的專業技術人員，如果此人確實能夠為企業創造出附加

價值，那結果自然是皆大歡喜，但如果是一個平庸之輩，那雇傭此人的成本對于一汽大眾來

說將是一筆不小的開支。如若通過專業公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好

的專業技術人員，即使這個人不合適，專業公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由

企業自己來承擔。

外包人力資源的六大要害

盡管人力資源外包可以為一汽大眾帶來這么多好處，彌補其“先天性不足”，但是同時，

它也帶來了風險。例如，規范外包業務具體運作的法律法規還不完善，更無章可循；許多企

業迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成"水土不服"等等。但任何事情都存在

或多或少的風險，如果一汽大眾在實施人力資源外包時，能夠對企業內部和外包商兩方面進

行綜合考慮，那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益，而風險卻可以降到最低。

正確判斷企業的核心能力。南加利福尼亞大學的Adler教授指出：“組織在外包任何關鍵

活動時（那些不具有直接的競爭優勢，但與其它具有直接競爭優勢的活動高度相關的活動），

都應該三思而后行。”所以首先要判斷到底哪些功能適合外包？哪些不適合外包？作為企業

的決策者，不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義。然后再確

定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做。

細化所要外包的職能。在進行外包交易時，很多企業只是簡單地告訴外包商希望通過外

包控制的總體成本是多少，卻不關心中間的具體過程，這很容易讓外包商有機可乘，存在投

機主義行為。企業在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出

預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

在企業內部進行充分的溝通。將人力資源某些業務外包，往往會招致該部門員工的反對，

尤其是那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制。所以要與員工進

行合理有效的溝通，取得他們的信任，讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便更積極

地進行相關工作內容，做好本職工作。

選擇合適的外包服務商。選擇合適的外包服務商，是外包過程中非常重要的一環。企業

除考慮價格因素外，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如：外包機構的文化是否與

本企業的文化有沖突；其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分

整合為一體；其在業界的聲譽、以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務；其

對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入的調查與核實

外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。

管理好與外包商之間的關系。企業應致力于和外包商建立長期合作關系，這樣有助于外

包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。但這并不意味著要與某外包商簽訂無限期合

約。企業給予外包商的報酬是以他給企業帶來的業績提升為基礎的，而不是以關系為基礎。

監控和評價外包商的業績。企業應該在最初與外包商簽訂合同時，就與之溝通雙方期望

達到的績效水平并建立衡量標準，以此作為依據來評價外包商所提供服務的質量，一旦發現

問題及時解決，追求企業業績的持續改進。

盡管當前人力資源外包在我國還處于剛剛起步的階段，但是中國加入WTO后，改革開

放的力度會進一步加大，對外交流與合作將日益增強，人力資源外包的重要性會得到越來越

廣泛的認同，對于規模小、資金不足的一汽大眾來說，較早地邁出人力資源外包這一步，將

成為提升自身競爭優勢的重要途徑。

一汽大眾需要施行事業部制嗎？

6月18日對廣東恒業。寶麗雅有限公司來說是個企業戰略轉折的日子，因為這一天董事長葉

中平和公司六大事業部的負責人簽下“軍令狀”，從此這六個事業部走上了獨立核算、自主

經營的道路。

對于步入青春期、走向壯年期的民營中小型企業而言，事業部制不但是追求眼前效益所

必需的，更是謀求未來發展所必需的。

事業部制可能帶來成本上升

事業部制，即按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分

部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經

營、獨立核算的部門，既是公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是

產品責任單位或市場責任單位，對各自產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合并

收購了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。

當時擔任通用汽車公司常務副總經理的斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于

1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實

行事業部制的典型。

但對于中小型的民營企業來說，在各種成本都沒有達到規模經營中的最小化階段，事業

部制可能帶來的組織內部交易成本上升，管理成本增加，或是因產品分工不夠清晰導致開發

重復，又或者事業部各自為政而脫離總部理念、宗旨等等隱患，讓管理者不禁猶豫：事業部

制，離一汽大眾到底有多遠？

事業部制取決于企業規模

廣東恒業。寶麗雅有限公司董事長葉中平向《民營經濟報》記者談起自己成立事業部想

法的由來：在順德有一家著名的大酒樓，無論是菜式還是待客風格都相當有特色有個性，吸

引了包括眾多港澳富商在內的大批捧場者。但這家酒樓只此一家，并無分店，為什么？因為

酒樓老板是唯一的核心，分店只能復制硬件，復制不了老板跟客人的交流風格和個人魅力。

葉中平從這件事中得到了啟發。一家企業在剛剛起步時，確實需要依靠企業領頭人的能

力、靠情感與人格的處理方式、靠員工的忠誠來進行企業的營運與發展，這個階段體現為對

極少數人的依賴，而非制度化的管理。但小企業發展到一定規模，如果希望進一步拓展空間，

制度化的管理就不可或缺，規范化、標準化、流程化、數據化成為必須。

葉中平認為事業部制度的實施，標志著自己的公司將從創業型走向管理型，從人管企業

走向制度管理企業。根據公司的業務，他成立了家居營銷、寶麗雅生產、恒業貿易、香港公

司、智酷電子電器公司和電子商務六大獨立事業部，分別對應國內銷售、設計生產、產品出

口、自有產品以外的進出口貿易、電子電器研發和銷售、電腦網絡和對外互聯網業務等六大

獨立業務。

而事業部制的核心有三點：授權、用人、績效管理。目的則有四點：首先是深入實踐以

人為本的管理理念，調動員工積極性，讓他們在自我實現中尋找價值；其次是將多年的成功

經驗加以制度化，完成管理積累，以此為契機吸引科學管理理念，形成獨特的企業文化，并

最終體現到產品、品牌上；第三是提高對客戶、供應商的反應速度；第四是推動精細化管理

降低整體經營成本。

靈活性與自控力之間的平衡

有人士認為，實施事業部制其實是在企業的靈活性與自控力之間尋找一種平衡。對于步

入青春期、走向壯年期的民營中小型企業而言，這種平衡不但是追求眼前效益所必需的，更

是謀求未來發展所必需的。企業的可持續發展，同樣講求全面、協調。已經基本完成原始積

累的一汽大眾就是要通過事業部制的改革，尋求一種新的平衡以鋪就一條可持續發展之路。

而從微觀上看，事業部制對于企業內部和外部，對于員工、客戶和供應商，對于管理、

生產和銷售，對于企業文化、產品和品牌，均會牽動一系列的改革，帶來一系列的促動。其

初始目的是讓員工、客戶、消費者滿意，而遠期目標則是企業壯大，再具體一些可以是企業

五年、十年要達到何種規模。現代企業制度能否在一汽大眾實現創新的價值，決定于這個企

業能否在平穩中實現突破和轉折。

一汽大眾人力資源管理的誤區

1、人力資源管理缺少規劃

一汽大眾人力資源管理缺少規劃，由于一汽大眾一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人

力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考

慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。經常為招聘公司急缺人才時，任

意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，

減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，

最終影響了企業正常的生產經營。

2、人員的年齡和知識結構構成不合理

很多一汽大眾的人員都是靠朋友關系介紹來的，所以都是一個圈子里的人，知識結構，

世界觀都比較接近，有的公司，甚至所有的人都是一個專業的。至于年齡，則因為，很多一

汽大眾的老板都很現實，所以要求人員到崗必須立刻能勝任工作。因此大部分人員的年齡偏

大，缺乏朝氣和活力。

3、崗位職責不明確，一人多職，紅人現象

由于企業沒有對崗位進行梳理，崗位描述沒有或不到位，結果是經常等事情出來了才臨

時安排人去干，常常不能明確誰該負責，造成要么誰都管，要么誰都不管現象，還有的企業

存在所謂紅人現象，老板經常什么事都要離自己近的人去辦。比如我曾經在的一家公司，給

老板開車的司機，他經常為老板辦些私事，老板覺得用的挺順手，最后發展到什么事，他都

要過問，就象副總一樣。

4、人員招聘過程隨意，無系統性，不科學。

由于一汽大眾缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;`此

外由于缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備和程序。其次是招聘程序不嚴格不

科學，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，

用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。一汽大眾人力資源的聘用缺乏明確確的計劃，也

是走一步，看一步。加上人員的引進與升適皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，

使無人情關系的優秀人才無法久留。

5、公司缺乏培訓體系，人員個人發展無目標。

由于一汽大眾每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，而一

汽大眾又缺乏人力資源的戰略規劃。安排培訓隨意性較大，因此一汽大眾的員工缺乏提高的

機會。

6、人員考核無制度不規范不規范

由于員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業缺乏衡量部屬工作成績的明確標

準，導致考核難以執行和落實。其次是沒有規范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考

核使考核成為形式，無法發揮作用。多數一汽大眾的員工工作成績的優劣全憑主管領導的印

象和主觀評價，由此引起員工的不滿。

7、激勵措施缺乏科學性規范性

一汽大眾的激勵措施或行為，隨意性較大常根據老板的心情或感覺來做。往往使下屬無

所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外企業內部工資結構不能體現出崗位

的價值。表現在工資收入與業績銜接不合理，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公

平，激勵措施執行后，大不到預期效果，有時還適得其反。常常表現為員工對收入缺乏良好

的預期，積極性不高，人員穩定性差。

用人之道

一汽大眾為什么留不住人才

眾所周知，人力資源的貧乏是制約一汽大眾發展的重要因素之一，很大情況下，這種局面下

的形成取決于資金是否為企業的瓶頸所在。在“知本”這一概念受到普遍承認和尊重的今天，

技術，學識、科研成果以及其他無形資產直接和金錢畫上了等號，一汽大眾的人力資源觀念

亟需改變。

很多人認為一汽大眾的瓶頸僅僅是人力資源或資金，一汽大眾主你試想一下，假若你連

保障人才起碼的薪酬、科研以及項目運營資金都捉襟見肘的話，你憑什么挽留住人才？或者

你的企業資金相當，卻沒有很好的薪酬分配制度或員工激勵制度，人才也會舍你而去的；或

者你剛愎自用，人才也沒有必要唯你馬首是瞻。我深信人力既然是資源而不是垃圾，也必將

可稱之謂人才了。因此我個人得出，形成一汽大眾人力資源匱乏及儲備不足的主要原因有以

下幾點：

1、企業的資金實力有限

由于一汽大眾大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱，面對大企業年薪數十萬

元，甚至上百萬元招募人才的大手筆就是顯得無能為力了。再則一汽大眾大多數從事薄弱的

傳統產業，資金積累是一個漫長的過程，譬如你讓一個小規模醬菜加工廠拿出幾十萬年薪請

一個MBA來運營企業，是很不現實的，一個MBA的年薪甚至就是一個小規模工廠的年度

純利潤。再則MBA的工商管理課程用來操作抗風險能力低的一汽大眾，很多情況下是英雄

無用武之地的。一汽大眾拿出占流動資金重要比例的資本來籠絡人才及技術等“知本”派，

他們須為企業的運營風險設想，不由變得小心謹慎。這里我主張一汽大眾走外聯之路，與和

自身行業相關聯的各大專院校及科研機構保持緊密聯系，以企業作為生產中心轉化科研成果

及技術經驗，通過與大專院校及科研機構的緊密合作，掌握行業的動態及技術流向，待資金、

辦公環境等條件成熟時，便可向合作單位借聘人才，自然水到渠成。

2、企業的分配、激勵制度不優越

一汽大眾當中也有很多十分有發展前景，處處顯得生機勃勃的，但由于忽視了健全完善

合理的分配制度，難以有力的挽留人才；或者由于一汽大眾主推諉，甚至不愿兌付承諾，造

成人才流失嚴重，極大的限制了企業的擴張速度。在資金實力有限的前提下。企業的分配制

度是否合理更能體現“以人為本”的企業管理精神。我們可以通過技術入股，年終分紅或者

期權的形式對暫時薪酬分配有限的人才給予補助，讓他們的整體收入水平與其為企業所盡責

任、所創造的效益成比例，從另一方面來講也起到了激勵士氣的作用。企業沒有行之有效的

員工激勵制度，很難提升現有人才的進取心，激發他們的創造性工作潛能，甚至在管理制度

有缺陷的情況下，會形成員工對企業麻木不仁的極端松散現象。成功學演講家陳安之說過：

員工的不稱職，將是企業運行中的最大成本。這里的員工不稱職有兩層含義：1、員工的自

身素質和專業技能達不到工作所需操作水平，2、員工沒有放到合適的崗位工作，造成人力

資源浪費或閑置。因此我們必須根據自身企業的狀況，量體裁制適合企業人力資源的薪酬分

配及員工激勵制度。這里有一個現象是致命的，即很多一汽大眾由于是私營性質，對于合理

的向人力資源分配其勞動所得，包括贈股、送保險等，他們一時間很難理解，會認為自己拼

命的在為“雇傭軍”賺錢。其實不然，一汽大眾主你應該明白，你是在人力資源為你增加財

富之時，合理的為他們提高薪資標準，這是雙贏的。

3、資源有限或行業無吸引

一汽大眾所處的行業及發展勢頭，直接影響其人才招募難易和人力資源儲備。一汽大眾

雖然與大企業實力懸殊，但在市場競爭上卻是處于同一起跑線的；由于實力有限，自然會在

資源覓取以及分配上會處于劣勢，加之受資金、公共關系、地理位置、工作效率的局限性，

即使有好的人才帶來好的項目也很難操作如愿。人才十分重視人力付出的現階段目標收入和

自身在企業中的長期目標、成就能否實現，一旦人才否定這個企業的長遠發展前景后，他很

快會與這個企業一刀兩斷，這種客觀情況對于傳統產業的一汽大眾無異于雪上加霜。人才對

于高科技產業的樂觀和傾向以及對傳統產業的誤解，使傳統產業的一汽大眾即使待遇優厚也

很難覓得千里良駒。這時候就需要在經營上借助外腦，在生產管理上借鑒同行業中的同等規

模企業的成功模式，待實力相當后再招徠鳳凰。

4、企業主的人格魅力不夠

雖然現在的人才流失現象嚴重，但很多時候因為彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相

似之處，便會有現代的桃源結義，此時企業主的人格魅力將直接影響人才的加盟。一汽大眾

的組織結構相對簡單，人員精簡，人才與企業主接觸的時間較多。如果人才與企業主在思想、

理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響之間的交流和溝通，或者由于企業主文化淺薄、

思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收入標準，另外他們更

注重工作環境是否輕松、愉快，企業主是否容易相處；人才沒有必要在就業形勢良好的前提

下，去適應一個企業主喜怒無常的個性和苛刻的企業制度。一汽大眾主的自身修養的提高，

對于企業引進人才是有很大影響的，廣大一汽大眾主務必端正自己的作風，提升自身的內涵

及個人魅力，增強人才與自身，與企業的凝聚力。

以上所講述的人力資源難于青睞一汽大眾的幾個原因，純屬個人見解，一汽大眾主應該

根據自己的企業實況制訂企業的人力資源策略。在弘揚“人本管理”，稱贊“知識就是生產

力”的今天，無疑，給人才們一份情理之中的報酬，一個輕松的工作環境，一個共同成長的

夢想，幾絲關愛，比起居高臨下的純粹用金錢去收買控制人才，是要高明很多的方法。

一汽大眾如何化解人才危機

動員：管理人員都是人力資源干部

目前大多數一汽大眾在建立企業合理的選人機制上，忽略了一個最大的也是最關鍵的問

題，這就是將人員的招聘與選拔當作人力資源部門份內的事。實際上，企業內所有的管理人

員都是人力資源干部，只是分工不同。具體表現在以下五個方面：

首先是員工的招聘與定崗上，企業直線管理人員提供職務分析、職務描述及職務要求有

關資料，使本部門人力資源計劃與企業戰略一致，并對申請人進行面試，同時結合審閱人事

部門提供的資料，對新員工的錄用和委派作出決定；而人事部門負責對工作分析的組織與文

件編寫，制定企業人力資源規劃，同時進行職務申請人背景調查、體檢、記錄和保管人事檔

案。

其次是保持員工溝通方面，直線管理人員所做的工作包括與下屬面談，對下屬進行業務

指導與教育，保持信息暢通，化解矛盾，提倡集體協作，職工參與，尊重下屬、公平對待，

按勞授獎等等；而人力資源部門則負責設計溝通渠道與制度，制定工資獎酬系統及福利保健

制度。

第三是員工個人職業發展上，直線管理人員負責員工的在職培訓，指導員工制定個人發

展計劃，給下屬提供工作反饋，進行工作再設計等等；而人力資源部門則制定員工培訓計劃，

負責培訓組織的建立與聯絡及其管理，提供職業發展咨詢等。

第四是員工評價方面，直線管理人員負責員工的績效評價，員工士氣調查；而人力資源

部門則設計績效評價系統和士氣評價系統，對績效考核進行指導和服務。

第五是人員調整方面，直線管理人員負責員工的紀律維持，對升降、調遷、懲罰和解聘

作出決定；而人力資源部門則落實直線干部的決定，提供離退休咨詢。

目前，一汽大眾的人才危機就與忽視企業直線管理人員的人力資源管理職能有關，因為

直線管理人員執行的基礎來自于人事部門制定的制度，而人事部門制定的制度的完善又有賴

于直線管理人員的反饋。

選人：先看職業性向和“職業錨”

老板在選人與用人上須注意以下幾個問題：首先是員工職業性向的確定，這很重要。研

究表明人共有六類性向，其中實際性向類人比較腳踏實地，其缺點是目光比較短淺，難勝任

創新工作；調研性向類人很喜歡研究新東西，但搞清楚后就不再感興趣，這類人適合搞科研；

常規性向類人，這類人沒創意；藝術性向類人，此類人思維橫向，話題經常轉換，很快對某

一事項不感興趣，接受能力強；企業性向類人，這類人服從性好；社會性向類人，這類人有

點像小孩。這六種性向中，實際性向、常規性向、企業性向這三類人比較適合企業，因為企

業的工作大多是常規性的、重復性的。

其次是關注員工的職業錨，建立灰色企業管理系統。一般來說，一個人對自己越了解，

這個人就會在不得不做出選擇的時候，不會放棄職業中那些對他來說至關重要的東西或價值

觀，我們把它叫做職業錨。職業錨可以分為技術職業錨、管理型職業錨、創造型職業錨、自

主型職業錨和安全性職業錨（如我就賴在你企業不走怎么樣）。一汽大眾老板關注的應是管

理型職業錨的界定與確立。

第三是嚴把人才獲取關。要設置員工獲取渠道，精簡員工招聘流程，嚴格崗位分析；在

人力資源規劃中，既要有人員數量要求，又要有人員質量要求；在員工招聘選拔中，直線管

理人員與人力資源干部要緊密配合、相互協調，為企業找到合格的新員工。

留人：不但是同事，還是兄弟姐妹

一汽大眾要想留住人才，就必須對員工的價值觀進行塑造。它包括以下幾方面：首先是

老板的價值觀與員工的價值觀的對接，要通過企業管理，將這種價值觀的矛盾沖突減少到員

工能夠接受的程度。包括進行理念識別；對員工洗腦；在平時反復灌輸等。最后使老板思維

變成員工思維，并形成員工習慣。

其次是建立員工日常行為運作平臺。員工日常行為運作平臺實際上就是企業的管理平

臺，它包括建立員工行為識別系統；搭建管理平臺，建立系統、一致、權威化的企業制度體

系，并在執行中逐步完善且得到老板認同，目的是形成企業的核心競爭力。

第三是增強員工的團隊榮譽感，要使企業員工感到我們都是一伙的。有了團隊榮譽感和

責任心，員工一般不會輕易走人。

化解矛盾：多鼓掌，少懲罰

化解企業人才危機矛盾的最好辦法就是建立有效的員工激勵機制與激勵文化，尤其是正

面激勵要多做，多給人鼓掌。在這里，激勵包括外在激勵（即正面激勵的企業文化）與內在

激勵（靠外在激勵激發出來的）。

在建立激勵機制的同時，要對員工惡劣行為進行有效防范，尤其是有非正式組織存在的

企業。在企業管理中，非正式組織的頭都是意見領袖，他有三大特點：１、思維活躍，條理

表達清楚；２、企業的信息員；３、比較講義氣。建議對比較配合的意見領袖要在正式組織

中給他安排一個職位；對不配合的，也不能開除，解決辦法是：１、第一次談話，不用對方

說話；２、成天盯住他的工作，與企業的所有事情無關，把他晾起來；３、再找其談一次，

直截了當，也不用其說話；４、培養一個新的意見領袖。

對企業關鍵員工中的少數，要進行職業生涯規劃，要建立員工的雙軌提升渠道，要對一

般員工進行職業培訓。

防患：建立公平薪酬機制

公平在員工心目中占有相當重要的地位，很多一汽大眾的人才危機是因它而起的。在企

業薪酬公平問題上存在外部公平、內部公平、個人公平和過程公平等問題。

從根本上說，公開性帶來公平性。影響過程公平的因素包括公開性程度、管理人員與員

工對報酬異議的溝通程度、報酬決策中員工的參與度、老板對公平的感知度及企業是否有上

訴系統等等。這些問題解決了，企業的人才危機也就化解了。

論一汽大眾如何吸引人才

前言

在一汽大眾的生存與發展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業可以憑借其名氣和雄厚

的實力吸引各種人才,一汽大眾無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟

大型跨國企業相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領頭羊式的優秀人才的作用

對中小型企業卻往往更具有決定性。如何吸引人才便成為一汽大眾經營者都十分關心的問

題。為了獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是一汽大眾在競爭中面臨的嚴峻課題。雖

然，一汽大眾的成功依賴于企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。那

么，一汽大眾在吸引和留住人才方面存在那些不足之處呢？

一一汽大眾在吸引人才方面存在的優勢、劣勢分析

（一）劣勢

1、規模小。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這

使得大部分的一汽大眾難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講一汽大眾的穩定

性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對一汽大眾的影響比對大企業的影響大的多，

所以對于人才而言，在一汽大眾發展的風險要高于在大企業。

2、行業分布廣，但地域性強。一汽大眾分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到

高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以一汽大眾對人才的需求更具

多樣性和復雜性。一汽大眾往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的

地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、

城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

3、個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定

地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，一汽大眾往往

對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個

系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于

一汽大眾有針對性、有計劃地引進人才。

4、缺乏良好的企業文化。大多數一汽大眾不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價

值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是一汽

大眾難以吸引與留住人才的一個重要原因。

（二）優勢

雖然一汽大眾在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：

一汽大眾具有對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發

揮個人的特長，體現自己的能力。所以，一汽大眾應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的

機制。

二當前我國一汽大眾在用人和引人方面存在的問題分析

（一）企業人力資源管理基礎工作薄弱

大多數一汽大眾缺乏中長期人力資源規劃。大多數一汽大眾采取現缺現招的辦法，無法

估計企業未來發展對人員的需求，在時間緊的情況下，甚至降低錄用標準。無疑，這種招聘

方式無法達到滿意效果更談不上為企業可持續發展發現人才和儲備人才了。

（二）缺乏有效率的招聘體系

有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰略性、務實性及最低成本等原則要求，目前許多

組織的招聘流程是：各部門經理在出現職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯系，他們

往往希望在最短的時間內得到人力。于是人資部的招聘人員開始采用多種招聘方法通過各種

招聘渠道去招聘人員，因為大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，這個過程

可能歷時數月。這樣招聘人員在整個過程中可能為填補空缺而疲于奔命。招聘的結果也許是

有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。

（三）一汽大眾用人存在的誤區

人才高消費造成資源浪費。不管什么崗位，企業都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表

明企業人員素質高。如企業招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學歷。這就造成了人

才高消費。這種招聘，表面上企業并不需要為高學歷多付工資，應聘者迫于嚴峻的就業形勢

或由于認同這個企業也愿意被錄用。但實際上對個人、企業、社會都有所損失。高學歷者（相

對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時

人才流動就不可避免。企業將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等社會因人力資源

未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報，造成巨大的損失。

（四）一汽大眾的勞資關系問題。

一汽大眾中勞資關系存在不平等、不公正、不和諧的現象，主要表現在：勞資關系不規

范、員工利益得不到有關法律的保護；違反《勞動法》的規定，隨意延長員工的工作時間，

經常克扣和拖欠員工工資；勞工條件差，工作環境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養老、

失業、醫療等主要勞動保障方面投入較少。

（五）沒有建立科學合理的薪酬激勵機制

對企業外部：薪酬水平偏低，影響到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，

才能吸引發展所需的各類優秀人才。

對企業內部：薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外

缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。造成企業不斷招新員工以滿足運

作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大浪費。

三吸引人才機制的建立

一汽大眾應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

（一）、樹立正確的人才觀念

（1）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的

全面人才觀。

由于歷史與社會的原因，一汽大眾普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的

諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使一汽大眾形成一種對技術人才的依賴

性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲

得長期穩定的發展。

技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，

使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是

企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

建立全面的人才觀是一汽大眾吸引人才的基本前提，一汽大眾主要應建立如下人才觀：

1．人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人

才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用

的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

2．人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是

高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是

技能嫻熟的工人。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題

和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。

（2）從“人才完美”到“人才不完美”

由于各種原因，一汽大眾有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才

應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才

的依賴心理。

對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，

但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。

只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把

企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理

的觀念。

（3）轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。

很多一汽大眾認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，

這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，

個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低

已成為社會衡量其個人價值的重要方面

在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業

財力有限，在一汽大眾吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何

采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于一

汽大眾制定正確的引進人才的戰略和政策。

（4）轉變使用人才的觀念。

雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業“唯親近者是用”、“唯

家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走

向另一個誤區－－“親者不任”；現在有的一汽大眾竭力回避從企業內部培養、選拔人才，

甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏

的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了

解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能

夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，

容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

（二）、建立有效的招聘體系

進行有效招聘體系的創建并不完全出于招聘工作本身的任務要求，而是要以組織經營發

展的戰略為中心、圍繞組織的中短期經營目標、結合整個社會經濟發展來開展工作。這就要

求我們在制定工作目標、方法及具體的工作中建立科學有效、反應迅速、靈活多樣的招聘體

系，最大程度保證組織的穩定發展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。

（1）、進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書

在現在組織的發展中，新的工作不斷的產生，新的生產技術不斷的出現，組織的內外部環境

也在不斷的變化，及時的工作分析至關重要。對于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的

參與，可以幫助他們了解勝任某項工作所必須的資格條件掌握適時的崗位變化，并及時的預

測組織中潛在的人員過剩或人力不足。明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在人力資源

的實務中是重要的依據，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應聘人員高低條件的

把握時出現隨意性，通過明確、詳細的職位要求描述和工作說明書為組織招聘到的也許不是

最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被

應聘者優秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準。這是因為高于崗位要求的人員所

獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作

成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結果無論是對組織還是個人都會造成很大

的損失。所以人們常說：只有找對人才能做好事。一份明確、符合實際的職位要求描述和工

作說明書就是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件。

（2）、開發合理的組織人力需求變化預測流程

一般來說，人力需求變化的預測是和組織的發展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，

對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預

測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適

應力，而且能夠幫助組織降低在經營發展過程中可能遇到的人力風險，從而提高組織的相關

利益

影響組織人力需求變化的因素有：組織結構的調整、市場的供需關系、產品和服務的升

級換代、組織發展的目標規模、人力的穩定性、行業內其它組織的變化等。為了及時取得這

些真實、準確、有效的預測結果，就必須廣泛地收集影響人力需求變化的各種內外資料信息。

組織內部資料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根據以上相關因素開發合理的預測

工作流程，規范各部門的預警機制和定期報告（如市場部提供目標市場的變化、市場占有率

的增減等定量指標的描述），加強招聘者和直線經理的經常性溝通結合各相關部門定期提供

的資料信息，可獲得一個比較準確、及時有效的內部人員需求信息。在此需要強調的是：將

流程的操作程度作為組織內各部門績效考核的一項內容是信息獲得必不可少的保證，沒有相

關的績效考核作保證就很難想象可以獲得及時、準確的內部信息資料。

外部信息資料包括的內容：國家經濟發展趨勢、本行業的發展水平和發展趨勢、組織所

處地區的經濟發展水平和人力資源的供需數量、國家和地區頒布的相關法律法規等，外部資

料信息的獲取一般由人資部門負責，可采用詢問調查、文獻調查、委托專業機構、個人面談

等方法。

在得到影響人力需求的各項內外部原始信息資料后，我們一定要進行科學的加工和提

煉，找出有用的信息，刪除無用的資料。對于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定

要具有前瞻性，要從有利于維護組織利益、有利于發揮人力潛能的維度去考量。人力需求變

化的預測流程是建立現代科學的招聘體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招聘：

登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招聘的轉變，是由量到質的改變。在人力需

求變化的預測流程實施和最終結果得到檢驗的全過程中，我們還需要做好事前的評估和事后

的反饋工作，使預測流程的操作性更強、合理性更高。

（3）、創建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法

人員的招聘可實行內部招聘和外部招聘。在組織內部進行招聘可以最大限度的發揮個人

潛能，提高個人的學習能力和工作積極性，降低組織的招聘直接成本。一個公正、透明的內

部招聘服務對于中小型組織的人力選聘具有非常積極的優勢。不透明、不合理的內部招聘服

務往往會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。

內部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內部予以公布，如BBS、內部網、績效評估后

的反饋會議等，要保證信息在內部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自

我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應聘的積極度和員

工或部門相聯系，在制度上鼓勵員工的應聘，把應聘者的積極性和個人發展聯系起來，這樣

在制度上有積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。對于不被選用的員工，要詳細的說明原

因并提出其個人展望，讓每個應聘員工的整個應聘過程都成為一次提高的過程。當內部招聘

沒有適宜的人選時可采用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術、新思想的員

工時更適宜采用。

外部招聘的人員來源有職業學校、大專院校、企事業單位、行業內的其他組織、社會失

業和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發展，在組織不同的發展時

期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。對于外部招聘有很多的方法可以采用，

這時招聘者還要考慮的是結果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和組織

文化和組織形象相適宜。在招聘活動中，每個組織都會有很多方法可供選擇，在信息化高速

發展的今天，采用長效、公開、經濟便捷的電子化招聘將是一個發展方向，但是要防止避免

應聘者弄虛作假。

綜上所述，建立有效的招聘體系其實質就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在

什么時候招聘多少人、怎么樣去招聘合適的人。在現在的組織中幾乎所有的人都在說：以人

為本。其實強調以人為本就是科技和知識價值的體現，科技的運用和知識的創造都離不開人

這個主體，一個組織如果沒有人文的關懷、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終

都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。所以說在組織的不斷發展過程中，以人為本既是組織經濟

利益最大化的保證，也是個體利益最大化的條件。招聘工作任重而道遠。

（三）、建立完善的培訓體系

盡管培訓是一項重要的人力資源投資，企業也越來越重視培訓工作。但是要想使培訓成

為一種有效的激勵因素，就應該盡可能地讓一些有吸引力的培訓項目成為一種獎勵，通過這

些培訓項目的給予來激勵員工。

根據有關調查，進修已經成為許多員工很看重的一個條件。如果某個企業可以給員工提

供良好的進修培訓機會，但是薪水比另一家沒有任何培訓機會的企業略低，那么，許多高素

質的員工都更愿意去這家有進修培訓機會的企業。這是因為大多數高素質的員工在一個企業

工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發展、得到提高。為了更好

地發揮培訓的激勵作用，許多企業開始設計出一整套完善的培訓體系。

當今社會日新月異，知識快速更新，一個剛入企業的大學生，兩三年以后其大學所學的知識

將有一半以上已落后應被淘汰。因此，企業中的各種培訓，對于個人和企業的長遠發展起著

至關重要的作用。

培訓并不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效

果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，

也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障，同時也是個人的職業生崖規劃過程中不

可或缺的，以滿足人的更高需求。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，應

從以下幾個方面來完善培訓體系：

（1）重新設計培訓管理流程

培訓是人力資源管理中的一項職能，企業培訓流程附屬于人力資源管理流程，是人力資

源管理流程的一部分。很多企業在培訓方面缺乏計劃性和針對性，主要因為公司沒有一個系

統、規范的培訓管理流程。

公司在制定培訓計劃前，要對現有崗位進行素質（文化、能力、專業素質）描述。崗位

素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素質現狀，同時也

可作為如何制定培訓計劃的詳實依據。

（2）對培訓需求進行分析。在企業的培訓中，培訓管理人員和直線經理必須根據需要

明確培訓需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表

現，從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產生

的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新

的工作流程、新的管理風格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結果；而績效低

下是將績效的應有狀況與現實進行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。

在培訓需求分析的基礎，培訓專員根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低

等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以

部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等，制定出年度培訓計劃。

（3）設計培訓與開發課程體系

很多企業雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培

訓的內容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要根據不

同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員

工需要提高崗位業務技能。考慮到企業的發展戰略和客觀實際，我們認為應當對不同的崗位

設置不同的培訓課程體系：新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓。

（4）對培訓與開發效果進行評估

任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，在培訓的過程中，應注意到對其效果的

評估，評估結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。

由于培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短

期的，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，很難用量化的指標來衡量。為此，

培訓與開發效果評估設計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評估。行為變化的

評估主要考察受訓者在參加培訓后的一些關鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓過程的評

估；方法的評估主要是從評估技術角度考慮，采用面談和調查問卷形式進行，并且分別對培

訓項目負責人和受訓者進行，體現評估效果的代表性，并且培訓效果的評估一定要簡潔務實，

一針見血。

評估的結果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵，然而對于沒有達到培訓

效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，并告之如果在一定的時間內仍沒有達到要求，等

待他的將是轉崗或下崗。

（四）、建立科學合理的薪酬激勵制度

如果說培訓能很好地讓員工為企業服務的話，那么完善的薪酬體系則能更好的留住人

才。可以說，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環節，一方面是員工都希望自己獲得企

業的認可，得到較高的收入；另一方面企業需要降低成本，追求最大人力資本回報。如果企

業在薪酬制度中能充分體現這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進企業進

入期望—發展的良性循環；反之，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。

怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住

人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常

重要的工作。

（1）現代企業理想的薪酬制度應達到的三個目的。

現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引

有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪

酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激

勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外

部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。企業薪酬水平偏低，特

別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干

和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，

其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，

這是企業人力資源的極大浪費。

（2）員工關心薪酬的差別的程度高于關心薪酬的水平。

從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其

工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又

能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管

理中，這一點往往被忽視。

企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部

門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業

內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分

員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地

確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價，針對崗位本身，從崗

位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，

這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在

要做到將“薪”比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不

僅僅體現在薪酬水平上，更重要的是體現在薪酬結構上。有競爭力的薪酬，最能吸引并且留

住人才，尤其是那些出類拔萃的員工，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的

本領都使出來。

其次，要做到將“薪”比心，還要重視內在的報酬。內在的報酬是基于工作任務本身的

報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢

獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工

從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉換出來，而

讓員工更多地依賴內在報酬。這也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出

來。

再次，要做到將“薪”比心，就要增強與員工的溝通交流，讓員工參與報酬制度的設計

與管理。公司領導層應該與員工進行相互交流溝通，開放相關的薪酬信息，讓員工了解到只

要通過努力就能得到與付出相應的報酬。讓員工參與報酬制度的設計和管理，有助于一個更

適合員工的需要和更符合實際的薪酬制度的形成。

在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平

的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。在公司制定薪酬、報酬時所遵循的原則是“論功

定酬”，也就是員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。在“論功定

酬”中，對員工進行公平、公開、公正的績效評核至關重要。同時評估也要因人而異，真正

做到“以人為本”。

完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全

身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬

感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。

考慮到自身的實力和實際條件，一汽大眾應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可

以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統

一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量

標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，

也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加一汽大眾對人才的

吸引力，也符合一汽大眾的能力和條件。

其次，一汽大眾的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關

重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了

和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀

念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。

這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不

同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式

來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。

1．對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提

成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產

或研發過程中的小發明或小創新。

2．對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，

并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制

訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

3．對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以

輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等

不能直接計量的工作。另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規

定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，

例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

（五）、建立富有凝聚力的企業文化

我國一汽大眾長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于

企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文

化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心

而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會

強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及

其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。

一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力

的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對一汽大眾而

言，其影響效果尤為明顯。

結束語

從招聘到培訓、薪酬以及到人力資源的合理配置，還有企業文化，是一個企業人力資源

管理上的主要問題。只有這些問題都處理好了，企業就出現了一個出人才的平臺，形成了一

個人才脫穎而出的機制，你將會發現你企業所需要的人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，

企業就可以獲得高速的發展。

隨著宏觀經濟環境的改善，一汽大眾面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度

的提高，一汽大眾面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機

遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀

念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的

方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的吸引人才策略，并在實際中不斷改進、

完善。

薪酬管理

薪酬是一汽大眾轉型的蹺蹺板

對于一汽大眾來說，在發展到一定狀態之后，首先要轉變的是老板自己的角色，是繼續做大

權獨攬的老板還是做一個有規可循的管理者，這成為一個小型企業邁向中型企業的門檻。在

這個過程中，如何建立一種可行的制度成為企業可上可下的分水嶺，請看下面的案例：

彩云飛廣告公司有員工４０多人，規模雖然不大，但在本地的同行中也算得上是一個佼

佼者了。公司老板洪小姐是個開朗而有個性的女孩，為人真誠友善，喜歡創新。經過幾年的

努力拼搏，彩云飛廣告公司憑借創意獨特、文案水平較高、服務耐心周到等優點在業界有了

良好的聲望，客戶的數量在不斷地增加，并接下了幾家稱得上是國內知名品牌企業的廣告代

理或設計業務，生意不錯。在為生存而緊張忙碌的同時，洪小姐也比較注意公司的管理，逐

步把公司的管理體系搭建起來了，有客戶部、策劃部、設計部、媒體部、行政人事部等部門，

必要的規章制度也制定了，執行的基本到位。

２００１年底，公司的業務和事物性工作比平時增加了很多，洪小姐突然有些力不從心

的感覺，感到公司大大小小的事都要自己來決定，實在是太麻煩了，效率也低。尤其是各部

門之間的工作協調，甚至是員工之間的工作協調，幾乎占據了洪小姐近一半的工作時間，弄

的她整天忙忙碌碌，想多抽點時間來走訪幾個大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭

暗斗的現象屢禁不止，各部門之間協作不順暢的現象也讓洪小姐感到心煩，甚至經常出現部

門經理與下屬為客戶信息而爭斗的事，這與她向往并倡導的和諧的團隊氛圍有較大的差距。

洪小姐不是那種喜歡大權獨攬的人，她希望事業成功的同時，自己也不要太辛苦，公司的效

率還能高一些。因此，各部門經理都是有相應的權力的，為什么還是這樣呢？

春節期間，洪小姐與一個朋友交流中談到了自己的煩惱，這個朋友王先生在一家知名企

業做人力資源部經理。聽了洪小姐的話后，他很認真也很專業地對洪小姐說：“你公司的薪

酬激勵制度可能有問題，薪酬制度對下屬和員工的工作重心和行為有很大影響，你應該去檢

查一下，看看要不要調整。”洪小姐感到這句話很有道理，也有所感悟。回來后認真想了想，

覺得自己公司的薪酬制度與多數同行們基本一樣，與業績有關的部門就是以業績指標為標

準，基本工資加提成，部門經理也是如此；與業績沒有直接關系的部門就是往同行平均水平

上靠，根據經理和老板的影響決定獎金的多少，大家都看中上司的評價，也都樂意在老板面

前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內部不協作、明爭暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。

清楚了問題的根源，洪小姐決定春節過后要進行一次薪酬制度的調整，要通過制度的調整來

改變員工的工作狀態、提高公司的團隊協作精神。

為了搞好公司的薪酬制度調整，洪小姐請王先生做自己的顧問，幫助彩云飛公司制定新

的薪酬激勵制度。王先生沒有辜負朋友的信任，利用近一個月的業余時間認真考察和分析了

彩云飛廣告公司的業務運作模式、公司結構、部門功能、崗位職責等因素，根據洪小姐提出

的“維持現有水平、提高運作效率、促進團隊協作”的原則和目標，幫彩云飛公司制定出了

一套新的薪酬激勵制度，同時還幫洪小姐對關鍵崗位的崗位職責進行了完善。新的制度與原

有制度最大的不同之處，就是對崗位職責進行綜合考核，而不僅僅是業績和工作量。其中，

團隊協作意識和行為、為企業整體效率和效益作出的貢獻等成為考核的重要內容；而對部門

經理的考核則強調部門的整體工作質量和下屬的行為質量，而不是單純看經理個人的工作業

績。此外，考核的權力不僅僅為部門負責人和總經理所有，每個員工對其他人的工作質量和

績效都有一定的評判權，可以對同事進行打分，從而影響他的薪酬。洪小姐對這套制度還是

比較滿意的，相信只要執行得當，是能促進員工之間和部門之間的協作，也能促進公司的整

體運作效率和效益。為了不影響下屬和員工的正常工作，減少擔心和疑問，洪小姐只讓行政

人事部經理知道并參與，在確定之前沒有把薪酬制度調整的計劃向其他下屬和員工通報，準

備在４月初公布并執行。

一切都在按計劃進行。４月初，在公司的管理工作例會上，洪小姐公布了公司的薪酬制

度調整方案，并介紹了薪酬制度調整的目的。大家雖然感覺到近期公司可能會有所調整，但

沒想到是最敏感薪酬制度。部門經理們在會議上沒有提出反對意見，也沒有表現出熱烈的態

度，似乎不清楚該針對這次變革做些什么。洪小姐覺得這套新的薪酬激勵制度結構合理，考

核范圍適度，能減少一些不良行為和現象，對表現好的下屬和員工只有好處而沒有損失，執

行起來也不難，應該沒什么問題，所以也沒有就這次變革多說什么。會后安排行政人事部將

公司的決定和新的薪酬制度公布出來，要求出納從４月份開始根據新的制度和考核結果確定

和下發員工的工資。員工們看到張貼出來的通知和制度，都只是認真地看看，有的人還在本

子上記下了制度的要點，然后就回到正常的工作軌跡上了，也沒有出現什么特別的現象。

然而，就在一如往常的表象下，令人吃驚的變局陸續出現，而且出現在公司的核心部門。

員工們開始拿新的薪酬制度來估算自己的收入，普遍感到要比原來的少，少的幅度有高有低，

原因是不知道別人怎么給自己打分。客戶部的業務人員及設計部的設計師的擔心最大，因為

他們的收入不再是以自己的業績或工作量為主要基準，而是看整體工作質量和表現，而這些

又要由別人打分來決定，心里很別扭。關系好的員工之間也在私下議論和分析，這些議論和

分析又在不斷地推波助瀾，公司的工作氛圍也變的有些怪，員工們在工作過程中開始經常半

開玩笑半認真地說“請多關照”、“請多包涵”之類的話。４月２０日前后，客戶部陸續有幾

個業務人員提出了辭職，接著是設計部有幾個設計人員開始經常請假外出，名義上是有事，

實際上是去見工，為辭職做準備，并有兩人在４月底提出了辭職申請。更讓洪小姐感到意外

的是，她所信任的客戶部經理也提交了辭職報告，原因是“自己的管理能力不足，難以勝任

公司客戶部經理的職責。”這突如其來的變故顯然與薪酬激勵制度的變革有關，洪小姐對此

很清楚，可也很迷茫，為什么會這樣？根據新制度，表現良好的員工的收入不會有降低，而

是會有適當的提升，只有那些只顧及自己的業績而不顧全公司整體利益的員工才會受到處罰

和薪酬下降的威脅，為什么員工們不能接受呢？

帶著這個疑問，洪小姐專門約見了幾個老員工，把自己進行薪酬變革的原因和制定新制

度的原則告訴了他們，并詢問他們對新制度的看法和意見。這些員工也沒有說出對新制度有

什么意見，只是眼睛里不時流露出一些疑慮和擔心。最后，有一個自洪小姐創業就一直跟著

她的員工單獨地對洪小姐說：“大家看了公布的新制度后也在一起議論過，都有一種擔心，

覺得公司好起來了，洪姐開始看我們不順眼了。我們跑業務的已經習慣了廣告公司的基本工

資加提成的工資結構，您這種新的工資結構讓我們一會兒擔心這個同事不滿意要影響收入，

一會兒擔心那個部門不滿意會影響考核，工作中總有點不舒服的感覺。又擔心在這里做不下

去，所以要準備另謀出路了。”再問客戶部經理小張到底有什么想法和擔心，這位張經理也

只是誠懇地表示：“我做慣了業務，做業務有信心，您要我主要去管理下屬，我怕做不好。

而且我的收入也不是根據自己的業績來提成，我也擔心會下降。”

了解到了下屬和員工們的擔心，洪小姐覺得需要認真地向公司員工宣傳薪酬制度變革的

意義，不能讓積極的薪酬制度變革而引起公司的混亂和人才的流失。因此，在“五一”長假

前，貼出了一份通知，內容是４月份的工資基本不低于３月份的工資，五一節后召開一次全

體員工會議，介紹新的薪酬制度及考核要點，消除員工們因誤解帶來的疑慮和擔心。

會議如期于５月８日舉行，洪小姐認真地向公司全體員工介紹了薪酬制度變革的原因、

目的和制定新制度的原則，介紹了新制度的考核要素，要大家正確認識，對工作和同事不要

草木皆兵。這次會議確實起到了明顯的效果，員工們對薪酬制度的變革有了比較清楚的認識，

工作中也沒有提心吊膽的感覺了。除了三個員工去意已定外，多數員工還是逐漸安定下來了。

５月和６月，彩云飛的運作基本穩定，為了防止員工情緒再次出現大的波動，洪小姐雖

然以新的薪酬制度為標準來考核和發放員工工資，但基本與變革前保持平衡，部分考核項目

也成了形式主義。雖然公司運作和員工情緒還穩定，同事配合與部門協作效果有所進步，但

洪小姐希望通過薪酬制度變革形成的那種充滿活力、積極友善的工作氛圍還是沒有形成，相

反，自己在管理中卻有一種如履薄冰的感覺，總擔心自己的言行會觸動員工們敏感的神經，

弄得自己壓力倍增。怎么弄成這樣的局面？近期洪小姐總是在思考這個問題。對薪酬制度的

變革，洪小姐認為是必須的，只是不知道這次薪酬制度變革的時機是否恰當、什么地方出了

問題、下一步該怎么走。

如何設計一汽大眾銷售員薪酬模式

變革中的一汽大眾如何設計薪酬

一、企業變革遭遇員工抵制的原因

（一）企業變革遭遇寒冬

為了應對環境的變化，當前企業變革已呈不可逆轉之勢。然而超過半數的企業變革卻以

失敗告終。首要的原因并不是員工能力不夠或企業資源不足，而是企業變革要遭到抵制（或

抗拒）。每個企業所處的具體環境不同，變革時所遇到的阻力也會有很多種，但其中一個很

重要的阻力來自于員工抵制變革。一般而言，企業的變革難以得到全體員工的支持，特別是

在變革剛開始的時候，變革往往是由高層管理者發起，而問題恰恰是，高層管理者與其他人

員意見不一致。高層管理者把變革視為一種機遇——通過把經營和戰略結合起來從而增強企

業的機遇、迎接新的專業挑戰與風險的機遇、得到進一步職業發展的機遇。

（二）企業變革遭遇員工抵制的原因

但對大多數員工來說，包括中低層管理者，變革既不是他們的追求，也不受他們歡迎。

變革具有破壞性，而且是強人所難的，它們打亂了現有的平衡狀態。具體可以做如下解釋：

1.變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。

這是員工抵制改革最深層的原因。根據馬斯洛需求層次理論，人有一系列復雜的需求，

主要包括五種：生存需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。其中安全需求

是指人們對自身人身安全和生活穩定以及免遭威脅的需求。對員工來說安全需求主要表現為

安全而穩定的職業的需求。企業變革是改變企業現狀，以達到預期未來狀態的過程，這就意

味著企業變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定性的環境中，會對未來產生不安全感

和恐懼感，進而產生抵制變革的情緒與行為。

2.變革威脅到個人既得利益。

在變革中，公司結構、公司制度、公司體系有可能發生一系列變化并隨之帶來許多連鎖

反應，一部分中低層管理者的地位會降低，收入或其他個人利益也會發生變化，自然，這部

分人更可能抵制變革。

3.變革與個人習慣、價值觀發生沖突時，也會引起員工對組織變革的抵制。

個人習慣、價值觀是長期積累、相對穩定的心理結構，改變起來相對困難。但是組織變

革沖擊到個人習慣和價值觀，抵制變革的阻力便會隨之產生。一般說來，中國人在長達數千

年慢節湊的封建社會中形成了一種安貧樂道的哲思，只要自身的基本需求得到滿足是比較適

應四平八穩的生活環境和工作秩序，不愿冒險去改變這種狀態。

二、企業變革中要重視中低層管理者的薪酬設計

（一）企業變革要發揮薪酬的激勵和調節作用

事實上，對員工對企業變革力量的抵制不可避免，但正如馬克思所說：問題一經產生，

就同時產生了解決問題的辦法。如果管理得當，總是可以消除抵制變革的阻力，保證變革的

成功，其中重要的一條就是對薪酬體系重新設計。

薪酬有很多作用，但其中很重要的兩點便是激勵和調節作用。如果建立了有效的薪酬制

度，企業就會進入期望——創新的良性變革循環，而如果這些制度體系失靈，那么接踵而至

便會是員工的心灰意冷。

（二）舉足輕重的中低層管理人員

那么在變革中為什么要重視對中低層管理者的薪酬設計呢？這不僅僅是因為中低層管

理者很有可能抵制變革，這還是由他們工作的特點決定的：

1.中低層管理者是公司戰略的最終落實者，公司的戰略只有通過中低層管理者的管理活

動才能真正落到實處；

2.中低曾管理人員是將公司政策和高層管理的旨意轉變為員工行動的底層傳達者。公司

政策能否得到執行，高層旨意能否得到貫徹，首先取決與中低層管理人員的態度和能力；

3.中低層管理人員是公司業務的執行者，公司業務能否順利開展，業務范圍能否不斷擴

大，效益能否提高，很大程度上取決于中低管理人員的主管態度和能否有效調動下屬的積極

性，他們的穩定和高效對公司業績的好壞起著十分重要的作用；

4.中低層管理人員是員工的直接主管，其管理行為和管理活動不僅是員工行為的示范，

而且直接影響員工的工作效率和工作業績。

三、中低層管理人員的薪酬基本模式

中低層管理人員的上述特點決定了中低層管理者的薪酬模式：基本薪金+獎金+福利。三

者在中低層管理人員整體薪酬中所占比例沒有統一的標準。據調查，在中低層管理人員的整

體薪酬中，基薪占60%，獎金占20%，福利占20%左右。

（一）基本薪金。

薪金的確定可采用職位等級工資制；針對不同等級的職位賦予不同的薪金水平。中低層

管理人員職位等級的晉升要體現其管理幅度、管理責任、管理難度和管理業績。隨著他們職

位等級的晉升，其薪金也逐漸提高。

（二）獎金。

中低層管理人員的績效表現為部門產量的增加、質量的提高、收入的上升、成本的節約、

工作量完成的大小及效益的提高等等。中低層管理人員的獎金設計要充分體現其業績水平，

以更好地發揮獎金的激勵作用，進一步提高其業績水平。同時要利于改善中低層管理人員和

普通員工的關系，拉近中低層管理人員和普通員工的距離。因此獎金的設計要體現以下幾方

面的要求：

1.要制定定額。

對中低層管理人員要有明確的、量化的定額指標。比如與產量掛鉤，應制定部門產量定

額；與質量掛鉤，應制定質量控制指標（如合格率、次品率）；與收入掛鉤，制定收入計劃；

與成本節約掛鉤，應制定成本費用預算；與完成的工作量掛鉤，應制定工作量完成指標；與

效益掛鉤，應制定效益指標。

2.獎金的提取以超額完成定額給企業帶來的利潤為基數,以一定的百分比為提取系數。

比如與產量掛鉤，產量定額的制定取歷史同期三年的平均值，超額完成定額給予獎金獎

勵，獎勵的標準按超額部分利潤的10%計算。

3.獎金獎勵的對象是針對部門，而非個人。

獎金獎勵給部門后，再由部門進行再分配，中低層管理人員的獎金應控制在部門員工平

均獎的3-5倍。這是對中低層管理人員進行獎金獎勵的重要特征：既要突出個人業績也要照

顧全局。

4.獎金獎勵以月度為獎勵周期。

對中低層管理人員的獎勵不宜太長也不宜太短。太長了，起不到應有的激勵效果；太短

了，獎勵過頻，也容易使獎金獎勵失去意義。因此獎金獎勵應與企業的業務計劃完成情況相

配套，充分發揮獎金及時激勵的作用，調動中低層管理人員的積極性。

（三）福利。

對中低層管理人員的福利計劃也要體現其特點：

1.中低層管理人員承擔著對員工的直接指揮任務，在其素質要求方面，對技術技能的要

求比較高，因此要因人而異地為中低層管理人員設計一些技術業務方面的培訓計劃，幫助中

低層管理人員提高技術技能；

2.中低層管理人員管理任務重，工作時間長，有的甚至要長期盯在生產崗位上，與員工

吃住在一起，因此無暇照顧家庭和子女。因此要有意識地增加服務性福利項目，為中低層管

理人員提供更多的家庭服務，解決其后顧之憂，比如提供子女如托、家庭料理服務等；

3.中低層管理人員直接面對被管理者，在執行管理職能時容易與被管理者發生沖突，因

此矛盾比較集中。尤其是當被管理者素質較低，思想意識較差的情況下，中低層管理人員經

常面對種種安全威脅，因此在安排福利計劃時，為中低層管理人員設計保障性福利計劃也是

符合中低層管理人員的福利要求的，如人身傷害保險。

4.中低層管理人員長期堅守在本職崗位上，過著枯燥、乏味而又緊張的生活，基與此，

可以考慮為其增加一些事實物性的福利項目。比如可以在其工作場所設置球類體育設施，讓

其在緊張工作之余與員工一起從事一些球類活動；也可送其一些免費的電影票或足球賽入場

券，讓其在觀看電影和球賽中得到放松。當然也可以為其增加一些機會性福利項目，給予其

帶薪休假的機會，或者安排家庭旅游活動。

5.根據中低層管理人員的工作環境設置福利項目。比如中低層管理人員如果是露天工作，

就安排一些避暑福利項目，如飲料、避暑藥品等；冬天安排一些取暖福利項目，如棉衣、棉

褲、棉帽等等；如果其工作環境是高溫環境，那么就要為提供高溫補貼；如果代有傷害性容

易產生職業病，那么就要定期免費為其提供體檢、職業病免費防護等福利項目。當然在福利

項目上也可以為中低層管理人員提供“自助性福利套餐”，讓中低層管理人員自己選擇福利

項目組合。

四、薪酬如何設計才能消除中低層管理者可能發生的抵制

在變革企業中，同樣要遵循企業一般發展中的薪種設計原則，即基本薪金、獎金、福利

的設計遵循以上原則。但是變革企業也要根據變革的實際狀況對薪酬作出重新調整。企業變

革一般意味著中低層管理者工作風險增加，其績效將與更多的風險聯系在一起，就算基本工

資保持不變，其獎金收入也意味著有更大的不確定性。那么基于績效的薪酬設計就必須考慮

到這一點。換句話說，此時的薪酬設計應該與企業的變革戰略相適應，它應該能有效地實現

對中低層管理人員的激勵，增強他們對企業目標的承諾，促使他們幫助企業成功地實現變革。

為了適應企業變革的戰略要求，新的薪酬設計可以主要考慮兩個方面：一是薪酬量的變

化，二是薪酬結構的變化。

（一）薪酬總量的重新設計

薪酬在量上的變化主要可以是保持基本收入不變，增加風險收入；或者減少基本收入比

例，更大地增加風險收入比重。為了激勵中低層管理者對企業變革戰略的支持，新的薪酬設

計的結果應該是使他們的期望收入增加，或者說，從結果來看，平均而言，企業財務對每一

個中低層管理者的支付應該增加。那么這種增加應該增加到什么程度呢？本人認為首先至少

應該增加到保健水平，并盡量超過保健水平，達到適當的激勵水平。

根據赫次伯格雙因素理論(Two-FactorTheory),員工工作中存在兩類因素：一類是保健因

素，另一類是激勵因素。兩類因素是性質截然不同的因素。保健因素是指能夠防止員工產生

不滿意的因素，主要包括組織的政策與管理、技術監督、薪水、工作環境與條件以及人際關

系。而激勵因素是指激勵員工積極性，提高工作效率的因素，主要包括工作成就、工作本身

具有的挑戰性，責任感以及個人得到成長、發展和提升等幾個方面。一般來說保健因素低于

員工可接受的限度時，會引起員工的不滿，當保健因素得到改善時，員工的不滿就會小時，

但不會導致積極的后果，即不會促進員工工作績效的提高。當激勵因素超過員工的要求時，

會對員工的工作績效產生積極的作用，促進員工提高工作效率。因此要防止中低層管理者抵

觸行為和不滿情緒的產生就應該至少在保健因素、保健水平上做文章。

保健水平應該考慮三個因素：風險收入、效用水平和對打破現狀的補償。

1.風險收入。

如前所述，企業的變革意味著增加了中低層管理者的風險程度，假設變革前某管理者年

收入為A，又假設相對與變革后的風險而言，A收入為無風險收入。如果變革后該管理者的

收入仍設計為A，但是很顯然，相對與變革前的固定收入A，變革后的收入A是一個不確定

的帶有風險的收入，那么該管理者顯然會偏好于變革前的固定收入A，換一句話說，該管理

者如果變革后仍處于這樣一個收入水平而不增加收入的話，他將會抵制變革。

2.效用水平。

變革增加了風險，前面的風險收入可以用效用水平加以具體分析。所有的管理者可以分

為三類：風險偏好者、風險中立者和風險規避者。對于風險規避者而言，效用函數具有凹性，

也就是說，變革后即使收入大于A，其效用仍有可能小于變革前同樣的收入A的效用。如下

圖：假設變革前的曲線為L1，當績效差時收入為10萬元，假定效用水平為8，當績效好時

收入為20萬元，假定效用水平為16。假如這兩種收入各有1/2的可能，則期望收入為

1/2X10+1/2X20=15萬元，期望效用水平為1/2U（8）+1/2U（16）=1/2X8+1/2X16=12。變革

后的曲線為L2，從圖中可以看出，相對于改革前改革后若仍保持相同的期望收入15，那么

對應的期望效用水平就會低于12。此時中低層管理者無法在薪酬上得到過去的滿足感，不滿

就會產生。也就是說改革后，要想保持原來的效用水平12，就必須使收入至少達到C點的

水平，或者高于C點。對于風險規避者來說，期望收入15—C點這個區間里，雖然收入比原

來多，但效用仍然小于變革前，這樣他們就很有可能在提薪的條件下仍然抵制改革。

3.對打破現狀的補償。

變革往往意味著個人習慣、價值觀、工作方式發生改變和工作壓力的增強，以及同一時

間內工作量的增加或工作強度的增大。為了適應新形勢，中低層管理者往往要在業余時間花

更多的時間學習新的知識，因而犧牲了更多的閑暇時間。如果薪酬設計沒有充分考慮到這些

因素，那么也很可能因此導致中低層管理者抵制變革。

由此可見，變革企業不可簡單地認為增加了報酬起到了激勵作用，或者說報酬的增加總

是與激勵相聯系的。而事實上，即使不考慮其他因素，對于一個變革企業來說，重要的不是

報酬的絕對數量，而是報酬的相對效用，如果效用沒有達到變革前水平，那么即使員工收入

增加，員工仍然會感到自己在變革中利益受損。只有當效用達到變革前水平時，報酬的增加

才能起到激勵作用。

基于以上分析，似乎可以得出一個很明顯的結論，那就是：變革企業的人力成本必須增

加，從而使企業在市場競爭中不可避免地處于劣勢。但事實上結論并非這么直接、這么簡單。

原因之一是常常與企業變革同時發生的是企業裁員，裁減冗員經常地是企業改革的重要內容

之一，也是企業提高效率，降低人力成本，獲取產品競爭力的重要手段之一。原因之二是，

企業變革往往伴隨著機構的調整、流程的再造以及其他方面成本的節約，總體上分析，這些

改進很大程度上抵消了人力成本的增加部分。原因之三，也是最重要的一點，那就是企業變

革總是意味著個人績效和組織績效、組織收益或利潤的增加，在這種前提下，如果企業不相

應提高雇員工資，則員工很容易產生不公平感，因為員工會很自然地認為增加的收益或利潤

有他們的功勞。如果他們增加工資的期望沒有被滿足，那么很可能會打擊他們的工作積極性，

降低組織承諾的水平。

（二）薪酬結構的重新設計

改革中薪酬結構的調整對中低層管理者是否支持變革同樣具有重大影響。假設在一個實

行崗位技能工資方案并正經歷變革的企業中，崗位工資、技能工資、工齡工資、效益工資、

輔助工資比例如何分配對中低層管理者心理有不同的影響。

本人認為在改革中應做到以下幾點：

1.增大崗位工資的比重。

這部分是按照不同崗位的勞動復雜程度、繁重程度、精確程度、責任大小等因素的不同

決定的工資，是員工工資的主要部分，是體現勞動差別、貫徹按勞分配原則的關鍵部分。企

業每年對員工進行一次考核，根據考核結果增減工資，只有合格者才能在同一個等級中升一

個檔次工資。這樣做體現了按勞分配原則，充分肯定了中低層管理者的價值和在企業中的地

位，有效地調動了他們的工作學習、接受新事物的積極性。工資升級看考核結果，靠貢獻，

并拉大了工資差距，向一線崗位傾斜，真正實現工資的激勵職能，留住了人才，穩定了管理

層隊伍。

2.應該對取消對低層管理者的技能工資。

在這種情況下，新工資制度是不是只唯“崗”不唯“能”了呢？從表面上看是這樣，但

實際上并不然。而是將放映員工實際工作能力水平因素的工資，改成作為崗位工資的一部分，

并通過對中低層員工每年的考核結果確定崗位工資來體現。新的崗位工資部分真正體現了員

工的實際工作能力，專業技術職稱不再與工資直接掛鉤，因為技術職稱僅是一個資歷證明，

是受聘何種崗位的條件，但不能作為分配的依據。

3.依據具體情況增加效益工資的比重。

效益工資是指根據企業改革的完成情況、實現利稅的多少、企業經濟效益的情況等因素

給予員工適當的物資獎勵。這樣一來，中低層的利益將與改革成敗有直接關系。從利益角度

出發，他們將接受改革。

4.增大工齡工資在總工資額的比重。

一般來說，中低層管理者為企業服務的時間不會太短，都有一定的工齡。在這種情況下，

提高工齡工資的比重不僅體現了員工的積累勞動，更兼顧年紀較大的管理者的利益.

五、案例

幾年以前，IBM公司開始從占據本行業主導地位逐漸轉入危機時期。它的衰落是由多種

因素造成的。它在利用新技術優勢方面的步伐緩慢，并且與客戶以及市場之間的關系也變得

越來越疏遠。它的成本結構也太高了。然而，在最近一段時間里，IBM公司在勞?格斯特納

的領導下再度以一個十分成功的公司的面目出現。盡管不能說僅僅是因某個單方面因素的變

化而導致IBM出現這次新的轉機，但是無可否認的是，IBM公司薪酬制度的改革以及這種

改革對公司文化以及雇員個人行為所產生的影響是導致該公司重新崛起的一個重要因素。

IBM公司原來的薪酬系統有四個方面的特點。第一，與報酬的外部競爭性相比，它更為

強調薪酬的內部公平性。換句話說，為了避免內部關系緊張，公司會把市場營銷部門總裁和

生產部門總裁的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平

是否相同。第二，原有的薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包含5,000多種職位和24個薪資

等級。第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權非常小。第四，單個雇員的

薪資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素

聯系在一起的。

現在，IBM公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發生了根本性的改變。IBM公司的新

工資制度是受市場驅動的，非常注重外部競爭性。現在的薪酬制度中僅剩下1,200種職位和

10個變動范圍更大的薪資等級（以代替原來的24個薪資等級）。這符合IBM公司削弱官僚

主義、減少等級層次以及把決策權力向較低管理層次下放的愿望。同樣的邏輯還導致公司把

薪資決策方面的權力分散到管理人員身上，賦予他們以根據雇員的個人工作績效支付不同工

資的權力。獎勵性工資的增長預算被削減，節省下來的這部分錢被轉移到了風險工資項目上

來，而風險工資項目的目的就是把雇員的工資與企業的績效目標聯系起來。最后，象許多其

它大公司一樣，IBM公司也同樣通過削減雇員數量來達到降低成本的目的，該公司的雇員人

數已經從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約25萬人左右。這樣一來，一

方面降低了企業的人力資源成本，另一方面又可以提高企業中低層管理人員的薪酬水平，提

高了他們對企業薪酬的滿意度。

一汽大眾的報酬與福利設計

如何在保證現金的情況下吸引最優秀的職業經理人，是眾多一汽大眾面對人才競爭最難做的

事。假定你已選中了一位市場部門經理的候選人：一家效益很好的企業的一位副經理，但他

在該企業該職位的年薪是10萬元，而你提供不了這么多的錢，你為了將他拉攏過來，如何

設計報酬計劃，給他多少錢是最合適的？在這一報酬計劃中應包括哪些類型，其中價值多少

的股票，有沒有什么方式使之與現在的雇主所提供的福利水平相匹配？簡而言之，為吸引、

激勵、保留這位市場部經理及其它關鍵性經營者，應采取何種報酬福利計劃？

勇敢的面對競爭

對任何規模的企業而言，選擇適當的報酬和福利政策都是一種挑戰。尤其對一汽大眾來說，

挑戰的難度最高或者說是風險性最大。較低的報酬水平削弱了他們吸引優秀人才的能力，而

較高的報酬水平又會使投資者轉變投資方向，那究竟如何解決？這就要求企業主客觀地看待

自己的局限性，但也不要忽視小規模的優勢。對局限性應采取務實的態度。

很顯然，規模較小的企業或剛剛扭虧為盈的企業不可能在報酬機制上與已經形成規模的競

爭者相匹配。但同時，對于一汽大眾而言，也有自己的優勢：首先，沒有復雜冗長的報酬制

度，使企業能根據個人需要裁定其薪酬及福利，具有明顯的創造性與靈活性。其次，從全面

性和系統論的角度來分析：設計、完善、管理、終止報酬福利機制的成本是昂貴的，一個不

正確或運行錯誤的報酬計劃的成本是很高的。一般而言，一汽大眾應從下述四個角度來設計

報酬和福利計劃。

1．報酬和福利計劃對現金流量的影響

對于一汽大眾而言，現金問題是首要問題。即使提高了資金流通速度，也還是缺少足夠的

資金來運轉。計劃的發展，裝備的更新，市場調研都需要大量現金。現期報酬太低，顯然削

弱了職業經理人興趣，但同時應使經營所需資源得到滿足。

2．報酬和福利計劃對應稅額的影響

報酬和福利決策對一汽大眾及其經營者而言，都有一種稅收后果。一汽大眾應合理使用稅

收規則來使報酬福利機制的優勢得以最大發揮，如有些方法需要經營者馬上公布收入，同時

企業可以從本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付報酬、允許職業經理人到企業

采取實際行為時間申報收入。同現期現金收入相比，許多職業經理人看重延期支付的免稅報

酬。既然許多一汽大眾很少從稅收中獲利，對他們而言，延期支付未償不可。

3．報酬和福利計劃對財務的影響

不同報酬計劃以不同的方式影響到收入，一汽大眾可為其職業經理人采取一套保險報酬

計劃，這一計劃通過延期支付的方式來支撐企業的短期現金流量。但這一計劃不便于企業財

務計劃的公開化。

4．競爭者的相關經驗

沒有哪個一汽大眾是孤立的。特別是為了吸引很有才能的管理者，企業必須在他們的報酬

和福利中考慮行業和地域的特點。一汽大眾如果不為新進入者提供良好的薪酬福利計劃，就

會很快發現企業很難吸引到優秀員工。

用公司的發展前景吸引優秀人才的加盟

企業的成功關鍵在于用公司的發展前景吸引優秀人才的加盟，這些人一般不要求企業支付

相當于市場報酬水平的現金報酬；然而他們會約定，一旦企業成功時，他們將是企業的核心

人員；對此，明顯的解決問題的方法是：用股票來補充企業的現金，但隨之出現了兩個問題：

如果他們對將來所持股份的預期很高，也就意味著一旦確定，企業主將會轉移部分所有權給

他們。此外由于他們在經歷、能力上大體相同，因而報酬應是相同的，但每人都有不同的現

金需求方式。如果一位工程師是單身且基本上無債務負擔，他對現金少而股票多的報酬支付

方式表示贊賞；而他的一位同事由于已有家庭，他為養家糊口需要一定數量的現金。有鑒于

此，一汽大眾必須設計一種解決方法來滿足企業這部分人的需要。例如有一家企業學習同行

的經驗，發現他們的工程師持股約為1-3%。經過幾輪的協商，他們一致確定企業內每人持

股最高份額為2%，然后，他們達成一致的換算方式，以便這些員工在頭三年內用現金換股

票。在基數的基礎上，報酬每增加1000元，他的份額就相應增加固定份額。結果是，所有

的工程師都留住了，企業的現金支付也在控制之內，而企業創始人也僅放棄了7%的所有權。

選擇現金還是股票

在報酬方面所應考慮的最大問題就是職業經理人的市場價值與企業的現金控制。在股權方

式上，有多種形式：限定性股份，獎勵股，非限定股，股票增值權。如何選定股權方式？一

汽大眾必須思考以下三個基本問題：向關鍵經理人員提供股權能起作用嗎？如果回答是肯定

的話，企業是使用限定股，還是期權，還是二者的結合？如果不起作用的話，對于職業經理

人而言，依據企業市值的增長而支付報酬能吸引并激勵他們嗎？

有些企業主不太愿意轉讓股權，他們擔心股權轉移會使他們失去對企業的控制，而股票增

值權和影子股票計劃，允許核心的職業經理人在不擁有企業股票權的情況下，可以分享企業

股票增值的好處。在這兩種情況下，職業經理人并不真正擁有企業的股票。有些企業主基于

節約現金的偏好，他們以股票支付報酬，這也會造成一些實際性的問題，稍不慎重即有可能

使他們對企業失控。至于選擇哪種支付報酬的方式，取決于企業的戰略，如果企業的目標是

想在三、五年之內“全部付出”，則股票是最好的支付方式，也能激勵員工努力工作以創造

價值，因為這樣他們可以獲得很大收益。如果一個企業決定采取利潤分享計劃，那么面臨的

問題便是如何實施這一計劃。限制性股票是一種選擇，由于這種計劃通常要求經營者在企業

工作幾年，因而有時這種計劃又被稱為經營者的“金手銬”。

期權是另外一種選擇，通常期權表現為兩種形式：獎勵股和非限制股，與利潤分享的計劃

相似，期權也能發揮“金手銬”的作用，大部分期權，包括獎勵股和非限制股，都涉及到轉

讓份額問題。職業經理人可以接受股權，但每年只能實現其中的25%。如果職業經理人在未

滿期限之前離開這個企業，剩余的股權將作為違約金返還給企業。由于獎勵股給予職業經理

人的稅收優勢，一般一汽大眾都偏重于獎勵股。然而，獎勵股有其劣勢：稅法對其股權的數

量、時限、接受者的身份、最低持有期等都有明確的規定，而且，獎勵股中的股票價格不能

低于承諾轉讓之日的平均市價。

由于上述原因，企業也十分看好非限制股。非限制股能以市價打折的方式轉讓，這種股權

的接受者可為企業的領導、顧問及普通員工。非限制性股在延期支付報酬計劃中發揮著重要

作用。越來越多的一汽大眾仿效大企業，對其職業經理人以股票的方式來延期支付報酬，從

而使他們在稅收方面享有減免。一家很小的但發展很快的企業通過二者結合的方式，可以很

好的實現其支付報酬的目的。

總之，利潤分享計劃允許最大的靈活性，對于有錢的職業經理人可以全部實現其股權；而

對于缺錢的或對企業業績持觀望態度的職業經理人，可以等待幾個月或幾年來實現其股權。

這個計劃為企業在將來期權實現時提供了稅收優惠，同時對職業經理人形成一副“金手銬”，

而不必強迫他們購買企業股票。

福利方面的挑戰

一汽大眾的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優

秀的職業經理人,因而福利計劃必須具有創新性。實際上，這些職業經理人之所以被吸引源于

一汽大眾能提供的巨大發展機會，一汽大眾在員工福利方面擁有特別的創新性的機會，它應

該不囿于大企業的局限，應設計低成本，在滿足最基本的要求的基礎上采取有創新性的彈性

福利計劃。

許多一汽大眾低估了花金錢和時間來管理員工福利的作用，他們很少管理這一計劃。主管

營銷的副總裁整天在市場上周旋，而總裁只盯在財務上以及時排除任何危及企業生存的危

機。誰還有心來管福利方面的事情？實質上福利計劃一旦實施，就得有人來維護，并隨會計、

稅收制度的變化而改變。最佳策略是，在企業起步階段，福利保持適度簡單的水平，隨著企

業利潤增加而逐步復雜起來。

在雇員福利方面，設定嚴格的福利界限是不可取的，有些創新性的福利性政策不僅成本少

而且在人員招聘時也能激起職業經理人的興趣。有彈性的福利計劃重在提供一個氛圍，不同

的雇員有不同的福利需求。在報酬政策方面也有一個必然的趨勢，隨著企業的成長和財務能

力的增強，它會朝著市場化水平提高薪資和福利水平，隨著企業日益成熟，報酬福利機制也

會出現同樣的趨勢，但最明智的作法是使其增長速度放慢，要時刻注意到企業現金流量、稅

收及其選擇對企業財務的影響。

從CENT離職看GC（轉型的一汽大眾）薪資體系

GC是一個由原國家事業單位轉型為企業的。現有員工200余人，離退休人員150余人——

均為原事業單位工作或離退休人員。在經歷了計劃經濟向市場經濟轉變的陣痛后，GC充分

利用現有資源創收，并逐漸溶入到了激烈的市場競爭中。

但由于各種條件（包括各種宏觀環境和微觀環境，當然這里主要是指宏觀環境）的限制，

特別是經費來源方面原來一直依賴中央財政直接拔款，因此改革的步伐非常小——這種改革

的速度遠遠落后于整個社會的變革速度，而這些變革中尤顯滯后的方面便是薪資方面的大鍋

飯和用人方面的論資排輩。

二OO三年末的一天，一位被各級領導看好的辦公室員工CENT提出要離開公司。當

CENT向其上級S提出要走并希望立即得到批準時，S半晌沒回過神來，她不相信CENT會

選擇離開?——至少不應該這么快。

S迅速的回憶了一遍CENT的成長歷程：從一線干起，歷經數個工作崗位一直表現優秀；

為公司爭得了好多榮譽；曾提名2000年度省優秀共青團員；現在已經是共產黨員；任著公

司團支部書記并分管著青年工作；函授本科馬上就要畢業了；……——而且，他才22歲！

這么一個自己看著成長起來，工作認真、學習上進、生活嚴謹的年青人，為什么會忽然離職？！

帶著這個問題S與CENT進行了坦誠的交流，CENT對這位曾全力培養過自己的領導并

沒有任何隱瞞，他向S陳述了自己決定離職的三點原因：

一、公司所能提供的環境已不能滿足他對自己高標準成長煅練的需求。

二、公司所給予的待遇與自己所做出的貢獻不成正比，而且即使今后發展順利，其收入

增長速度仍遠遠跟不上自身能力與素質的成長速度。

三、現在這個社會已不存在終生的職業，只存在終生的能力。

S對CENT提出的一、三兩點并沒有思考太多，因為一個組織的條件總是有限的。當員

工在對自己的規劃中，對公司的要求已超出了公司所能做到的極限，那么對于一個組織特別

是對于一個體制還沒有完全轉變過來的組織是無力改變這種現實的。但關于員工的工資，似

乎有一定的調整空間。

由于公司是從原事業單位轉型而來，工資等方面仍大部分沿用了原體系，該體系大致情

況如下：

（一）以崗定薪

薪資標準主要以該員工所在崗位的重要性和工作量大小來衡量。崗位是確定員工工資的

基礎。

（二）對員工工作年限考慮到整個體系中。

員工工資調整是定時進行的，只要員工在工作中沒有犯大的錯誤，就可以享受加薪待遇，

對表現特別突出的可超級或提前晉升工資檔次。

薪資基本形式如下（未按實際數字列出）：

從實際操作中可以看出，該薪資體系存在以下問題：

一、薪資與學歷無聯系，這導致了員工整體素質不高。

二、各崗位薪資無明顯差異。最可以說明問題的事實是：公司守門人（高級工五檔1120

元）與公司一把手（一級職員三檔1400元）的工資差距僅為280元。這種情況導致了員工

進取心普遍偏低——投入與產出嚴重失去平衡。

三、如果工作崗位不發生變化，無論員工的表現有多優秀、員工自身素質有多高，均無

法在薪資中得到體現。

當然，這種薪資體系亦有其優勢，這種優勢主要表現為：

一、由于嚴格執行薪資政策，同崗位員工薪資基本上沒有什么差距，絕大部分員工情緒

穩定。

二、這種薪資制度是透明的，員工一旦選擇進入公司，即表示接受了這種制度，抱怨的

情況不多見。

鑒于以上情況，S產生了如下想法：

一、可否將學歷因素考慮到薪資體系中去？這不僅可以讓正在進取中的員工清楚地看到

學歷方面的差距，還可以達到提高全員的素質的目的，更可體現公司對知識的尊重，從而吸

引和留住組織需要的優秀（高知）人才。

二、可否拉大檔差？在本著對社會和基層員工負責的態度的基礎上制訂公司起薪標準，

重視員工成長。

三、可否對特殊人才實行談判工資（該工資不在上述工資框架內）？

四、可否將員工調薪的依據從單純的工作年限中剝離出來，主要運用考核的手段定期或

不定期地對表現優秀的員工提名晉升甚至降低工資，將工資導向從原資歷轉變到工作貢獻上

來（對服務年限以補貼形式單獨進行補償）？或者考慮將原薪資中本身就存在的30%的活動

工資與考核成績真正聯系起來——打消員工將這部分工資作為固定收入的一部分的守舊思

想？

五、可否根據工作地點不同，按當地政府的最低工資標準為依據適當調整實際工資或給

予補貼，以平衡跨地區同崗位間實際可比收入？

六、如何才能在組織承受能力以內讓員工得到（或感受到）更多的非工資收入？

一汽大眾如何制定薪資福利

企業文化

小企業調查思考之企業文化篇

看不見摸不著的企業文化，像高樓大廈里的鋼筋、螺釘、焊縫，在裝飾一新的大廈外觀，輕

易不被人看見，可這種叫著企業文化的東西卻滲透到了大廈的每一個角落、關節和著力點，

承載著大廈最為沉重的負荷。毫不夸張地說，＿個沒有企業文化的企業肯定是永遠長不大的

企業，一個長大了沒有健康企業文化的企業，不但營養不良，而且風雨飄搖。

幾乎誰都知道企業文化的重要，只是﹁部分人束手無策，一部分人無暇顧及，一部分人

停留于口頭。

束手無策的人可能受自身人格素養、性格等的局限，像自己揪著自己的頭發想要拔高自

己一樣，既使不上勁，也徒勞無效，而且，無一例外他們都很痛苦。

無暇顧及的人屬于典型的鼠目寸光，總覺得目前當下需要解決的具體問題太多，產品啦，

市場啦，資金啦，企業文化呀，擱擱吧，安頓下來再處理也不遲.其實已經遲了，遲了的癥狀

便是他手上的具體問題永遠也擺不平、搞不定。

停留于口頭的人最多也最可悲，總以為口號喊喊、寫寫，墻上掛掛，唾沫橫飛地激揚一

番，就是企業文化了，大錯特錯。企業文化的建設同樣需要精心地設計，認真地施工，有耐

心、有眼光地培育。

對正在不斷長大的小企業而言，企業文化的建設更為重要。否則，連長不大的原因都找

不到。

企業文化就應該從小企業開始建設

小企業創立初期，規模還小，需要解決的問題很多，很多創業者覺得條件還不成熟，企

業文化建設不是急需解決的問題，因而忽略不重視企業文化建設是很多小企業的通病。

然而事實上，任何一個創業者在潛意識上都很重視企業文化：作為老板，你是不是整天

考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟、如何讓他們提高工作效率、如何讓員工認同你的企業發

展目標并為之奮斗？其實每個老板都會考慮企業憑什么來凝聚員工，這就是企業文化要解決

的問題。

案例1：卓望的成功源于創立初期就開始重視企業文化建設

卓望科技CEO謝峰認為，卓望科技的成功之處就在于它從創立初期就十分重視企業文

化建設。從卓望科技三年來走過的路來看，從當初成立時的一個人發展到如今的三百多人，

卓望科技建立了一支快速響應客戶的技術支持隊伍，開發能力不斷增強，管理結構初具規模。

在此中間他們時時刻刻到處可以體會到員工的工作激情和創業動力，以及對理想的孜孜不倦

的追求。這使他們能在這個競爭異常激烈的行業生存下來，而且獲得了業界矚目的高成長。

在謝峰看來，正是卓望人敢于挑戰自我的精神，對瞬間而逝的市場機遇顯示出高度的敏感性

和靈活性，對內關注員工的需求以及營造積極的工作氛圍的努力，才造就了卓望科技今天的

成就，而這些正是卓望科技企業文化的重要體現。

謝峰分析卓望科技所處行業的變化趨勢：領導者需高瞻遠矚并具有強大的號召力；信息

在企業內可以通暢地傳遞和分享；員工承擔自己應該承擔的責任；協作的工作團隊和團隊互

助精神；公開誠實的溝通；時刻準備應變和敢于創新。基于以上對行業趨勢的深刻理解，卓

望科技從創立初期就開始建設企業文化。

案例2：企業文化并非大企業的專利

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業不論大小，都應重視企業文化的建設。企

業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業

文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，

企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企

業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以

追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業

文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。具體到九陽企業，企業文化概括為八

個字，即“人本、團隊、責任、健康”。以人為本就是既要尊重員工，又要發揮其潛能；其

次是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，

也是沒有前途的；九陽企業的價值觀是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會

負責任，并在企業經營中努力讓他們感到滿意。同時倡導每一位員工都要做有責任感的人；

九陽的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證

長期生存和發展。

企業文化存在于每一個企業之中，企業從一開始設立（誕生），無論是小企業和大企業，

就有了文化；小企業文化建設問題的關鍵點倒不在于文化的有無，而是文化是否成熟。“文”

是慢慢積累的意思，所以企業文化是無法一蹴而就的，而應該從小企業就開始建設。

每一個企業在發展過程中，不管規模大小，都必有其獨特的文化雛形，這些雛形剛開始

可能是來自創業者的某種直覺，它是用來指導和約束員工的成文或不成文的條例和規范，并

有意識或無意識對企業員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的

約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業

凝聚力，使之推動企業高速發展，達到企業文化之真正內涵。所以企業文化是企業在工作過

程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業做事的方式，無論企業規模的大小，凡

是企業都有企業文化。因此小企業也肯定存在企業文化的塑造問題，只不過因企業規模和發

展階段不同，企業文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段，其次是塑造階段、培

育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，

因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。

所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，

那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企

業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

有文化的企業未必都成功，但沒有文化的企業注定不會成功。因為好的企業文化可以造

就團結、有戰斗力、智慧的集體；而且，現代商品中的文化含量、文化附加值越來越高，由

文化所產生的經濟效益和社會效益也就越來越高。

企業文化的本質是用來引導人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作為小企業，

企業文化的建立關鍵是創業者要重視企業文化建設，從小企業創立初期就開始建設企業文

化；首先要求企業領導人明確企業的核心競爭力和發展方向，只有良好的前景規劃才可以談

到企業文化。針對這種初創的小企業，一般不要盲目學習大企業的管理模式和觀念。這樣的

企業文化建設并非一朝一夕之功，發展才是硬道理，必須注重積累，對企業文化建設不斷地

摸索，在不形成條文不影響企業發展的前提條件下逐步完善，形成企業自己特色的企業文化。

越重視企業文化建設企業才能走得越遠

如何進一步發展企業文化，逐漸成為企業家探索本企業如何獲得長足發展的切入點。一

個企業要長盛不衰，持續發展，僅僅靠企業戰略是不夠的，必須要有一個滲透到企業各個領

域、被全體員工認同的企業文化。

企業文化建設是一個長期持續的活動，企業在早期就進行企業文化規劃和建設，并一直

努力創造適宜的文化氛圍必將有利于培養和增強企業未來的競爭能力。

企業文化對弘揚企業精神，提高職工整體素質，樹立企業形象，增強企業的凝聚力等方

面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業賴以生存和發展的基石。

案例1：把握先進文化促進亞聯進一步發展

四川亞聯高科技有限責任公司董事長王業勤坦言：“一個沒有優秀企業文化的企業是不

可能持續、快速、健康發展的。”亞聯原是個名不見經傳的小企業，如今所取得的成就與亞

聯人注重企業文化建設密切相聯。企業要想發展壯大，要想走得更遠，就不能不把企業文化

建設放在一個重要位置上；企業必須有屬于自己的靈魂。亞聯之所以能有今天的發展規模和

良好態勢，就是因為成功地運用企業文化這個軟性組織，時時處處以其培育人、凝聚人。遠

見卓識的王業勤認為，21世紀企業之間的競爭，必將伴隨一場企業文化的競爭。順它者，則

生存，則昌盛，則繁榮；反之，只能是開放一時的曇花。

在變幻莫測、競爭異常激烈的市場經濟大潮中，南京冠亞人敏銳地覺察到企業文化建設

的重要性。南京冠亞電源設備有限公司副總張光海認為21世紀企業間的競爭是知識的競爭、

人才的競爭、文化的競爭，企業文化已成為企業發展的推動力，是一種新型的生產力，因此

冠亞人把塑造企業文化作為當務之急，希冀通過各種活動和舉措為冠亞的企業文化注入新的

活力，為冠亞再創輝煌打下堅實的基礎。兩位老總實實在在地進行企業文化建設，使每個員

工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。

企業文化之所以重要，是因為它是支撐企業持續發展的立足點和動力源。一個小企業，

如果想發展成大型企業，現在就必須做大型企業要做的事；想成為一個卓越的公司，現在就

必須做卓越公司應該做的事情：這樣才有可能成為大公司或卓越公司。

從長遠發展來看，企業文化對于一個企業的成長壯大更是起到了極大的作用，雖然這種

作用常常看起來并不是很直接，但卻在潛移默化中發揮效用，是企業發展最持久的決定因素。

因為企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式，所

以好的企業文化能夠充分發掘出企業中每一個成員的潛能，激發出他們的士氣。同時，企業

文化作為一種精神力量，是企業無形的約束與支柱，當企業管理趨向團隊化時，它就是企業

內部團結的紐帶、溝通的渠道，是團隊之內或團隊之間相互默契的“共同語言”。因此，一

個好的企業文化氛圍確立后，它所帶來的是群體的智慧、協作的精神、新鮮的活力，這就相

當于在企業的深層結構中“裝”上了一臺馬力十足的發動機，源源不斷地提供給企業創新、

進步的精神動力。

小企業有了優秀的企業文化，正如魚有了水一樣，可以說企業文化對企業的影響像水對

魚的影響一樣。平常在生活中水無處不在，當你經常用它的時候不會覺得有多么重要，但一

旦離開了水你就無法生存。在企業中，只要有一個團隊，就一定有一種文化，但如果你沒有

留意，可能就感受不到。但一旦一個團隊沒有一個共同的文化，就會失去凝聚力，企業將無

法生存。

企業的競爭是綜合性的持續的激烈競爭，出類拔萃的企業能夠發展壯大關鍵是具有優秀

的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文

化。

企業文化建設的重要意義在于：解決思想轉軌的決定力量，戰略管理的關鍵所在，企業

管理的領導助手，企業中個人的導向標。一個企業有了積極向上的文化，就會重視科學，尊

重人才，吸引客戶，創出名牌。企業文化，不僅僅是一種準繩，一種信念，一種象征，更是

一種凝聚力。

企業文化的主要作用有：凝聚作用，企業文化像一根紐帶把職工和企業的追求緊緊聯系

在一起，使每名職工產生歸屬感和榮譽感；激勵作用，企業文化注重研究的是人的因素，強

調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發

職工的積極性和創造性；協調作用，企業文化的形成使企業職工有了共同的價值觀念，對很

多問題的認識趨于一致，增強了他們之間相互的信任、交流、溝通，使企業的各項活動更加

協調；約束作用，企業文化對職工行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體規范

和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一；塑造形象作用，優秀的企業文化向社會大眾

展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整

體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業的無形資產。

企業文化與企業的進一步發展的關系是：

（一）振興企業、改善管理。海爾集團于1995年收購青島線星電廠后，沒有投入資金，

卻救活了這條“休克魚”，就是應用了海爾的企業文化。

（二）目標導向、全面發展。

（三）注重協調，促進文明發展。

（四）凝聚人心、增加向心力和合力。

（五）美化環境、優化生活。

（六）教化激勵、培育人才。

（七）道德約束、制度控制。

（八）服務公眾、輻射社會。

因而，企業文化建設必須站得高，看得遠，能夠為企業找出路、出奇招，使其具有更深

邃的目光，更長遠的考慮，而不僅僅盯著眼前利益。要幫助小企業從生產、銷售到管理贏得

全面的勝利，要服務于小企業的持續發展，同時也要回應更深層次的文化競爭的挑戰。因此，

小企業建設的企業文化必須是高屋建瓴的。

正確界定企業文化并使其與企業特征吻合

企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營

行為、社會責任、經營形象等的總和，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展

的靈魂。

小企業在建設和提升企業文化過程中，要結合企業實際特征，以培育企業精神為重點，

以人本管理為核心，以誠信經營為基石，以學習創新為動力，加強領導，上下聯動，全員參

與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，內強素質，外樹形象，使具有時代

特征和本企業特色的企業文化轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。

案例1：聯系企業特征建設同濟同捷獨特的企業文化

上海同濟同捷科技股份有限公司董事長雷雨成認為企業文化不應是一句口號，不應是企

業裝飾門面的表面文章，也不是搞幾次活動就能完成。企業千千萬萬，其情況不盡相同，企

業文化也沒有定式，關鍵是聯系企業實際情況建設符合企業特征、具有企業獨特個性的企業

文化。首先要抓住切入點，明確企業文化的內涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文

章，突出自己的個性，因為企業文化貴在個性，企業的生命在于獨特的“魅力”個性。而同

濟同捷創業成功，根源于董事長雷雨成明確提出要創造同濟同捷文化。

案例2：張捷引導微創形成的富有魅力的企業文化

在微創醫療器械（上海）有限公司副總裁張捷進微創以前，甚至于他進微創以后相當一

段時間里，微創沒有系統的企業文化。創業的起步階段，雖說有一些創業者自身的優秀品質

和理念在，但還沒有形成系統的企業文化。企業文化只有在企業發展到一定的階段，才有真

正意義上的內涵。就像一個小孩，在出生的初期是沒有性格的，隨著他的成長和家長的引導，

會逐步形成健全的人格和價值觀。

張捷進微創前，微創企業內已存在創業精神、創新精神、追求品質等等企業精神的雛形，

但僅是雛形，沒有整合成一個有戰斗力的企業文化。所以，微創在張捷進來之前之所以走了

些彎路，一個很重要的原因也就在這。張捷進入微創以后，微創逐漸形成了一個完整的互補

的管理團隊，開始有一個科學的運作規范，在這個基礎上，通過認可前面所形成的企業精神

雛形，倡導一些新的東西，通過細致真誠的溝通，打造一個真正富有魅力的“微創”文化：

鼓勵創新、品質第一、團隊精神、用戶至上，并將它滲透進企業運作的每一個環節，使之成

為微創人真正的價值觀所在。

正確界定企業文化并使其與企業特征吻合管理理論的發展經歷了經驗管理、科學管理，

現在正在步入文化管理。管理理論的發展是伴隨著對人性假設的不斷發展而前進的。文化管

理是以人為中心的管理，其對人性的基本假設是將人視為自我實現人；缺乏對人性的合理假

設，是不會形成文化管理的態勢。同時，在企業與外部環境相適應的過程中，企業要按照內

部資源、能力采取相適應的管理方式。

企業文化是具有本企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式以及與之相適應的制度和

組織結構，是一個決策層、管理層、員工層間的運作方式。它強調對企業實行“軟”式管理，

認為人推動企業發展，并富有很強的內聚力、向心力，每個人都知道企業目標，并為這個目

標努力工作著，將他們的工作與企業緊密聯系在一起。這種企業精神雖然是無形的，但又實

際存在，它無形中規范了員工行為。

就其構造而言，企業文化一般可分為三個層次：物質文化表層，是作為實體的物化層文

化，主要包括廠容廠貌、企業標識、廠歌、文化傳播網絡、設施環境等；中間制度文化層，

是企業的人際交流方式和各種典禮儀式、規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，包括人

力資源理念、營銷理念，生產理念等；核心精神文化層，是在企業中形成的共同價值觀念等，

表現為觀念形態的各種因素，包括企業精神、企業核心價值觀、企業論理、經營管理思想、

職業道德等。

不成功的企業有各種各樣失敗的原因，成功的企業也是各有各的成功特色，但有一點在

成功企業之間存在著很高的一致性，那就是他們的企業文化，都有其必然的個性烙印。

企業文化并不是一成不變的東西，它隨企業的發展而發展。所以對企業文化的真正重視，

就必然要求企業能夠順應企業發展的要求，不斷調整、更新企業文化。企業文化不但需要建

設，還需要完善，想方設法破除舊的、跟不上發展的、與企業特征不再吻合的文化，建設新

型的企業文化。

中小型企業與大型企業在文化建設上是有區別的：在大型企業里，企業組織層次多、信

息傳遞路徑復雜，可能更需要一些系統的文化運作方法；而中小型企業，可能就100多名員

工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式或系統的東西，它要把重點放在如何讓核心理念

深入人心的工作上。

企業文化的建設在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值

觀通過具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在

企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

STEP1，首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織團隊開始調查分析現

有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準來診斷公司現實的文化與文化

建設現狀。

STEP2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化要素”的界定，

對企業文化進行再定位。

STEP3，在成功地定位企業文化之后提煉科學、簡煉、準確的核心價值觀，這就是企業

文化的精神層面。

STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能

復制與放大核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、

績效與激勵、溝通等）。將核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合

公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系，這就是公司文化的行為和制度層面。

企業文化建設直接影響企業戰略戰術的實施

企業文化就好像是一只看不見的手，常常在自覺和不自覺中對企業的經營管理、企業戰

略戰術的實施起著重要的引導作用。

企業文化從根本上決定一個企業的最終命運。如果一個公司想實施的任何市場策略與它

的企業文化不相吻合，最終只能以失敗告終，無論這個戰略的內容是市場營銷或者其他方面，

如果這個戰略方案與它所屬的企業文化不相一致的話，這個戰略就只能是一紙空文，而不會

達到預期的效果。

案例1：管理、戰略戰術與企業文化相互融合與推動美格科技

近年來，在業內和市場上頻頻引發高度關注，其事業平臺制與移動服務網的推出更是引

起了大家極大的反響與興趣。在美格，其管理以及戰略戰術與企業文化是相互融合與推動的。

美格的企業文化重要表現為“三簡”原則。對于“三簡”原則的理解，美格負責人這么

解釋：“專注事情的本質才能處理好一切，越簡單越優秀。‘三簡’中第一‘簡’，就是做人

要簡單，關系太復雜不利于大家共心協力；第二‘簡’是做事要簡捷，就是把事情都扁平化，

做簡捷扁平化的具體管理；第三‘簡’，則是作風要儉樸，把錢花在刀刃上。”那么美格的企

業文化和其管理制度及企業戰略是否配套呢？對此，美格負責人表示，美格過去兩年里所做

的渠道扁平化、服務流程簡單化正是“三簡”原則在這些方面的具體體現。

企業在市場投入方面美格傾向選擇分出一部分的市場投入費用，用來建設跟客戶利益產

生關系的窗口。這也是美格企業文化中作風儉樸的表現，即錢要花在刀刃上。而美格也承認，

這點在做市場、做管理上都起到了很明顯的幫助作用。

如此看來，無論是IT行業還是傳統行業，無論是建立一種什么樣的企業文化，離開了

執行都會顯得蒼白無力。一個企業的企業文化決定了企業的做事風格、實施效果以及發展前

景，影響企業戰略戰術的實施。

案例2：和鑫企業文化建設引領戰略戰術完美地實施

近4年來，蘇州工業園區和鑫電器有限公司得到了不斷的發展和壯大。2003年公司完成

產值上億元，利潤上千萬，被蘇州工業園區管委會授予“民營科技十佳”、“民營規模十佳”

的“雙十佳企業”的稱號。和鑫電器董事長胡崗認為，和鑫健康快速地發展得益于和鑫企業

戰略戰術的完美實施，而戰略戰術之所以能夠得到完美實施關鍵在于和鑫電器自始至終都重

視企業文化建設，是企業文化最終鑄就了今天蘇州和鑫電器的輝煌。

“傳統企業向現代化企業演變，而作為高科技企業，和鑫電器就必須走上高層次的管理

樓臺——文化管理。文化是明天的競爭。一個企業只要有燦爛豐厚、內涵雋永的企業文化，

就可以支撐企業在大浪淘沙中成為中流砥柱。獨具魅力的企業文化，能給企業的快速發展提

供核心競爭力。”胡崗敘說著企業文化建設不可忽視的重要作用。

企業文化建設直接影響企業戰略戰術的實施、影響各個方面經營管理活動的結果，比如：

人力資源管理、企業內部雇員的行為和態度，企業品牌的經營管理戰略、行動策略及品牌效

益；企業內部各種規章制度的制定、健全與完善和變革的管理及其對企業發展所產生的作用

和影響、企業的組織結構、市場營銷、產品與服務、財務管理、生產管理、技術管理等等。

企業文化的表現形式是企業在企業文化觀念的作用下所采取的生存戰略戰術，即企業在

經管管理過程中的決策方法和企業的行為所必然產生的結果，這包括企業的常規工作、工作

程序、公司的組織結構、管理風格及內部管理體制等諸多方面。

企業文化與企業戰略戰術的關系主要表現在以下三個方面：

（一）優秀的企業文化是企業戰略戰術制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出

企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制

定出與眾不同的、克敵制勝的戰略戰術。

（二）企業文化是戰略戰術實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有

效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱

情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

（三）企業文化與企業戰略戰略必須相互適應和相互協調。嚴格地講，當企業戰略制訂

之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，

要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的

持續性，會在企業發展過程中逐漸強化。當企業制定了新的戰略戰術要求企業文化與之相配

合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略戰術做出反應，使企業原有的文

化很可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略戰術管理的過程中，企業內部新舊文化的更替

和協調是戰略戰術實施獲得成功的保證。

企業文化并非一時一刻的短期行為。換句話說，企業文化必須符合以客戶為中心、以可

預期的未來市場為導向，并適應環境可持續發展的原則以保證企業戰略戰術得到有效的實

施。適應環境并非指盲從當前的市場熱點，而是順從并引導市場的未來走向。在未來的市場

競爭中，廠商的任何服務對用戶來說執行起來越簡單越好，這意味著廠商和它的每一位員工

都必須把“簡單”背后的“復雜”留給自己，把真正的“簡單”留給用戶。簡單明了的渠道

服務和技術服務對用戶來說意味著低獲得門檻，對企業來說則意味著一種競爭力。

如影相隨的企業文化考驗企業家毅力和膽略

對于小企業，尤其是處于初創階段的企業，企業文化的主導因素主要來自于企業的創始

人本身，他的文化深度和經營哲學的成熟度決定了企業文化的深度，他對企業的影響力占很

大比重，有時候甚至會達到他的成敗就決定了企業的成敗地步。可以說，創始人是一個剛走

上創業之路上的企業的靈魂，但不是最終的企業靈魂；如影相隨的企業文化考驗企業家毅力

和膽略。

案例1：王鵬使上海海聯的價值觀人格化

企業創建者是企業的中堅力量，集中體現企業的價值觀企業文化。上海海聯潤滑材料科

技有限公司董事長王鵬使海聯的價值觀人格化。雖然已過70，但王鵬仍然奔跑在二次創業的

第一線上，他是企業員工學習的榜樣，他的行為已成為企業員工仿效的行為規范。

海聯企業的經營決策方式和決策行為主要來自王鵬，王鵬是上海海聯企業經營的主角。

海聯企業在創業初期，以王鵬為核心的海聯決策集體將“卓越品質、服務周到、科技創新、

設備先進”的企業核心文化思想全面導入公司各項科研、生產、經營活動中，現在其規模和

評定手段達到了國內大中型潤滑油調合廠的水平。

案例2：尹子郡“無為”思想成就

楊凌無為科技集團文化是多元化的，因此評判企業文化也并沒有一個統一的尺度，尤其

不可能簡單用“好”與“壞”衡量。在這種情況下，企業家的個人信仰往往與企業文化的定

位有著密切關系。“商海儒將”楊凌無為科技集團總裁尹子郡就是一個典型。在這個競爭激

烈的商海中，他將儒雅的人格引入了楊凌無為科技集團之中，將中國古老的傳統文化成功地

注入現代企業文化之中，用無為思想搏擊商海，用無為理念教導員工，使楊凌無為科技形成

特有的“和商文化”。尹子郡憑借自身的毅力和膽略，在員工身上培育出一種神圣的精神，

為楊凌無為科技集團鍛造出一根支撐企業發展的擎天大柱。

就企業文化來講，其實質是人文化，從一定意義上來說，就是企業家文化，企業經營者

文化，企業領導人文化。沒有優秀企業家就不可能創造出優秀的企業文化。企業家在企業文

化建設中的地位和作用，一方面，靜態地看，企業家與企業文化呈現出內在結構一一對應的

關系。企業家的知識、能力和品質等要素成為企業文化生成的原生酵素，決定著企業文化的

性質和風格，并制約和向導著企業文化的個性和發展；另一方面，在企業文化塑造、控制、

發展的動態過程中，企業家又扮演了定位、創建、控制、變革等舉足輕重的角色，從而成為

某一企業文化動態模型中第一位的活躍因素；企業文化考驗企業家毅力和膽略。沒有優秀企

業家就很難創造出優秀的企業文化。因此，企業文化建設首先應當解決好企業領導人和各層

次負責人的文化觀念建設問題，實現這些人的高文化素質構造。

在企業文化的構建、運用中，有一個貫徹始終的核心人物——企業家。如果企業文化是

企業的靈魂，企業家就是高舉企業文化的旗手。企業家在企業文化建設中扮演的角色至關重

要：不單單是一個身體力行者，更應是一位導師，擔負起把握企業靈魂和發展方向的職責。

優秀的企業家往往在企業文化建設中走在前列。柳傳志就十分重視聯想集團的企業文化

建設。聯想文化包括：講貢獻、講效益的價值觀；躋身于國際市場的共同理想；同舟共濟、

協同作戰的整體意識；求實進取、拼搏創業的公司精神；高技術企業的社會形象。盡管聯想

文化在企業戰略中體現的力度還不夠，但其全面性已經值得我國很多企業學習。類似像榮昌

集團總裁倡導的榮昌“五自”企業文（自主、自律、自覺、自勉、自信），海爾張瑞敏提出

的“以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”，“日本管理（團隊意識和吃苦

精神）＋美國管理（個性舒展和創新競爭）＋中國傳統文化中的管理精髓＝海爾管理模式”，

這些企業文化都有可圈可點之處。代表著經濟產業的網絡公司，不僅在管理上直接吸取了國

外優秀企業管理理念，而且在企業文化的建立過程中標新立異，積累了發展的動力。如：搜

狐——“足及生活每一天”、網易——“網聚人的力量”。

然而從整體上說，我國企業家中真正認識到企業文化重要性的還很少，有能力建設好企

業文化的更是少之又少。即使在比較成功的企業當中，在企業文化的定位、企業文化的創新

機制、企業文化與企業制度的磨合等方面，也存在這樣那樣的問題。中國企業家是企業文化

建設的首要主體，也就肩負著企業文化在落后的土地上重新構建的重任。

企業文化建設中最重要的因素是第一個因素，即企業文化建設的基礎是企業管理者領導

能力的培養和開發。企業文化是由企業管理者設定的，是管理者的基本假設在組織中的反映。

麥格雷戈的X-Y理論指出，管理者對員工人性假設的不同會導致采用不同的管理風格，從而

在企業內部形成不同的氛圍。據此我們認為，企業文化建設的難點不是將企業價值觀轉變為

全體員工的基本假設，而是轉變為管理者的基本假設，進入管理者的潛意識狀態，管理者在

潛意識狀態下的行為方式體現的價值標準將會形成員工行動的框架。所以說，企業管理者是

企業文化建設的關鍵，企業的價值觀不能轉變為管理者的基本假設，全體員工就無法形成相

對統一的基本假設，更無從建立強勢的企業文化。需要指出的是，企業價值觀和管理者基本

假設的背離也必然會引起員工思想上的混亂，導致企業凝聚力的下降，削弱企業的競爭能力。

員工都渴望在優秀的企業文化中進步

在人的天性中，不僅有對物質利益的追求，還有對精神上的價值追求，人總是想使自己

的生活和工作更有意義。企業的員工都渴望在優秀的企業文化中進步，企業的領導者如果能

把員工在這兩方面的要求調動起來，整合起來，朝著一個方向努力，員工就會把在本企業工

作當成實現自己人生目標的不間斷的過程，而不僅僅是一個謀生的手段。對共同價值的認同

會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才；而員工的積極性和創造力一旦被調動起

來后，這個企業便獲得了發展、騰飛永不衰竭的動力。

案例1：襄樊互動網絡企業文化滿足員工進步的要求

“攻城難，守城更難”，任何一間公司都需要有自己的企業文化和理念來堅定公司員工

的信念；而員工也渴望在充滿活力、有著文化底蘊的企業中與企業一同成長進步。

襄樊互動網絡有限公司是作為一家新型高科技企業，秉承雄厚的國內外資金實力和先進

的技術設備支持，也建立了科學的管理運營機制和強有力的市場體系，擁有由優秀職業經理

人組成的管理團隊和資深IT專家組成的技術團隊。但若是沒有一個共同創造的公司文化，

是無法凝聚和留住大量優秀人才的。

為此，襄樊互動網絡有限公司總經理劉樂用了大量的時間來構筑具有自身特色的企業文

化，包括精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。用“誠信”的企業價值觀和“共同創

造”的企業精神規范員工行為，以共同構筑的精神理念和行為準則為“無聲的命令”進行人

文式的管理，讓互動網絡公司具有了強大的凝聚力，讓員工和公司共進退……

案例2：蘇州創捷人在優秀的企業文化中“展翅翱翔”

蘇州創捷總裁沈曉春想員工所想，為創捷人創造良好的企業文化氛圍，讓創捷人在先進

而催人奮進的企業文化中自強不息，奮斗不止，共創蘇州創捷美好的未來。沈曉春勤勤懇懇、

實實在在，不斷重塑創捷，建設企業文化，以“志當存高遠”勉勵創捷人。沈曉春和創捷人

始終沒有忘記自己心中遠大的志向，以“志當存高遠”作為自己的“座右銘”和行為依據，

作為創捷的核心企業文化，以保持創捷旺盛的活力。在創捷，每兩個月就出版一期《創捷人》，

沈曉春用《創捷人》來凝聚人心，勉勵創捷人；《創捷人》已成為創捷人互相溝通、交流的

理想天地；而且創捷人也努力呵護它，讓它與創捷一起成長，見證創捷輝煌的發展歷程。

企業的員工渴望在優秀的企業文化中進步。企業文化作為一種管理手段對企業發展有重

要作用，即是企業員工在經營活動中共有的理想信念、價值觀念和行為準則。它包括兩個層

面：一是以企業的價值觀為核心的理念層面；二是制度和行為層面。對內它能激勵職工銳意

進取，重視職業道德，改善人際關系，培養企業精神；對外它有利于樹立企業形象，提高企

業聲譽，擴大企業影響。同時它也是企業進行改革、創新和實現發展戰略的思想基礎，是企

業對環境適應能力的支柱。

企業的領導者應努力創建優秀的企業文化，調動員工的積極性和創造力。一旦企業的價

值觀變成企業員工共有的價值理念，企業的內化控制無疑就會加強，員工也會以共有的價值

觀念為準則來自覺監督和調控生產、經營和日常生活，企業的內聚力、向心力和能動力，還

有對外的發散力就會增強。如果企業的每個成員都工作在相互信任、相互溝通、平等向上的

環境中，素質得到提高，智力和潛能得到激發，人力資源得到充分開發，將人力優勢轉化為

智力優勢和生產優勢，很顯然企業在競爭中將會獲得成功。

在企業文化氛圍中，職工通過耳聞目睹，會自覺不自覺地接受企業的共同理想和價值觀

念，對職工的思想、性格、情趣、思維方式等產生潛移默化的影響，使職工自己將自己融合

到企業之中，從而形成一個和諧的整體。

員工的認同感就是企業凝聚力，而企業要想培養員工對企業文化的認同感需要從以下幾

方面入手：營造真實的企業文化。營造真實的企業文化需要廣泛地征求意見，讓每個人參與，

在參與當中使每個人認同。因為企業文化畢竟是屬于企業的，并不隨著某個高層的變動或職

業經理人的離開而變化。因而，讓企業文化不斷地沉淀。前者帶領后來者，不斷感染，才能

歷久彌新。其次，使企業文化的精髓在企業日常管理的點點滴滴上體現出來，讓員工感受企

業文化。企業文化的建設是體現在我們每一項政策，每一件小事，每一個決定里，并不在于

好的口號，動聽的宣傳語，對每一件事情的評價，都是形成企業文化最根本的事情。許多企

業提倡“創新”的企業文化，但在日常管理上不但沒有鼓勵創新者，反而處處為難。企業文

化的精髓必須存在于良好的機制和氛圍當中，在制度和流程當中體現出來，否則就是“無本

之木，無源之水”。“沒有認同，請不要來！”每個人對工作都有不同的要求與期望，而公司

實際情況又各有不同，無法提供員工所期望的條件。那么，招聘員工時，應該說明企業的狀

況及企業文化，對于認同者留下并肩作戰，對于不認同者，明確表示請不要來！

企業文化的優劣對于一個企業的成敗可謂至關重要。企業文化會自然而然地影響人的思

路，員工也希望在優秀的文化中、在充滿活力與希望的企業中工作。對于企業來說，只有有

了統一的優秀的企業文化，才能將員工的思想統一起來，齊心協力地將事情做好。

惟有優秀企業文化才能在競爭中脫穎而出

一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要

原因，并將成為決定企業興衰的關鍵因素。縱觀世界成功企業的經營實踐，人們往往可以看

到，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常勝不敗，歸根到底是因為在其經營

實踐中形成和應用了優秀的、獨具特色的企業文化。

案例1：六六視覺的發展優勢得益于優秀企業文化

六六視覺公司董事長周永耀在公司幾十年的發展過程中看到企業文化的重要性，認識到

六六視覺公司惟有優秀的企業文化才能在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。在新的公司改制

成功后，企業從戰略管理向企業文化發展，把企業的經營作為一種文化來經營。周永耀提出

“我們愛眼”，“醫療器械爭中國第一、眼科產品創世界一強”的口號，并把它滲透到企業的

各個部門、每一道工序、每一個產品、每一個員工的行動。從20世紀50年代生產出具有國

際水平的眼科手術器械，到70年代開發出裂隙燈顯微鏡，80年代開發出手術顯微鏡和顯微

手術器械。90年代開發出先進的人工晶體，都給國內的眼科醫學帶來了一次發展。這些成就

之所以能夠取得，正是有了企業文化這種促進企業長盛不衰的原動力。

案例2：優秀的企業文化促使上海申菲脫穎而出

在上海申菲激光光學系統有限公司創立之初，公司總經理應永偉“親力親為”，自己親

自起草公司的《基本法》、發展戰略、企業文化、設計公司對外的形象……因為只有重視企

業文化建設，并做好做到位，上海申菲才能永遠立于不敗之地，開百年老店，償申菲夙愿。

而且這樣應永偉對公司的種種事情可以思考得更多，想得更遠，自己的思路更為清晰，更加

到位。

應永偉認為“寫”很重要，這是他創業的獨到之處，也因此上海申菲有自己獨特的發展

之路。早在公司成立之初，申菲還沒有走上正軌，一切都處于創始階段，管理還很不到位；

但就是這樣的企業，世界馳名的荷蘭飛利浦公司想和它合作，共同來開拓世界市場。申菲憑

什么獲得飛利浦的青睞呢？答案就在于應永偉憑借自己的“文氣”來建設企業文化，來“寫”、

來“設計”，他設計申菲的VI識別系統，事無巨細，甚至于小到設計自己的名片、設計員工

的工作服……正是這樣的企業才有了好的發展后勁和發展動力。對于企業而言，只有發展到

一定的階段，企業的“規范化管理”才會成為工作的重點，當時申菲還沒有發展到這個階段，

而能如此吸引一家國際大公司來合作，我們看到了企業文化這個“軟件”建設對公司發展前

景的重要性。今天，上海申菲已成為全球激光光盤母盤玻璃LD、CD、VCD、DVD、CD-ROM、

HD等系列基片兩大供應商之一。

企業現代企業間的競爭，是科學技術和經濟實力的競爭，更是企業文化力的較量，企業

文化建設對于企業的生存和發展具有決定性的意義。企業文化對企業長期經營業績有著重大

的影響，重視各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特

征的公司。也許這些年大家對那些倒下去的民企還記憶猶新，比如“巨人”倒下、“三株”

枯萎、“飛龍”落地、“標王”折翅、“小霸王”“別姬”……民營企業迅速消亡的原因是因為

企業內部沒有形成與設備現代化、管理現代化相適應的企業文化理念和企業文化氛圍，企業

員工在經營活動中沒有與企業形成共有的價值觀念和行為準則。作為企業，應該更加注重人

文的東西，注重人對企業的重要性，而不僅僅是技術設備的先進性。

文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。

資金的多少、技術的高低、優質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業深厚的

文化底蘊。企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、

自我延續等獨特的功能。企業文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬

感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織

有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織

成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業文化不斷完善深化，一

旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展。大量的實證研究發現，企業文化與企業績

效存在相關關系：一個強大的企業文化如果與企業的環境或戰略相符時，共同的信條使上下

的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協作，這些都會提高

企業的實際效率。

要構建一個積極向上的企業文化，使其真正成為企業發展乃至在競爭中脫穎而出的核心

動力，應該在企業文化建設上實行全員參與的民主管理，強化企業的創新意識，培養職工的

評價意識，激發職工的競爭意識，激勵職工的創新意識，建設有創造力的學習型企業，打造

高素質的職工隊伍，營造健康向上的企業氛圍。

不管市場如何風云變幻，不管市場競爭如何激烈，只有憑借出色的企業文化，才會使小

企業從眾多的競爭對手中脫穎而出，不斷走向成功！

文化--一汽大眾不應漏掉的一環

有這樣一個案例，兩個好朋友同時創業，幾年后其中一個人的公司已經小有名氣，另外一家

則還是舉步維艱。于是后面這家公司的老板就問他的朋友說：“我們是同時創業，我們的條

件和機會差不多，為什么你發展那么快，我到現在卻還是那么艱難呢？”他的朋友并沒有做

正面回答，反面問他三個問題：“1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進退的發

展目標？2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享？3、你有沒有經常刻意去創造一

種讓員工充滿激情的工作氛圍？”聽完朋友的問題，這個老板陷入沉思之中。公司發展這么

多年，自己一直忙于業務發展，怎么會時間來考慮這些問題？這些東西不是大公司才需要的

嗎？

其實這些問題應該是所有的一汽大眾都要自問的三個問題，也就是企業文化的建設問

題。中小型企業由于規模小，發展時間短，企業管理水平普遍較低，相當一部分甚至是不規

范經營。中國對于一汽大眾的發展問題，更多談到的是要科學管理，提高管理水平，但卻很

少人會提倡一汽大眾要注重文化的建設。很多一汽大眾主認為，我們是中小型企業，企業關

鍵是生存，談不上企業文化建設問題，甚至管理界一些專家也持同樣觀點，這就使得中小型

企業的文化建設更為滯后。

一、文化無處不在

每一個企業在發展過程中，不管規模大小，都必有其獨特的文化雛形，這些雛形剛開始

可能是來自企業家的某種直覺，它是用來指導和約束員工的成文或不成文的條例和規范，并

有意識或無意識對企業員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的

約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業

凝聚力，使之推動企業高速發展，達到企業文化之真正內涵。所以企業文化是企業在工作過

程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業做事的方式，無論企業規模的大小，凡

是企業都有企業文化。因此一汽大眾也肯定存在企業文化的塑造問題，只不過因企業規模和

發展階段不同，企業文化塑造的力度和角度不同。臺灣宏基電腦董事長施振榮認為：“企業

文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文

化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。”他不同意企業小的時候應更

多地考慮眼前利益而顧不上企業文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業起，我就是立

足長遠，只有長遠才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業小的時候

也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長期發展的借

口，太多的人使用這個借口是不對的。很多人喜用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式

往往不是最好的方法，達不到最后的目標。”這就是一汽大眾需不需要重視企業文化的最好

回答。

二、文化，一汽大眾的致命傷

我國大多數的一汽大眾是家族企業，企業要想發展，家族經營只是其中一個階段，隨著

企業規模擴大和面對更加復雜的市場環境后，家族企業的局限性就暴露出來，這些局限性所

產生的文化障礙是制約一汽大眾發展的關鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業是家長決

策，這種機制在提高決策效率的同時也帶來決策的不科學，容易給企業帶來風險；第二，家

族企業往往用人唯親，不是用人唯賢，企業的高層管理人員通常是企業主的子女或親戚，這

樣就會發生不懂企業管理的人走上領導崗位，降低企業的管理水平；第三，任人唯親使特殊

人物把持關鍵崗位后，規章制度不起作用，關系代替制度使制度如一張廢紙；第四，任人唯

親的用人機制產生不公平的內部競爭環境，企業留不住有本事的人才。總之，家族企業的家

長制決策文化、任人唯親文化、隨意性文化是自家族企業成立起就形成的致命傷。對這些局

限性，除了要在產權制度上有所創新外，文化建設更應該是改變這種局限性的重要方法。

三、塑造企業文化的方法

事實上，任何一個企業家都在潛意識上很重視企業文化，為什么呢？作為老板，你是不

是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認同你的

企業發展目標并為之奮斗？其實每個老板都會考慮企業憑什么來凝聚員工，這就是企業文化

要解決的問題。所以一汽大眾也需要企業文化，關鍵在于如何塑造企業文化。中小型企業與

大型企業在文化建設上是有區別的。在大型的企業里，企業組織層次多，信息傳遞路徑復雜，

可能更需要一些系統的文化運作方法。而中小型企業，可能就一百多員工，信息溝通較為順

暢，不需要太多的形式，或系統的東西，它要重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。

“一個企業，如果想發展成為大型企業，現在就必須做大型企業要做的事，想成為一個卓越

的公司，現在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司”。

一汽大眾塑造文化的方法與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。第一，老板必須將

他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景。企業在

創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老板能夠經常和員工交流，使員工知道

企業的發展方向，并且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，

而這個時候有效溝通比大型企業更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式

上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。第二，核心價值觀的確定。作為企業，核心價值觀

就好像是一個人的靈魂，它是一個企業得以生存的理由，所以企業要做的事情就是將企業最

重要的理念提煉出來就行了。第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老板要

身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動

去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、

鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段

時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，

如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化

自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅

能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

一汽大眾要重視企業文化建設與發展

一、一汽大眾文化建設的必要性

盡管一汽大眾在規模、產值上無法和大型企業相比，但是大量的一汽大眾在創造就業、

提供創新能力、改善商業環境方面具有大型企業所不可替代的能力，但是在研究企業文化方

面卻缺少針對一汽大眾的內容，難道真的像有些一汽大眾經理所說的那樣，文化建設是大型

企業才搞的陽春白雪的事情，小企業最重要的首先是求得生存，沒有精力去做這樣的事情。

為了更深入的探討這個問題，就有必要對企業文化的基本定義有一個深入的理解。

最為普遍接受的一般定義為：企業在長期經營時間中形成的為全體員工所共同擁有的價

值觀、行為準則、道德標準等。而一汽大眾的存續時間一般較大型企業為短，人員規模也較

小，所以對此問題也未重視，而對于成立不久的小型企業就更是如此。但是通過下面的分析

就能看到，企業文化對一汽大眾的影響要遠遠大于對大型企業的影響，只是不為社會所關注

才沒有引起足夠的重視。

二、企業文化的不同定義。

為了促進一汽大眾對企業文化建設的重視，我們試圖從企業員工共同行為的角度對企業

文化進行定義。企業文化可以定義為：在隱含的假設下，企業群體性限制的有選擇的排他性。

隱含的假設是指企業內為員工所共同認可的并且沒有成文的行為準則、道德規范等。在此，

企業文化可以劃分為三個層次：習慣、做出合理的解釋、全體共享。由此可見，不論企業的

規模大小、成立時間的長短都會存在某種形式的企業文化，并對企業的經營產生深遠的影響。

企業文化沒有好壞之分，只要有利于企業的目標達成，就是適合該企業的。企業文化的建設

本質就是企業核心價值觀念的建立，其中也包括基本的倫理道德的樹立。

企業文化的建設包括兩個方面的內容：一、新建立公司的文化建設；二、破除公司已有

的僵硬的文化。企業文化會限制兩個文化主體的行為，即限制決策層與員工兩個團隊的行為。

企業文化是超越戰略意義上的，但是就如同企業的組織結構必須與企業戰略相協調一致

一樣，企業文化與企業戰略都是為了實現企業的遠景目標的，必須相互協調才能發揮最大效

用。

企業文化現象從企業的產生起就已經存在了，并非最近才出現的。而企業文化研究則是

隨著管理研究的發展以及企業內外環境的變化逐步提出的。70年代企業是對一般生產力的追

求；80年代隨著能源危及的發生，企業管理界提出了品質力概念，大力推行全面質量管理；

90年代隨著全球化趨勢的發展，企業之間的競爭達到了一個前所未有的激烈程度，為此，企

業的生存能力也就是適應外部環境的能力成為企業成長發展的基礎能力；00年代是知識經濟

的時代，企業要想在這樣的時代發展壯大，除了具備上述三個條件外，還必須具備知識力。

正如彼得.圣吉在其名著《第五項修煉》中所說企業必須具備系統的目光，并且成為學習型組

織。從其深層次分析，彼得.圣吉的觀點也是屬于企業文化建設的范疇。企業內的文化是彼得.

圣吉五項修煉的以成功實施的基石。所以關于企業文化的研究成為近年來企業管理研究的重

要內容，可以說知識經濟時代是文化競爭的時代，唯有文化是企業內最不可替代、也最難復

制的核心競爭力。即便是個別關鍵部門的員工流失，也不會被別的企業復制，這也就是所謂

的“內部無法復制性”。

三、企業文化是企業制度建設的最佳途徑

制度是企業得以正常運行的各種程序、規章制度的總稱。隨著企業員工受教育程度的不

斷提升，自我成熟的不斷完善，員工參與的不斷發展和與之相伴隨的集權向分權的轉化，制

度的建立與完善必須依靠文化作為支撐。文化對高層領導與員工團隊具有同樣的約束力，特

別是可以產生對文化建設的倡導者、維護者的約束力，是制度得以徹底貫徹實施的強有力保

證。

四、文化可以填補企業內道德的空白

因為處在一個國家整體經濟的特殊轉型時期，特別是隨著改革力度的不斷加大，在經濟

生活中普遍存在著一些道德問題，如誠信危機、信仰危機等，企業如何在這樣的大背景下培

育自己的道德規范成為一個重要問題。企業內文化的建設就使企業可以在大、小環境之間有

一個緩沖地帶，并在企業內部得以建立自己的道德標準。首先，可以在企業范圍內統一道德

觀念。其次，可以樹立起用人、育人、留人的觀念。最后，可以建立衡量組織成員行為的基

本準則。

五、企業文化建設的實踐

由以上分析可以看出，企業文化并非是虛無飄渺的東西，而是在企業中可以看得見摸得

找的，并對企業的發展會產生至關重要的影響。所以企業文化的建設也同樣是必須實實在在

的，并要具體行動的支持。一、最高管層必須懷有修齊治平的理想，并將之付諸行動。二、

要有意識的建設企業的文化，不能指望適應企業目標與戰略的文化會自動產生。作為企業最

高管理層應該下大力氣去建設本企業的文化，使之能成為企業的最為關鍵的核心競爭力。三、

要考慮如何使企業文化產生強烈的文化力，也就是能對全體員工的觀念、態度、行為產生使

之符合本企業文化的約束力，并能在本企業內造就公平的環境，這就首先要求本企業的文化

要獲得全體員工的認可；如何才能認可？要求高層管理者的經常的宣講，才能深入人心。四、

要認識到任何的企業文化都不是最完美的，很有可能是雙刃劍，只有當其成本大于其收益時，

它才是合適本企業的。這也就是企業文化無法復制的根本原因。五、企業文化的建設要求所

有的信息共享，能夠將企業內的隱性知識通過共享而顯性化。六、創建學習型組織是企業文

化建設與發展的保證。由以上分析可以看出，企業不論其大小、所處生命周期的階段都不僅

存在著企業文化，而且都必須重視企業文化的建設與發展，這關系到企業的生存與發展，一

汽大眾更不應該忽視這個問題。

百家企業文化思考：小企業如何長大

看不見摸不著的企業文化，像高樓大廈里的鋼筋、螺釘、焊縫，在裝飾一新的大廈外觀，輕

易不被人看見，可這種叫著企業文化的東西卻滲透到了大廈的每一個角落、關節和著力點，

承載著大廈最為沉重的負荷。毫不夸張地說，一個沒有企業文化的企業肯定是永遠長不大的

企業，一個長大了沒有健康企業文化的企業，不但營養不良，而且風雨飄遙幾乎誰都知道企

業文化的重要，只是一部分人束手無策，一部分人無暇顧及，一部分人停留于口頭。

束手無策的人可能受自身人格素養、性格等的局限，像自己揪著自己的頭發想要拔高自

己一樣，既使不上勁，也徒勞無效，而且，無一例外他們都很痛苦。

無暇顧及的人屬于典型的鼠目寸光，總覺得目前當下需要解決的具體問題太多，產品啦，

市場啦，資金啦，企業文化呀，擱擱吧，安頓下來再處理也不遲。其實已經遲了，遲了的癥

狀便是他手上的具體問題永遠也擺不平、搞不定。

停留于口頭的人最多也最可悲，總以為口號喊喊、寫寫，墻上掛掛，唾沫橫飛地激揚一

番，就是企業文化了，大錯特錯。企業文化的建設同樣需要精心地設計，認真地施工，有耐

心、有眼光地培育。

對正在不斷長大的小企業而言，企業文化的建設更為重要。否則，連長不大的原因都找

不到。

企業文化就應該從小企業開始建設

小企業創立初期，規模還小，需要解決的問題很多，很多創業者覺得條件還不成熟，企

業文化建設不是急需解決的問題，因而忽略不重視企業文化建設是很多小企業的通玻然而事

實上，任何一個創業者在潛意識上都很重視企業文化：作為老板，你是不是整天考慮如何讓

員工愿意和你同舟共濟、如何讓他們提高工作效率、如何讓員工認同你的企業發展目標并為

之奮斗？其實每個老板都會考慮企業憑什么來凝聚員工，這就是企業文化要解決的問題。

案例1：卓望的成功源于創立初期就開始重視企業文化建設卓望科技CEO謝峰認為，卓

望科技的成功之處就在于它從創立初期就十分重視企業文化建設。從卓望科技三年來走過的

路來看，從當初成立時的一個人發展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速響應客戶

的技術支持隊伍，開發能力不斷增強，管理結構初具規模。在此中間他們時時刻刻到處可以

體會到員工的工作激情和創業動力，以及對理想的孜孜不倦的追求。這使他們能在這個競爭

異常激烈的行業生存下來，而且獲得了業界矚目的高成長。在謝峰看來，正是卓望人敢于挑

戰自我的精神，對瞬間而逝的市場機遇顯示出高度的敏感性和靈活性，對內關注員工的需求

以及營造積極的工作氛圍的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而這些正是卓望科技企業

文化的重要體現。

謝峰分析卓望科技所處行業的變化趨勢：領導者需高瞻遠矚并具有強大的號召力；信息

在企業內可以通暢地傳遞和分享；員工承擔自己應該承擔的責任；協作的工作團隊和團隊互

助精神；公開誠實的溝通；時刻準備應變和敢于創新。基于以上對行業趨勢的深刻理解，卓

望科技從創立初期就開始建設企業文化。

案例2：企業文化并非大企業的專利

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業不論大小，都應重視企業文化的建設。企

業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業

文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，

企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企

業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以

追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業

文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。具體到九陽企業，企業文化概括為八

個字，即“人本、團隊、責任、健康”。以人為本就是既要尊重員工，又要發揮其潛能；其

次是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，

也是沒有前途的；九陽企業的價值觀是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會

負責任，并在企業經營中努力讓他們感到滿意。同時倡導每一位員工都要做有責任感的人；

九陽的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證

長期生存和發展。

企業文化就應該從小企業開始建設

企業文化存在于每一個企業之中，企業從一開始設立(誕生)，無論是小企業和大企業，

就有了文化；小企業文化建設問題的關鍵點倒不在于文化的有無，而是文化是否成熟。“文”

是慢慢積累的意思，所以企業文化是無法一蹴而就的，而應該從小企業就開始建設。

每一個企業在發展過程中，不管規模大小，都必有其獨特的文化雛形，這些雛形剛開始

可能是來自創業者的某種直覺，它是用來指導和約束員工的成文或不成文的條例和規范，并

有意識或無意識對企業員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的

約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業

凝聚力，使之推動企業高速發展，達到企業文化之真正內涵。所以企業文化是企業在工作過

程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業做事的方式，無論企業規模的大小，凡

是企業都有企業文化。因此小企業也肯定存在企業文化的塑造問題，只不過因企業規模和發

展階段不同，企業文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段，其次是塑造階段、培

育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，

因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。

所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，

那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企

業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

有文化的企業未必都成功，但沒有文化的企業注定不會成功。因為好的企業文化可以造

就團結、有戰斗力、智慧的集體；而且，現代商品中的文化含量、文化附加值越來越高，由

文化所產生的經濟效益和社會效益也就越來越高。

企業文化的本質是用來引導人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作為小企業，

企業文化的建立關鍵是創業者要重視企業文化建設，從小企業創立初期就開始建設企業文

化；首先要求企業領導人明確企業的核心競爭力和發展方向，只有良好的前景規劃才可以談

到企業文化。針對這種初創的小企業，一般不要盲目學習大企業的管理模式和觀念。這樣的

企業文化建設并非一朝一夕之功，發展才是硬道理，必須注重積累，對企業文化建設不斷地

摸索，在不形成條文不影響企業發展的前提條件下逐步完善，形成企業自己特色的企業文化。

越重視企業文化建設企業才能走得越遠

如何進一步發展企業文化，逐漸成為企業家探索本企業如何獲得長足發展的切入點。一

個企業要長盛不衰，持續發展，僅僅靠企業戰略是不夠的，必須要有一個滲透到企業各個領

域、被全體員工認同的企業文化。

企業文化建設是一個長期持續的活動，企業在早期就進行企業文化規劃和建設，并一直

努力創造適宜的文化氛圍必將有利于培養和增強企業未來的競爭能力。

企業文化對弘揚企業精神，提高職工整體素質，樹立企業形象，增強企業的凝聚力等方

面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業賴以生存和發展的基石。

案例1：把握先進文化促進亞聯進一步發展四川亞聯高科技有限責任公司董事長王業勤

坦言：“一個沒有優秀企業文化的企業是不可能持續、快速、健康發展的。”亞聯原是個名不

見經傳的小企業，如今所取得的成就與亞聯人注重企業文化建設密切相聯。企業要想發展壯

大，要想走得更遠，就不能不把企業文化建設放在一個重要位置上；企業必須有屬于自己的

靈魂。亞聯之所以能有今天的發展規模和良好態勢，就是因為成功地運用企業文化這個軟性

組織，時時處處以其培育人、凝聚人。遠見卓識的王業勤認為，21世紀企業之間的競爭，必

將伴隨一場企業文化的競爭。順它者，則生存，則昌盛，則繁榮；反之，只能是開放一時的

曇花。

案例2：企業文化是冠亞發展的推動力

在變幻莫測、競爭異常激烈的市場經濟大潮中，南京冠亞人敏銳地覺察到企業文化建設

的重要性。南京冠亞電源設備有限公司副總張光海認為21世紀企業間的競爭是知識的競爭、

人才的競爭、文化的競爭，企業文化已成為企業發展的推動力，是一種新型的生產力，因此

冠亞人把塑造企業文化作為當務之急，希冀通過各種活動和舉措為冠亞的企業文化注入新的

活力，為冠亞再創輝煌打下堅實的基矗兩位老總實實在在地進行企業文化建設，使每個員工

參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。

越重視企業文化建設企業才能走得越遠

企業文化之所以重要，是因為它是支撐企業持續發展的立足點和動力源。一個小企業，

如果想發展成大型企業，現在就必須做大型企業要做的事；想成為一個卓越的公司，現在就

必須做卓越公司應該做的事情：這樣才有可能成為大公司或卓越公司。

從長遠發展來看，企業文化對于一個企業的成長壯大更是起到了極大的作用，雖然這種

作用常常看起來并不是很直接，但卻在潛移默化中發揮效用，是企業發展最持久的決定因素。

因為企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式，所

以好的企業文化能夠充分發掘出企業中每一個成員的潛能，激發出他們的士氣。同時，企業

文化作為一種精神力量，是企業無形的約束與支柱，當企業管理趨向團隊化時，它就是企業

內部團結的紐帶、溝通的渠道，是團隊之內或團隊之間相互默契的“共同語言”。因此，一

個好的企業文化氛圍確立后，它所帶來的是群體的智慧、協作的精神、新鮮的活力，這就相

當于在企業的深層結構中“裝”上了一臺馬力十足的發動機，源源不斷地提供給企業創新、

進步的精神動力。

小企業有了優秀的企業文化，正如魚有了水一樣，可以說企業文化對企業的影響像水對

魚的影響一樣。平常在生活中水無處不在，當你經常用它的時候不會覺得有多么重要，但一

旦離開了水你就無法生存。在企業中，只要有一個團隊，就一定有一種文化，但如果你沒有

留意，可能就感受不到。但一旦一個團隊沒有一個共同的文化，就會失去凝聚力，企業將無

法生存。

企業的競爭是綜合性的持續的激烈競爭，出類拔萃的企業能夠發展壯大關鍵是具有優秀

的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文

化。

企業文化建設的重要意義在于：解決思想轉軌的決定力量，戰略管理的關鍵所在，企業

管理的領導助手，企業中個人的導向標。一個企業有了積極向上的文化，就會重視科學，尊

重人才，吸引客戶，創出名牌。企業文化，不僅僅是一種準繩，一種信念，一種象征，更是

一種凝聚力。

企業文化的主要作用有：凝聚作用，企業文化像一根紐帶把職工和企業的追求緊緊聯系

在一起，使每名職工產生歸屬感和榮譽感；激勵作用，企業文化注重研究的是人的因素，強

調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發

職工的積極性和創造性；協調作用，企業文化的形成使企業職工有了共同的價值觀念，對很

多問題的認識趨于一致，增強了他們之間相互的信任、交流、溝通，使企業的各項活動更加

協調；約束作用，企業文化對職工行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體規范

和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一；塑造形象作用，優秀的企業文化向社會大眾

展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整

體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業的無形資產。

企業文化與企業的進一步發展的關系是：(一)振興企業、改善管理。海爾集團于1995年

收購青島線星電廠后，沒有投入資金，卻救活了這條“休克魚”，就是應用了海爾的企業文

化。(二)目標導向、全面發展。(三)注重協調，促進文明發展。(四)凝聚人心、增加向心力和

合力。(五)美化環境、優化生活。(六)教化激勵、培育人才。(七)道德約束、制度控制。(八)

服務公眾、輻射社會。

因而，企業文化建設必須站得高，看得遠，能夠為企業找出路、出奇招，使其具有更深

邃的目光，更長遠的考慮，而不僅僅盯著眼前利益。要幫助小企業從生產、銷售到管理贏得

全面的勝利，要服務于小企業的持續發展，同時也要回應更深層次的文化競爭的挑戰。因此，

小企業建設的企業文化必須是高屋建瓴的。

正確界定企業文化并使其與企業特征吻合企業文化是企業在經營活動中形成的經營理

念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和，是企業個

性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。

小企業在建設和提升企業文化過程中，要結合企業實際特征，以培育企業精神為重點，

以人本管理為核心，以誠信經營為基石，以學習創新為動力，加強領導，上下聯動，全員參

與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，內強素質，外樹形象，使具有時代

特征和本企業特色的企業文化轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。

案例1：聯系企業特征建設同濟同捷獨特的企業文化上海同濟同捷科技股份有限公司董

事長雷雨成認為企業文化不應是一句口號，不應是企業裝飾門面的表面文章，也不是搞幾次

活動就能完成。企業千千萬萬，其情況不盡相同，企業文化也沒有定式，關鍵是聯系企業實

際情況建設符合企業特征、具有企業獨特個性的企業文化。首先要抓住切入點，明確企業文

化的內涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的個性，因為企業文化貴

在個性，企業的生命在于獨特的“魅力”個性。而同濟同捷創業成功，根源于董事長雷雨成

明確提出要創造同濟同捷文化。

案例2：張捷引導微創形成的富有魅力的企業文化在微創醫療器械(上海)有限公司副總

裁張捷進微創以前，甚至于他進微創以后相當一段時間里，微創沒有系統的企業文化。創業

的起步階段，雖說有一些創業者自身的優秀品質和理念在，但還沒有形成系統的企業文化。

企業文化只有在企業發展到一定的階段，才有真正意義上的內涵。就像一個小孩，在出生的

初期是沒有性格的，隨著他的成長和家長的引導，會逐步形成健全的人格和價值觀。

張捷進微創前，微創企業內已存在創業精神、創新精神、追求品質等等企業精神的雛形，

但僅是雛形，沒有整合成一個有戰斗力的企業文化。所以，微創在張捷進來之前之所以走了

些彎路，一個很重要的原因也就在這。張捷進入微創以后，微創逐漸形成了一個完整的互補

的管理團隊，開始有一個科學的運作規范，在這個基礎上，通過認可前面所形成的企業精神

雛形，倡導一些新的東西，通過細致真誠的溝通，打造一個真正富有魅力的“微創”文化：

鼓勵創新、品質第一、團隊精神、用戶至上，并將它滲透進企業運作的每一個環節，使之成

為微創人真正的價值觀所在。

正確界定企業文化并使其與企業特征吻合管理理論的發展經歷了經驗管理、科學管理，

現在正在步入文化管理。管理理論的發展是伴隨著對人性假設的不斷發展而前進的。文化管

理是以人為中心的管理，其對人性的基本假設是將人視為自我實現人；缺乏對人性的合理假

設，是不會形成文化管理的態勢。同時，在企業與外部環境相適應的過程中，企業要按照內

部資源、能力采取相適應的管理方式。

企業文化是具有本企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式以及與之相適應的制度和

組織結構，是一個決策層、管理層、員工層間的運作方式。它強調對企業實行“軟”式管理，

認為人推動企業發展，并富有很強的內聚力、向心力，每個人都知道企業目標，并為這個目

標努力工作著，將他們的工作與企業緊密聯系在一起。這種企業精神雖然是無形的,但又實際

存在,它無形中規范了員工行為。

就其構造而言，企業文化一般可分為三個層次：物質文化表層，是作為實體的物化層文

化，主要包括廠容廠貌、企業標識、廠歌、文化傳播網絡、設施環境等；中間制度文化層，

是企業的人際交流方式和各種典禮儀式、規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，包括人

力資源理念、營銷理念，生產理念等；核心精神文化層，是在企業中形成的共同價值觀念等，

表現為觀念形態的各種因素，包括企業精神、企業核心價值觀、企業論理、經營管理思想、

職業道德等。

不成功的企業有各種各樣失敗的原因，成功的企業也是各有各的成功特色，但有一點在

成功企業之間存在著很高的一致性，那就是他們的企業文化，都有其必然的個性烙櫻企業文

化并不是一成不變的東西，它隨企業的發展而發展。所以對企業文化的真正重視，就必然要

求企業能夠順應企業發展的要求，不斷調整、更新企業文化。企業文化不但需要建設，還需

要完善，想方設法破除舊的、跟不上發展的、與企業特征不再吻合的文化，建設新型的企業

文化。

中小型企業與大型企業在文化建設上是有區別的：在大型企業里，企業組織層次多、信

息傳遞路徑復雜，可能更需要一些系統的文化運作方法；而中小型企業，可能就100多名員

工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式或系統的東西，它要把重點放在如何讓核心理念

深入人心的工作上。

企業文化的建設在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值

觀通過具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在

企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

STEP1，首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織團隊開始調查分析現

有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準來診斷公司現實的文化與文化

建設現狀。

STEP2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化要素”的界定，

對企業文化進行再定位。

STEP3，在成功地定位企業文化之后提煉科學、簡煉、準確的核心價值觀，這就是企業

文化的精神層面。

STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能

復制與放大核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略(任用、培訓、績

效與激勵、溝通等)。將核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司

戰略與目標，形成公司的管理制度體系，這就是公司文化的行為和制度層面。

企業文化建設直接影響企業戰略戰術的實施企業文化就好像是一只看不見的手，常常在

自覺和不自覺中對企業的經營管理、企業戰略戰術的實施起著重要的引導作用。

企業文化從根本上決定一個企業的最終命運。如果一個公司想實施的任何市場策略與它

的企業文化不相吻合，最終只能以失敗告終，無論這個戰略的內容是市場營銷或者其他方面，

如果這個戰略方案與它所屬的企業文化不相一致的話，這個戰略就只能是一紙空文，而不會

達到預期的效果。

案例1：管理、戰略戰術與企業文化相互融合與推動美格科技近年來，在業內和市場上

頻頻引發高度關注，其事業平臺制與移動服務網的推出更是引起了大家極大的反響與興趣。

在美格，其管理以及戰略戰術與企業文化是相互融合與推動的。

美格的企業文化重要表現為“三簡”原則。對于“三簡”原則的理解，美格負責人這么

解釋：“專注事情的本質才能處理好一切，越簡單越優秀。‘三簡’中第一‘簡’，就是做人

要簡單，關系太復雜不利于大家共心協力；第二‘簡’是做事要簡捷，就是把事情都扁平化，

做簡捷扁平化的具體管理；第三‘簡’，則是作風要儉樸，把錢花在刀刃上。”那么美格的企

業文化和其管理制度及企業戰略是否配套呢?對此，美格負責人表示，美格過去兩年里所做

的渠道扁平化、服務流程簡單化正是“三簡”原則在這些方面的具體體現。

企業在市場投入方面美格傾向選擇分出一部分的市場投入費用，用來建設跟客戶利益產

生關系的窗口。這也是美格企業文化中作風儉樸的表現，即錢要花在刀刃上。而美格也承認，

這點在做市嘗做管理上都起到了很明顯的幫助作用。

如此看來，無論是IT行業還是傳統行業，無論是建立一種什么樣的企業文化，離開了

執行都會顯得蒼白無力。一個企業的企業文化決定了企業的做事風格、實施效果以及發展前

景，影響企業戰略戰術的實施。

案例2：和鑫企業文化建設引領戰略戰術完美地實施近4年來，蘇州工業園區和鑫電器

有限公司得到了不斷的發展和壯大。2003年公司完成產值上億元，利潤上千萬，被蘇州工業

園區管委會授予“民營科技十佳”、“民營規模十佳”的“雙十佳企業”的稱號。和鑫電器董

事長胡崗認為，和鑫健康快速地發展得益于和鑫企業戰略戰術的完美實施，而戰略戰術之所

以能夠得到完美實施關鍵在于和鑫電器自始至終都重視企業文化建設，是企業文化最終鑄就

了今天蘇州和鑫電器的輝煌。

“傳統企業向現代化企業演變，而作為高科技企業，和鑫電器就必須走上高層次的管理

樓臺--文化管理。文化是明天的競爭。一個企業只要有燦爛豐厚、內涵雋永的企業文化，就

可以支撐企業在大浪淘沙中成為中流砥柱。獨具魅力的企業文化，能給企業的快速發展提供

核心競爭力。”胡崗敘說著企業文化建設不可忽視的重要作用。

企業文化建設直接影響企業戰略戰術的實施企業文化建設直接影響企業戰略戰術的實

施、影響各個方面經營管理活動的結果，比如：人力資源管理、企業內部雇員的行為和態度，

企業品牌的經營管理戰略、行動策略及品牌效益；企業內部各種規章制度的制定、健全與完

善和變革的管理及其對企業發展所產生的作用和影響、企業的組織結構、市場營銷、產品與

服務、財務管理、生產管理、技術管理等等。

企業文化的表現形式是企業在企業文化觀念的作用下所采取的生存戰略戰術，即企業在

經管管理過程中的決策方法和企業的行為所必然產生的結果，這包括企業的常規工作、工作

程序、公司的組織結構、管理風格及內部管理體制等諸多方面。

企業文化與企業戰略戰術的關系主要表現在以下三個方面：(一)優秀的企業文化是企業

戰略戰術制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的

價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略

戰術。

(二)企業文化是戰略戰術實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效

的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，

統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

(三)企業文化與企業戰略戰略必須相互適應和相互協調。嚴格地講，當企業戰略制訂之

后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要

對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持

續性，會在企業發展過程中逐漸強化。當企業制定了新的戰略戰術要求企業文化與之相配合

時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略戰術做出反應，使企業原有的文化

很可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略戰術管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和

協調是戰略戰術實施獲得成功的保證。

企業文化并非一時一刻的短期行為。換句話說，企業文化必須符合以客戶為中心、以可

預期的未來市場為導向，并適應環境可持續發展的原則以保證企業戰略戰術得到有效的實

施。適應環境并非指盲從當前的市場熱點，而是順從并引導市場的未來走向。在未來的市場

競爭中，廠商的任何服務對用戶來說執行起來越簡單越好，這意味著廠商和它的每一位員工

都必須把“簡單”背后的“復雜”留給自己，把真正的“簡單”留給用戶。簡單明了的渠道

服務和技術服務對用戶來說意味著低獲得門檻，對企業來說則意味著一種競爭力。

如影相隨的企業文化考驗企業家毅力和膽略對于小企業，尤其是處于初創階段的企業，

企業文化的主導因素主要來自于企業的創始人本身，他的文化深度和經營哲學的成熟度決定

了企業文化的深度，他對企業的影響力占很大比重，有時候甚至會達到他的成敗就決定了企

業的成敗地步。可以說，創始人是一個剛走上創業之路上的企業的靈魂，但不是最終的企業

靈魂；如影相隨的企業文化考驗企業家毅力和膽略。

案例1：王鵬使上海海聯的價值觀人格化企業創建者是企業的中堅力量，集中體現企業

的價值觀企業文化。上海海聯潤滑材料科技有限公司董事長王鵬使海聯的價值觀人格化。雖

然已過70，但王鵬仍然奔跑在二次創業的第一線上，他是企業員工學習的榜樣，他的行為已

成為企業員工仿效的行為規范。

海聯企業的經營決策方式和決策行為主要來自王鵬，王鵬是上海海聯企業經營的主角。

海聯企業在創業初期，以王鵬為核心的海聯決策集體將“卓越品質、服務周到、科技創新、

設備先進”的企業核心文化思想全面導入公司各項科研、生產、經營活動中，現在其規模和

評定手段達到了國內大中型潤滑油調合廠的水平。

案例2：尹子郡“無為”思想成就楊凌無為科技集團文化是多元化的，因此評判企業文

化也并沒有一個統一的尺度，尤其不可能簡單用“好”與“壞”衡量。在這種情況下，企業

家的個人信仰往往與企業文化的定位有著密切關系。“商海儒將”楊凌無為科技集團總裁尹

子郡就是一個典型。在這個競爭激烈的商海中，他將儒雅的人格引入了楊凌無為科技集團之

中，將中國古老的傳統文化成功地注入現代企業文化之中，用無為思想搏擊商海，用無為理

念教導員工，使楊凌無為科技形成特有的“和商文化”。尹子郡憑借自身的毅力和膽略，在

員工身上培育出一種神圣的精神，為楊凌無為科技集團鍛造出一根支撐企業發展的擎天大

柱。

如影相隨的企業文化考驗企業家毅力和膽略就企業文化來講，其實質是人文化，從一定

意義上來說，就是企業家文化，企業經營者文化，企業領導人文化。沒有優秀企業家就不可

能創造出優秀的企業文化。企業家在企業文化建設中的地位和作用，一方面，靜態地看，企

業家與企業文化呈現出內在結構一一對應的關系。企業家的知識、能力和品質等要素成為企

業文化生成的原生酵素，決定著企業文化的性質和風格，并制約和向導著企業文化的個性和

發展；另一方面，在企業文化塑造、控制、發展的動態過程中，企業家又扮演了定位、創建、

控制、變革等舉足輕重的角色，從而成為某一企業文化動態模型中第一位的活躍因素；企業

文化考驗企業家毅力和膽略。沒有優秀企業家就很難創造出優秀的企業文化。因此，企業文

化建設首先應當解決好企業領導人和各層次負責人的文化觀念建設問題，實現這些人的高文

化素質構造。

在企業文化的構建、運用中，有一個貫徹始終的核心人物--企業家。如果企業文化是企

業的靈魂，企業家就是高舉企業文化的旗手。企業家在企業文化建設中扮演的角色至關重要：

不單單是一個身體力行者，更應是一位導師，擔負起把握企業靈魂和發展方向的職責。

優秀的企業家往往在企業文化建設中走在前列。柳傳志就十分重視聯想集團的企業文化

建設。聯想文化包括：講貢獻、講效益的價值觀；躋身于國際市場的共同理想；同舟共濟、

協同作戰的整體意識；求實進娶拼搏創業的公司精神；高技術企業的社會形象。盡管聯想文

化在企業戰略中體現的力度還不夠，但其全面性已經值得我國很多企業學習。類似像榮昌集

團總裁倡導的榮昌“五自”企業文(自主、自律、自覺、自勉、自信)，海爾張瑞敏提出的“以

人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”，“日本管理(團隊意識和吃苦精神)＋

美國管理(個性舒展和創新競爭)＋中國傳統文化中的管理精髓＝海爾管理模式”，這些企業文

化都有可圈可點之處。代表著經濟產業的網絡公司，不僅在管理上直接吸取了國外優秀企業

管理理念，而且在企業文化的建立過程中標新立異，積累了發展的動力。如：搜狐--“足及

生活每一天”、網易--“網聚人的力量”。

然而從整體上說，我國企業家中真正認識到企業文化重要性的還很少，有能力建設好企

業文化的更是少之又少。即使在比較成功的企業當中，在企業文化的定位、企業文化的創新

機制、企業文化與企業制度的磨合等方面，也存在這樣那樣的問題。中國企業家是企業文化

建設的首要主體，也就肩負著企業文化在落后的土地上重新構建的重任。

企業文化建設中最重要的因素是第一個因素，即企業文化建設的基礎是企業管理者領導

能力的培養和開發。企業文化是由企業管理者設定的，是管理者的基本假設在組織中的反映。

麥格雷戈的X-Y理論指出，管理者對員工人性假設的不同會導致采用不同的管理風格，從而

在企業內部形成不同的氛圍。據此我們認為，企業文化建設的難點不是將企業價值觀轉變為

全體員工的基本假設，而是轉變為管理者的基本假設，進入管理者的潛意識狀態，管理者在

潛意識狀態下的行為方式體現的價值標準將會形成員工行動的框架。所以說，企業管理者是

企業文化建設的關鍵，企業的價值觀不能轉變為管理者的基本假設，全體員工就無法形成相

對統一的基本假設，更無從建立強勢的企業文化。需要指出的是，企業價值觀和管理者基本

假設的背離也必然會引起員工思想上的混亂，導致企業凝聚力的下降，削弱企業的競爭能力。

員工都渴望在優秀的企業文化中進步

在人的天性中，不僅有對物質利益的追求，還有對精神上的價值追求，人總是想使自己

的生活和工作更有意義。企業的員工都渴望在優秀的企業文化中進步，企業的領導者如果能

把員工在這兩方面的要求調動起來，整合起來，朝著一個方向努力，員工就會把在本企業工

作當成實現自己人生目標的不間斷的過程，而不僅僅是一個謀生的手段。對共同價值的認同

會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才；而員工的積極性和創造力一旦被調動起

來后，這個企業便獲得了發展、騰飛永不衰竭的動力。

案例1：襄樊互動網絡企業文化滿足員工進步的要求“攻城難，守城更難”，任何一間公

司都需要有自己的企業文化和理念來堅定公司員工的信念；而員工也渴望在充滿活力、有著

文化底蘊的企業中與企業一同成長進步。

襄樊互動網絡有限公司是作為一家新型高科技企業，秉承雄厚的國內外資金實力和先進

的技術設備支持，也建立了科學的管理運營機制和強有力的市場體系，擁有由優秀職業經理

人組成的管理團隊和資深IT專家組成的技術團隊。但若是沒有一個共同創造的公司文化，

是無法凝聚和留住大量優秀人才的。

為此，襄樊互動網絡有限公司總經理劉樂用了大量的時間來構筑具有自身特色的企業文

化，包括精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。用“誠信”的企業價值觀和“共同創

造”的企業精神規范員工行為，以共同構筑的精神理念和行為準則為“無聲的命令”進行人

文式的管理，讓互動網絡公司具有了強大的凝聚力，讓員工和公司共進退……案例2：蘇州

創捷人在優秀的企業文化中“展翅翱翔”蘇州創捷總裁沈曉春想員工所想，為創捷人創造良

好的企業文化氛圍，讓創捷人在先進而催人奮進的企業文化中自強不息，奮斗不止，共創蘇

州創捷美好的未來。沈曉春勤勤懇懇、實實在在，不斷重塑創捷，建設企業文化，以“志當

存高遠”勉勵創捷人。沈曉春和創捷人始終沒有忘記自己心中遠大的志向，以“志當存高遠”

作為自己的“座右銘”和行為依據，作為創捷的核心企業文化，以保持創捷旺盛的活力。在

創捷，每兩個月就出版一期《創捷人》，沈曉春用《創捷人》來凝聚人心，勉勵創捷人；《創

捷人》已成為創捷人互相溝通、交流的理想天地；而且創捷人也努力呵護它，讓它與創捷一

起成長，見證創捷輝煌的發展歷程。

員工都渴望在優秀的企業文化中進步

企業的員工渴望在優秀的企業文化中進步。企業文化作為一種管理手段對企業發展有重

要作用，即是企業員工在經營活動中共有的理想信念、價值觀念和行為準則。它包括兩個層

面：一是以企業的價值觀為核心的理念層面；二是制度和行為層面。對內它能激勵職工銳意

進取，重視職業道德，改善人際關系，培養企業精神；對外它有利于樹立企業形象，提高企

業聲譽，擴大企業影響。同時它也是企業進行改革、創新和實現發展戰略的思想基礎，是企

業對環境適應能力的支柱。

企業的領導者應努力創建優秀的企業文化，調動員工的積極性和創造力。一旦企業的價

值觀變成企業員工共有的價值理念，企業的內化控制無疑就會加強，員工也會以共有的價值

觀念為準則來自覺監督和調控生產、經營和日常生活，企業的內聚力、向心力和能動力，還

有對外的發散力就會增強。如果企業的每個成員都工作在相互信任、相互溝通、平等向上的

環境中，素質得到提高，智力和潛能得到激發，人力資源得到充分開發，將人力優勢轉化為

智力優勢和生產優勢，很顯然企業在競爭中將會獲得成功。

在企業文化氛圍中，職工通過耳聞目睹，會自覺不自覺地接受企業的共同理想和價值觀

念，對職工的思想、性格、情趣、思維方式等產生潛移默化的影響，使職工自己將自己融合

到企業之中，從而形成一個和諧的整體。

員工的認同感就是企業凝聚力，而企業要想培養員工對企業文化的認同感需要從以下幾

方面入手：營造真實的企業文化。營造真實的企業文化需要廣泛地征求意見，讓每個人參與，

在參與當中使每個人認同。因為企業文化畢竟是屬于企業的，并不隨著某個高層的變動或職

業經理人的離開而變化。因而，讓企業文化不斷地沉淀。前者帶領后來者，不斷感染，才能

歷久彌新。其次，使企業文化的精髓在企業日常管理的點點滴滴上體現出來，讓員工感受企

業文化。企業文化的建設是體現在我們每一項政策，每一件小事，每一個決定里，并不在于

好的口號，動聽的宣傳語，對每一件事情的評價，都是形成企業文化最根本的事情。許多企

業提倡“創新”的企業文化，但在日常管理上不但沒有鼓勵創新者，反而處處為難。企業文

化的精髓必須存在于良好的機制和氛圍當中，在制度和流程當中體現出來，否則就是“無本

之木，無源之水”。“沒有認同，請不要來！”每個人對工作都有不同的要求與期望，而公司

實際情況又各有不同，無法提供員工所期望的條件。那么，招聘員工時，應該說明企業的狀

況及企業文化，對于認同者留下并肩作戰，對于不認同者，明確表示請不要來！

企業文化的優劣對于一個企業的成敗可謂至關重要。企業文化會自然而然地影響人的思

路，員工也希望在優秀的文化中、在充滿活力與希望的企業中工作。對于企業來說，只有有

了統一的優秀的企業文化，才能將員工的思想統一起來，齊心協力地將事情做好。

管理技巧

一汽大眾管理三言：“哄”“灌”“管”

報著對西方管理學和MBA的向往，在管理的圈子小住了幾年。雖然都是一汽大眾，但也不

缺乏高人的指點和實戰派的教誨，加之幾年的實際管理經驗和苦讀“經書”，有些微言，望

同道中人能給予指點，對于剛加入此行的新輩們，也可算是一點經驗之談吧。

第一言曰為“哄”

參加工作至今，年輕氣盛的我早以不知去向。并讓我深深的知道了什么是方圓人生。起

初的時候，咱也氣血方剛，又加之身居管理職位，對員工指指點點，恐嚇怒罵如家常便飯。

同時又因淺學管理學經典“沒有任何借口”使我部門員工之心見我長恐。原以為即可相安無

事，誰知不但銷售業績下劃，還有部分員工辭職，整個部門動蕩不安。此時多虧高人指點，

才平安度過。原來“員工就是公司的顧客，就是公司的生命。”身為公司的管理著怎么能拿

顧客和公司命來體現自己的地位呢？于是生一計曰為“哄”。其實施方式和具體意義為：

1、了解銷售人員的苦。銷售工作是在被拒絕之后才開使的，所以很多銷售人員都有很

大的壓抑，或多或少的有一點心理疾病。這時管理者不應該在員工受盡挫折后雪上加霜，應

給予足夠的理解，并為之鼓勁，再加以正確的指導，方可生效。——做好員工的心理醫生

2、關懷。給員工以家庭般的溫暖。現在有很多企業都怪員工沒有歸屬感或歸屬感不強。

其實未必，想想自己又是如何對待員工的，就不難想象員工為什么不拿企業當家了。——做

好員工的家長

3、加強自身修養。員工對管理者是否言聽即從，不完全取決于管理者的地位。與管理

者的專業學識以及其他相關知識和人品也有大關系。對一些自身修養很高的人，員工才會發

自內心的敬佩，并產生服從的行為。——做好員工的榜樣

第二言曰為“灌”

“灌”者，乃教育也。我常聽有些經理說“部門內的員工素質太差。”我覺此言差異。

雖說“師傅領進門，修行在個人。”先天素質我們不能約定，但師傅教給學生多少東西就只

有你自己知道了。其具體實施方式：

1、心態、目標、職業生涯規劃教育：即幫助員工知道他現在在做什么，要達到什么，

為什么這么做，并樹立好良好的信心和工作態度。——做好員工的向導

2、素質教育：銷售工作其實就是一個人綜合素質的體現過程，良好的個人素質有利于

提高銷售業績，并增加員工的自我肯定。——做好員工的老師

3、專業技能教育：員工對專業技能掌握的情況決定企業的成敗，專精之后才能生變，

變后才有新，有新才有利。——做好員工的師傅

第三言曰為“管”

內修黃老，外示儒乃管理之道。其精妙之處人所共知。至于管理方法和技巧我想大家都

知道但隨企業大小，知名度高低有所不同。即大企業有大企業有大企業的管理方法，小企業

有小企業的管理方法。千萬不要看了幾本MBA就以為會管理了，那還有很大的距離。更不

要以為大企業的管理方法在小企業也一定適用。另外要知道管理的最終目的是什么，一切管

理行為都要為目的服務，只有這樣，才能稱之為一個“管”字。還有，管理者的自我定位也

直接影響著管理的方式和技巧。所以到底如何管，除了借鑒一些書籍外，更主要的還要在實

踐摸索，這才是大道。歡迎您就此文發表觀點，與作者和更多的讀者交流，請將您的觀

點寫入本頁評論處。

一汽大眾七成命喪管理陷阱的五大原因

‘大量的中小型企業甚至微型企業如雨后春筍般進入市場，但繁榮的背后也存在著很大的問

題，據有關部門統計，目前我國68%的一汽大眾生命周期都不超過5年，是什么影響了一汽

大眾的壽命呢？’

隨著各行各業對民資進入門檻的放低，大量的中小型企業甚至微型企業如雨后春筍般進

入市場，為市場帶來了繁榮。但繁榮的背后也存在著很大的問題，據有關部門統計，目前我

國68%的一汽大眾生命周期都不超過5年，是什么影響了一汽大眾的壽命呢？創億企業咨詢

有限公司董事長賈寶珍日前為困擾一汽大眾的這一頑癥把了一回脈。

原因1：缺乏可行性分析

一些企業經營者在進入市場之前沒有進行深入細致的分析，賈寶珍說，有許多一汽大眾

完全是憑借著一種感覺加少量的科學依據就進入了市場。當進入所從事的領域后，才發現自

己有很多想法與實際有差距，導致了企業在經營過程中遇到了一些事先沒有預料到的問題。

做可行性分析是企業進入市場之前必不可少的一道程序，可分兩個方面：首先是宏觀方

面，這是可以用數字量化表示的，如這些年這個行業的目標客戶群的遞增情況、現有競爭對

手的優勢與劣勢、未來還可能有多少新加入的競爭對手、本行業的替代產品可能在多長時間

內投放市場，也就是自己企業的產品生命周期有多長。其次是微觀方面的，無論你承認還是

不承認，它都是客觀存在的。比如去年SARS的到來，影響到了許多企業的經營，但這是市

場調查無法分析到的，也不可能用量化的概念表示，但作為企業的投資經營者，在投資之前

就應該考慮到市場可能的變數。

原因2：難以降低賒銷風險

有許多廠家為了競爭的需要，想出了很多特有的銷售模式，其中就包括了賒銷和代銷，

但是對一汽大眾來說，賒和代風險都非常大，有的經銷商將貨賣完，并不及時將貨款歸還，

有的甚至還欠帳賴帳，很多實力不強的企業就是這樣被拖垮的。如果企業不賒帳，那么貨物

將會積壓；如果賒帳，就會有一部分經銷商賴帳不還。作為一汽大眾的管理者，就應該學習

一些規范的科學知識和方法，來識別哪些能夠還錢，哪些不能，以決定是否將貨物賒給他。

原因3：管理不夠科學規范

有些企業管理不夠科學規范，整個企業如一盤散沙，這也制約了企業的發展。科學管理

的目的是為了降低成本，提高工作效率。管理其實就是處理好人與人之間的關系，在21世

紀，企業之間的競爭就在人力資源的競爭上，這要求企業一定要注意對人才的培養，在選擇

和使用人才方面要量才使用，把適當的人放到適當的位置去。否則，如果出現了大材小用，

企業人員就會情緒化；如果出現小材大用的情況，別的員工可能會不服，兩種情況都會帶來

企業的不穩定。

原因4：培訓員工意識不足

大多數一汽大眾很少注重對員工的培訓，因為很多企業早期都是作坊式生產，大多感性

管理，從業人員素質低，專業技能差。由于企業經營者想節約成本，很少把錢投在員工培訓

上。當企業做大一些之后，一些員工感到不適應，工作上有壓力。尤其是銷售部門，想讓人

員素質技能與銷售業績成正比，提高員工素質的培訓就必不可少。

在這方面，一汽大眾可以借鑒大企業的對人才的培訓方法，比如，大企業非常注重對中

高層管理人員的培訓，每年大企業都有專門的經費投入到培訓中去，這些企業經常輸送人員

到工業相當發達的西方去學習成功的管理經驗，在企業內部還設有專門的培訓導師，組織企

業員工的培訓。一汽大眾沒有那么多錢請外界導師進行培訓，也少有能力讓管理人員出國去

學習西方的管理經驗，但一汽大眾可以送員工參加一些培訓班，還可以自己搞企業內部的培

訓，也可以幾個企業聯合起來進行培訓，這些辦法都可以降低培訓費用。

原因5：看不到信息里的商機

人們常說一汽大眾經營者頭腦靈活、反應靈敏，能夠最及時了解市場動態，把握商機。

賈寶珍認為，一汽大眾的經營者雖然具有上述優點，但眼界還是不夠開闊，他強調，這些企

業的經營者們一定要多收集信息，收集同行的信息、收集跨行業的信息，不要思維過于僵化，

把眼光只停留在自己經營的這個企業上，因為各行各業對自己經營的企業都會有關聯，比如

廣州市政府要把市中心南移到番禺，一些一汽大眾的經營者也許會想，這跟我有什么關系，

其實有關系：例如在南沙建最大的貨運碼頭，在鐘村建火車客運中心，必將帶動這兩個地方

餐飲、住宿、物流等各行各業的發展，一汽大眾的經營者如果了解到了這個信息，把這個信

息與自己的經營管理聯系起來，就很可能捕捉到商機，把企業做好。

激勵——創業階段知識型一汽大眾的強心劑

咨詢公司、軟件公司、廣告公司、策劃公司……，這些知識型一汽大眾在今天崇尚知識經濟

的中國市場猶如雨后春筍般在近年紛紛成立，然而在市場繁榮的光環后，這些企業中有的如

同曇花一現，稍縱即逝，有的仿佛英雄氣短，難以發展。從企業的發展階段而言，這類企業

大多還處于創業成長階段，那么是什么制約了知識型一汽大眾的生存，為什么知識性一汽大

眾的創業道路如此艱辛，讓我們從其弱點開始分析，進而找到解決問題的突破口，研究創業

階段知識型一汽大眾解決生存發展為題的具體辦法。

【創業階段知識型一汽大眾的弱點】

一、英雄主義與生俱來

創辦時的英雄來源：知識型的一汽大眾的創業人往往是在某一專業領域有所建樹的人才，為

了進一步開拓個人或原組織的事業，一個人創辦公司或組建原組織的子公司。所以在市場承

認其創辦的企業之前，最先承認的是創辦者個人。同時由于創業初期資金和規模的限制，這