薪酬制度

薪酬制度

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更

大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使

用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，

付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和

答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度

上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著

員工個人能力和發展前景。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員

工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：

一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公

司內部統一的福利項目等;

另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作

環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安

全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。

另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住

員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。

幾種常用的薪酬制度

一、對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、

崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一

定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現

員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢

獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作

用。因此必須作出相應的調整。

二、對績效工資制度的評價

績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司

的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目

標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能

力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影

響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，

由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困

難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使

用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會

引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素

制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第

四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在

主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實

施，從而降低了激勵效用。

三、對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組

成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，

對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資

單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了

按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生

產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作

用。

四、對年薪制的評價

年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人

員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度

看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突

破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，

能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍

存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：

第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標

準。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在

國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、

不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太

大的參照性。

第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本

條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、

評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普

遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能

利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企

業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。

合理設計薪酬制度的主要步驟：

①企業付酬原則與策略的擬定;

②職務設計與分析;

③職務評價;

④薪酬結構設計;

⑤薪酬狀況調查和數據收集;

⑥薪酬制度的管理和控制.制定健全科學的薪酬制度 企業薪酬

制度是誘導員工行為因素集合與企業目標體系最佳的連接點，即達到特

定的組織目標，員工將會得到相應的獎酬。

制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要

有一套完整而正規的程序來保證其質量：

(1)確定企業薪酬的原則與策略

這是企業文化的一部分內容，是以后諸環節的前提，對后者起著重

要的指導作用。在此基礎上，確定企業的有關分配政策與策略，如分配

的原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。

(2)職位分析

職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標，企業管理

層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，規范

職位體系，編制企業的組織結構系統圖。人力資源部和各部門主管合作

編寫職位說明書。

(3)職位評價

職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的：一是比

較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪

酬調查，建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不

同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內容不同所導致的職

位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基

礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價

的方法有許多種，比較復雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪

酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的重和分數。在國際

上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評

估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11—15

級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業內的職位等級正逐漸減

少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點。

(4)市場薪酬調查

市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的對象，

最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員

工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪酬增長狀

況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和

福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

(5)確定薪酬水平

通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理淪上是

可行的，但在實際操作中，若企業中每一職位都有一種獨特的薪酬，就

會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激

勵。所以，實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200

分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。

薪酬等級數目應視企業的規模和行業的性質而定，其多寡并沒有的

對的標準。但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相

反，若數目過多，會增加管理的困難與費用。

另外還要給每一等級都規定一個薪酬變化的范圍，或稱為薪幅，其

下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致，但比較常

見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現重

疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等

級內獲得較高的薪酬，從而激發他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過

多，否則可能會造成員工在晉升后薪酬反而降低的現象。

(6)薪酬的實施與修正

薪酬制度一經建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還

應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需

求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工

的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全

面使用各種激勵方法具有奠基作用。薪酬制度留住核心員工 員工對

于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價

值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付

出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出

相對價值的大小。對于薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡

性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不

但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們

感覺公司并不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時，作為在職

場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應急

式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有

考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現薪酬公平

性進行深度思考。

一、薪酬制度的政策性傾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定

是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬

最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相

比）所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要

的相一致來判斷薪酬制度的有效性。

1、關注核心人才

薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織

核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到

激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。組織的核心人力資源可

以用右圖的三維模型來體現：

首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差

異，以生產制造企業為例：如在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售

崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的

市場嗅覺與營銷能力，新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。

其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠

長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定

產出。

最后是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良

好業績的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的

核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。

崗位價值高、業績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其

他人員，企業要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。

2、激勵關鍵行為

不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般

來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標；

而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標

的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計

其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發員工的

工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。

剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到

保留人才的目的呢？根據多次在企業開展薪酬滿意度調查的經驗，員工

對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發員

工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。

二、薪酬公平性—參照系的選擇

員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據

員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬

決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。

1、外部公平

注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會

具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激

勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或

更盡職的員工來到企業，通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市

場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發目前任職

人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水

平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。

很多企業面對產品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬

水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高

的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產品質量方面會面臨更多的

困難。

為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位

實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。

當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了

對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。

2、內部公平導向

內部公平是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公

平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相

關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的

重要程度也不盡相同。

注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的

協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪

酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：

組織戰略與員工價值判斷的共識企業的戰略重點與員工的價值判

斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工

的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，

大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻

等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對

具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則

作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，

但就會與組織戰略目標相違背。

不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識不同利益群體都會在

各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵

要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發

人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強

調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組

織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為

薪酬設計的主要依據，并對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之

內化于心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略

服務。

薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準

的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是

薪酬制度設計考慮的重要因素，關注企業價值鏈增值點的轉移是薪酬制

度設計成功的關鍵。薪酬制度是調節企業內人力資本管理的杠桿 實

施不一樣的薪酬管理，讓企業的人力資本標桿動態調節。

尊重付出與回報對等的農場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付

出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發員工的工作熱情。

基于人力資本理念的薪酬體系應包括:

(1)用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。

(2)以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。

(3)在重視內部公平的同時,更強調外部市場調節。

(4)擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。

(5)強調認可和獎勵個人成就或績效。

上述要點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為

激勵和改進企業組織和個人績效的工具。

與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重

視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對于一般人力資源,一方面

人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性,另一方面人力資本更具有

流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和

保留非常必要。

長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等,將人力

資本的薪酬與企業績效相聯系,作為年度現金報酬的補充。這些計劃反

映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的計劃

參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。影響工資制度制定的

主要因素 職工工資報酬的高低取決于企業內外許多因素

（一）企業外部因素

1、全社會勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率

制約。例如美國經濟學家拉卡對1899~1957年美國制造業的統計數字進

行分析，發現在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的

39.395%，相關系數為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使

消費基金的增長率低于勞動生產率的增長。我國職工平均工資水平低，

是由于勞動生產率比發達國家低，而且工資收入比與勞動生產率比大致

相當。例如我國機械制造業勞動生產率只及美國的1/26，臺灣的1/10；

在棉紡業，國外先進水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。

因而我國職工工資收入只相當于人家的1/10，甚至更少。

2、國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同，有時

刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家對于職

工最低工資從法律上予以規定。此外，有的國家還規定同工同酬等法律

條文。

3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活

費用，而這個費用又與居民消費習慣（常呈現某種剛性）及當地物價水

平有關。有的國家規定公職人員的工資根據物價水平每年調整一次，以

保證生活水準不下降。

4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大于求時，求職困難，職工

可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業為了吸引人才，

竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性、勞動力可替代性

有關。某些職業社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業等，如

果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉向買成衣、買新的電視機、手

表或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業

會傾向于實行自動化,購買機器人。

5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與

當地就業者的收入水平作比較，同一行業在不同企業的收入不能相差太

多，否則收入低的企業就不穩定。

（二）企業內部因素

1、企業支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付

能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面

取決于企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等

方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，

職工增加收入的希望也越大。

2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞

動強度、工作復雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。

3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、

文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。

4、企業文化。業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞

動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差

距較大；有些企業工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公

司傾向于增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業

文化的影響。良好的薪酬制度架構 一個良好的薪酬制度架構，必須

能達到下列幾項功能目的，才能算是健全的制度：

1.確保員工的服務質量。

2.保證企業的生存與發展。

3.發揮維持良好的勞資關系之功能。

4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。

5.具有維系員工地位功能。

6.滿足員工需求。

7.遵守相關法令規定。

要達到上述的功能目的，薪資制度的規劃設計要盡可能做到三大公

平：個人公平、內部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的

付出與報償回饋是合理的；內部公平是指“同工同酬”的概念，也就是

組織內部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異，貢獻一致時薪資應是

一致的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同產業屬性的組織其薪資

水平一致。