車間管理方法

如何做好?產車間現場管理（最全?貨）

?、車間管理的主要任務

1、健全車間?產組織，合理組織?產

車間的中?任務是?產，圍繞?產提?車間管理?平是車間管理的基本?向。為此，車間應在?部?產指揮系統的領導

下，建?健全統?的、強有?的?產組織機構。根據?部下達的計劃任務，為車間各?段安排?產和?作任務，組織均

衡?產，使?、財、物能夠得到有效地運轉，取得最優的經濟效益。

2、完善車間管理制度

車間在貫徹企業各項規章制度的前提下，要結合??的特點，按照經濟責任制的原則，制定各項管理制度以及車間內部

職能組、?段、班組等各項組織和車間主任、職能組長、?段長、班組長、技術?員、??等各類?員的?作職責、?

作標準。做到事事有?管，??有專職，?作有標準，檢驗有依據，強化車間管理。

3、加強勞動組織

勞動?是?產?三要素中最關鍵的因素，?的?為影響著?標的完成。車間在組織?產時，要努?為職?創造良好的?

產環境，研究科學的勞動組織和操作?法，制訂先進合理的定額，實?按勞取酬的?資獎勵辦法，不斷提???的技術

和?化?平，使??能夠?情舒暢地、操作熟練地去?作，不斷提?勞動?產率。

4、加強?藝紀律

車間?產過程，既是產品形成的過程，也是各種資源的消耗過程。車間要?產出?質量、低消耗的產品，就要加強?藝

紀律，嚴格技術管理，健全消耗、質量管理制度，在保證?產任務的同時，?求降低?產成本，提?產品質量，把投?

到車間?產過程中的各種要素以最優化的?式、最合理、最有效地組織起來，從?取得最?的經濟效益。

5、?搞技術?新，促進技術進步

車間要保證?效率地、?質量地全?完成企業下達給車間的?產任務，就要有計劃地進??規模的技術改造，?新技

術、新?藝改造?設備，合理有效地計劃、組織和控制車間的?產技術經濟活動，使車間所?產的產品和采?的?藝?

法、機器設備在技術上是先進的，在經濟上是合理的。從技術上保證車間提??產效率，以促進?產?的發展。

6、管好、?好固定資產

機器設備是車間?產的主要?段。車間要保證?產任務的完成，就要不斷提?設備的利?率和完好率，建?科學的設備

使?、維護制度，監督設備使?狀況，定期組織設備的中修和?修，不斷加強設備和?具管理，防?設備和??事故，

保護???體健康，實現?產、穩產、優質、低耗和安全?產。

7、加強核算?作

車間是企業內部的?級核算單位。車間核算由技術核算、統計核算和經濟核算三個部分組成。?個企業能否取得良好的

經濟效益，很?程度上取決于各車間的?產經營效益，??產經營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監督。加

強車間核算?作，做到?中有數，才能對車間各??的?作提出切實可?的改進措施，使車間管理?平不斷提?。

8、建?車間指標體系

根據車間管理所要解決的問題和要達到的?的，建?起?組能充分反映?的、衡量?案優劣的評價指標體系，然后，確

根據車間管理所要解決的問題和要達到的?的，建?起?組能充分反映?的、衡量?案優劣的評價指標體系，然后，確

定這些?標的要求值和?標的性能特點。

9、車間利潤評價

車間管理系統的分析和評價，是以價值為標準來評定的，即以產?的經濟效益、社會效益以及投?產出之?來評價的。

車間對管理系統的評價主要是從利潤這??度來評價，即對收益和費?進?綜合考慮。評價以模型為基礎，通過數學分

析，以利潤的??來衡量。

如何進?車間管理

車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司?針?標能否順利實現，?作為?名?產

車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間?產的正常運作。那么，怎樣才能做好?產車間的管理?作，怎樣才算是?

個合格的、優秀的?產車間管理者呢？在此，我個?從以下?個??談談??粗淺的看法。

第?條、作為?名優秀的?產車間管理者，應是公司企業?化的積極推動者。

?個國家，有著其他國家沒有的國粹；?個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個?，也有其與眾不同的精神

?柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個?才能堅韌不拔。作為?個企業，其精神?柱、其靈魂就

是“企業?化”?？v觀世界五百強企業，?不?常重視和積極推?公司的企業?化。要想做好?產車間管理，作為?名優

秀的?產車間管理者，?要?作就是要積極推?公司的企業?化，?企業?化來熏陶員?、激勵員?。精益?產促進中

?，通過推?企業?化，讓員?了解公司的發展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；通過推?企業?化，讓員

?清楚公司的?標、愿景、發展趨勢，提?員?對公司的信?，從?堅定他們對公司的忠誠度，?于奉獻；通過推?企

業?化，讓員?了解公司的各項制度，使其清晰個?的發展?標，樹?競爭意識，從?推動公司的?產發展。要善于利

?各種時機、各種場合，積極推?企業?化，使企業?化?處不在、?孔不?。

第?條、作為?名優秀的?產車間管理者，應會制定和實施合理的管理制度。

沒有規矩不成?圓。任何?個集體，失去了紀律的約束，勢必如?盤散沙，毫?戰??可?。作為?名優秀的?產車間

管理者，不僅要熟悉和推?公司已有的管理制度，更要逐步建?完善車間的管理制度體系，制定出員?的?為規范，起

草?件注重可操作性，盡量使每?項?動都有明確的規定，并根據使?反饋情況及時更新，變?規定可依為有規定可

依，從各個??規范員?的?為。并通過?常的檢查督促，逐步培養員?良好的?作習慣，?勵員??覺按規程去做，

固化良好?為，改正錯誤?為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。

第三條、作為?名優秀的?產車間管理者，應是安全?產的倡導者與實施者。

安全為了?產，?產必須安全。安全?產是企業、社會發展最根本的保障。不同的?種在不同的地點、不同的時間，都

要求有不同的安全措施，?產車間安全?產措施、法則，可歸納為對“?、機、料、境、法”五?要素的管理和規范。

?、“?”，即?的管理

安全管理歸根結底是對?的管理。?產車間崗位的?員需求程序應是?常規范的。車間新需求的員?，根據公司所薦?

員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進??段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為

該員?最基本的評價基準，然后根據該員?的操作技能?平、熟練程度等情況進?總評，形成書?資料，反饋給公司，

以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員?的綜合能?，以達到勝任的?

以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員?的綜合能?，以達到勝任的?

的。如再不能勝任的員?，則謝絕錄?。在?常?產中，車間管理者要注重與員?進?溝通，通過表揚、?勵、獎賞等

激勵?法增加員?的?作信?和激情。

?、“機”，即機器設備的管理

機器設備是企業進??產活動的物質條件，是進?安全?產的?要保障。作為?名?產車間管理者，應根據設備保養的

復雜性，對每臺設備定制“設備責任牌”，落實專?負責。公司不定期開展現場管理檢查，并建?相配套的獎罰制度，使

每個設備責任?形成?覺保養設備的良好習慣。員?在交接班的時候，必須有機器設備運?情況的交接記錄，?旦發現

機器設備運?異常便可及時報告、及時維護。此外，還應定期組織安排機器設備操作培訓或理論培訓，以達到安全操作

的?的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全?產中的基本因素，由于化學物料的特殊性，物料性能的轉換相當快，也就是說，從低溫到?溫，從低

壓到?壓，由稀變稠等?系列反應，伴著?種物料的加?，只在瞬間便可完成。車間從領料?員開始著?，應進?專業

的培訓，使他們熟悉?藝流程，通曉每種物料的化學性質、物理性質，對?天所需物料能做到計算精確。對于不適存放

的物料，嚴禁在車間停留，做到現領現?。領料?員必須對倉庫原料進?及時檢驗，嚴禁將不合格原料領進車間。為

此，車間還應建?專門的考核制度，培養員?認真、仔細的?作作風。

四、“境”，即環境的管理

環境可直接影響到安全?產，也是創造優質產品的前提。作為?名?產車間管理者，應結合“整理、整頓、清掃、清

潔、素養”的5S管理思想，以現場管理為出發點，通過開展?查與互查的?式，結合車間實際制定相應細則。車間各種

?品、?具的擺放應當規范，并成為?種習慣。?產車間管理者應?勵員?積極參加“合理化建議”活動，發現、探索各

類提?現場管理的有效建議，并對相關建議進?分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的?的。

五、“法”，即操作法，指導書

操作法是引導操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作?特別是新員?對操作法常有疑惑，作為?產車間管理

者，除了解釋，還應派出經驗豐富的?操作?進??把?教導，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還

應根據原始記錄、顯?記錄儀，不定期地進?檢查，提醒操作?員時刻保持警惕，做到操作與規定完全?致。針對每個

不同崗位，車間還應制定各崗位的職能考核細則，?周??評，????評，獎罰根據考核細則所規定的條例進?，進

?步提?操作?在操作?序中的細?程度。

總之，作為?產車間管理者，?定要認清：安全?產不是?項階段性?作，?是長期不斷的持續性?程。安全?產管

理，還應注重以下四個??：

?、安全管理以?為本必須堅定不移

?先是管理層要更新觀念，破除墨守成規，不思進取的保守思想；其次是要在員??上下功夫，卡死職?素質關、上崗

關和思想關，?切按標準辦事。要善于研究職?思想動態，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進?作的?式?法，

關和思想關，?切按標準辦事。要善于研究職?思想動態，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進?作的?式?法，

注重采?靈活多樣的形式開展?作，做到嚴?不死，注重感情投?，營造和諧的團隊氛圍。

?、安全管理必須注重對作業過程的控制

?是要建?管理考核機制，管理?員要加強對現場作業過程的檢查和監督，真正發現和處理動態過程中的安全隱患，消

除形式主義；?是對基層部門考核檢查，做到結果與過程相結合，在深?現場實際調查研究的基礎上，開展結果檢查，

杜絕??性。

三、安全管理必須實現由外部管理向班組?我管理轉變

?先要建?班組考核機制，建?車間考核班組、班組考核?組、?組考核崗位的逐級考核框架，把責、權、利下放班

組，將責任和權?變為壓?和動?，以調動每個職?的積極性，?覺主動參與安全管理，實現安全管理中的?控、互

控、他控。實現班組的?我管理，才能真正從基礎上夯實筑牢第?道防線。

四、安全管理應做到超前防范，關?前移，抓好典型

?是要主動出擊，?尋壓?，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴?教育分析，使責任?引起震動，使

員?得到教育。?是注重確?防范措施，突出預防為主的?針，對?常檢查發現和管理?作發現的突出共性問題，迅速

制定防范措施，果斷予以糾正，查找?作中的關鍵?、關鍵崗位，重點加以控制，達到預防問題發?的?的。

第四條、作為?名優秀的?產車間管理者，應注意避免各種不必要的浪費，節約成本和資源。按照精益?產管理理論，

?產現場容易七種浪費：

第?種：等待的浪費

主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。等待就是閑著沒事，等著下?個動作的來臨，這種

浪費是?庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停?待料、品質不良等。除了在直接?產過

程中有等待外，其他管理?作中就沒有等待這種浪費發?嗎？當制造部在?產新產品發??些問題時，技術部和品質保

證部是否能?即解決?不需要現場?員長時間等待？如何減少這種等待？

第?種：搬運的浪費

主要因素表現為：車間布置采?批量?產，依?作站為區別的集中的?平式布置所致。（也就是分?藝流程批量?

產），?流線?產的觀念。?部分?皆會認同搬運是?種?效的動作，也有?會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬

運，如何做下?個動作？很多?都有這種想法。正因為如此，?多數?默認它的存在，?不設法消除它。有些?想到?

輸送帶的?式來克服，這種?式僅能稱之為花?錢減少體?的消耗，但搬運本?的浪費并沒有消除，反?被隱藏了起

來。搬運的浪費若分解開來，?包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

第三種：不良品的浪費

主要因素表現為：?序?產?標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。產品制造過程中，任

何的不良品產?，皆造成材料、機器、??等的浪費。任何修補都是額外的成本?出。精益的?產?式，能及早發掘不

何的不良品產?，皆造成材料、機器、??等的浪費。任何修補都是額外的成本?出。精益的?產?式，能及早發掘不

良品，容易確定不良的來源，從?減少不良品的產?。這?條?較好理解，關鍵是第?次要做正確，但實施起來卻很困

難。?家不妨仔細想?想，除了產品?產，管理?作中是否也存在類似的浪費情況？精益?產?式的思想之?就是要?

?切辦法來消除、減少?切?增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，精益?產促進中?，具體?法就是推

?“零返修率”，必須做?個零件合格?個零件，第?次就做好，更重要的是在?產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料

流??產后道?序，追求零廢品率。

第四種：動作的浪費

主要因素表現為：?產場地不規劃，?產模式設計不周全，?產動作不規范統?。要達到同樣作業的?的，會有不同的

動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步?的動作、彎腰的動作、

對準的動作、直?轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有?種“動作研究”，但實

施起來?較復雜，我們完全可以?上述的基本思想，反思?下?常?作中有哪些動作不合理？如何改進？

第五種：加?的浪費

主要因素表現為：制造過程中作業加?程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。在制造過程中，為

了達到作業的?的，有?些加?程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，?有不少

的浪費等著你去改善。

第六種：庫存的浪費

精益?產?式認為：“庫存是萬惡之源”，要因素表現為：管理者為了??的?作?便或本區域?產量化控制?次性批量

下單?產，?不結合主?產計劃需求流線?產所導致局部?批量庫存。庫存的損害表現有：

1、產?不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

2、使先進先出的作業困難。

3、損失利息及管理費?。

4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

5、占??房空間，造成多余的?場、倉庫建設投資的浪費。

6、沒有管理的緊張感，阻礙改進。

7、設備能?及?員需求的誤判。

第七種：制造過多（早）的浪費

主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提?效率或減少產能的損失和平衡車間?產?。上?提到庫存是萬惡

之源，?制造過多或提早完成，在豐?則被視為最?的浪費。精益?產?式所強調的是“適時?產”，也就是在必要的時

候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。?所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量

與時間。

制造過多（早）的損害表現有：

1、提早?掉費?（材料費、??費），不能創造利潤。

2、把“等待的浪費”隱藏起來，使管理?員漠視等待的發?和存在。

3、?然?然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（?形的），?且會使現場?作的空間變?，機器間距離

因此加?，逐漸地吞蝕利潤。

4、產?搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產?困難。

第五條、作為?名優秀的?產車間管理者，應當學會避免管理上的浪費。

?般的?產?序中，在?常?作中都會產?諸多的“浪費”，其實，在?產管理中，通常也會出現“七種”浪費。這“七種浪

費”不僅發?在?產現場，如果僅僅關注現場存在的問題，?不解決被現象所掩蓋的本質問題，?疑是舍本逐末，即使

表?上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。所以，作為?名優秀的?產車間管理者，不僅要了解這“七種浪費”產?的原

因，更要注意避免和杜絕這些浪費因素，節約成本和資源，提??產效率。那么，這“七種浪費”是指什么呢？我們來看

?看：

?是等待上級的指?、等待外部的回復、等待下級的匯報、等待?產現場的聯系——“等待的浪費”；

?是?作進程的協調不利、領導指?的貫徹協調不利、信息傳遞的協調不利、業務流程的協調不利——“協調不利的浪

費”；

三是固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、?作程序復雜化形成的閑置、?員的閑置、信息的閑置——“閑置的浪費”；

四是職責不清造成的?序、業務能?低下造成的?序、有章不循造成的?序、業務流程的?序——“?序的浪費”；

五是“失職的浪費”，這是管理中的最?浪費；

六是?作的低效率或者?效率、錯誤的?作，是?種負效率——“低效的浪費”；

七是計劃編制?依據、計劃執?不嚴肅、計劃考核不認真、計劃處置完善不到位、費?投?與收?（收益）不配?

——“管理成本的浪費”。

管理?作中的七種浪費要??產現場中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為?產現場中的浪費?多數

可以量化，然?管理?作?多為軟性指標，具有較?的彈性，要想進?量化和細化相對較困難。?州精弘益企業管理咨

詢有限公司，作為?名?產車間管理者，如果不能引導車間各級管理?員對管理?作中的浪費形成共識，齊抓共管，是

很難持續有效地長期開展下去的，這就要求?產車間管理要引導?家有打持久戰的?理準備，??勇?，從消除點滴的

管理做起，向著經營管理?新的?標?步?步地堅定不移地?下去。

第六條、優秀的?產車間管理者，要學會向上管理和向下負責

在與管理者討論時，我發現了?個很普遍的現象：?乎所有的管理者都會認為管理是向下，?負責是向上的。如果你問

?家，你向誰負責？你得到的答復?定是：我們向領導負責；你問?家，你管理誰？那么結果也?定是我管理下屬。但

這個答復是錯誤的。

向上管理，管理??的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權?在你的上司?上，這也是由于管理的特性決定

的。因此，當你需要進?管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進?管理。我們可以這樣

定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，?有意識地配合你的上司?起?作的過程”。所以，向上管

理的內容就包括：

第?，適合彼此的需要和風格；

第?，分享彼此的期望；

第三，相互依賴、誠實和信任。

向上管理，簡單的說，就是發現上司的長處，盡量避免上司的短處。

向下負責，為下屬提供機會：負責是?種能?的表現，也是?種?作?式。當我們說我們會對你負責的時候，實際上已

經把你放在了??的?存范疇中，我們可以這樣定義向下負責：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績?有意識地

帶領你的下屬?起?作的過程”。所以，向下負責就包含：

第?，提供平臺給下屬；

第?，對下屬的?作結果負有責任；

第三，對下屬的成長負有責任。

向下負責，簡單的說，就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處。

第七條、作為優秀的?產車間管理者，要善于做好?產現場管理

現場管理是企業管理中不可少的?個重要環節。做好現場管理?作，不僅要求現場管理者具有?定的管理經驗，還必須

對現場各?序的諸多環節了如指掌，熟悉各?種的基本作業，并能夠把握住?產線各種管理要素，把現場管理?作處理

得井然有序，有條不紊?，F場管理?平的?低是衡量企業管理?平的具體表現。優秀的?產車間管理者，要管理好現場

?作，必須要了解現場的管理內容，企業的管理模式，了解企業內部的各項?部制度才能把管理?作做好。

?、管理者要有良好的協調能?

“管”，是管理?和事，把現場管理好，?“理”，是把現場存在的問題處理的有條有理，使現場具有良好的?產秩序和?產

條件。在安排?作和處理問題時，現場管理者必須具備良好的是?辨別能?和良好的思想意識，不但要在?產線上起領

導作?，?且在員?中要起模范帶頭作?；對員?、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、準確?誤的給予處理

和解答；當員?遇到挫折，情緒發?變化時，管理者要給予關?，并做好他們的思想?作，使員?的思想觀念和思想意

識與公司的要求保持?致；當現場?作出現困擾時，現場的管理者要通過各種合理的?法盡快協調解決，特別是員?之

間為了?作爭執解決不了時，現場管理者要主動了解原因，找出問題點，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少

不必要的糾紛。

?、管理者要有良好的配合意識

現場管理者要敢于承擔責任，對上級安排的?作要積極有效的配合，并要全?以赴，保質保量的完成?作任務。對于上

級安排的?產任務，現場管理者必須按照?產指令帶領員??標準、嚴要求，按時、按質、按量去完成；當?產過程中

出現異常情況時，現場管理者要和員?積極配合，妥善處理；若遇到??解決不了的問題時，要及時匯報上級領導，對

出現問題的原因作出解釋，并能夠提供??解決問題的?法和建議，在上級對此類問題作出合理安排時，要積極配合，

按照要求去執?；對于?常事務性?作，現場管理者更應該主動配合上級領導去共同完成；部門之間涉及?作關系時，

則要給予有效的?持，這樣才能現場?作中遇到的問題通過?家相互配合共同完成。

三、管理者要經常關?員?

?產車間管理者進?現場管理，與員?最親近。在?常的?產過程中，管理者要多與員?、部屬進?接觸、溝通，要經

常關?他們的?作、?活，關?他們的思想、?為，給予他們最?的幫助，只有對每個員?有了深?的了解，才能按照

不同?的性格進?教育，也才能起到事半功倍的效果；同時，還要多?勵員?，調動他們?作的積極性，使其不斷發揮

潛能為公司做更?的貢獻。

第?條、作為?名優秀的?產車間管理者，應是使?現代管理?具的多??管理，是?門藝術，也是?門學問。要想當

好?名合格的、優秀的管理?員，必須不斷更新??的知識層?，掌握現代管理?具。

?、5S管理：

許多企業都在推?ISO9001質量管理體系，在這個過程中如何進?有效的管理，卻是企業管理者最頭痛的問題，要解決

這個問題，就必須導?和實?“5S”。開展“5S”活動能創造良好的?作環境，提?員?的?作效率。試想，如果員?每天

?作在滿地臟污、到處灰塵、空?刺激、燈光昏暗、過道擁擠的環境中，怎能調動他們的積極性呢？?整齊、清潔有序

的環境，能促使企業及員?提?對質量的認識，獲得顧客的信賴和社會的贊譽以及提?員?的?作熱情、提?企業形

象、增強企業競爭?。因此，作為?名?產車間管理者，不僅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推?“5S”，使“5S”象企業?

化?樣，?孔不?，深???。

?、六西格瑪(6σ)和全員質量管理（TQM）：

前?我們提過，?產車間是公司經營的主體，那么，?個企業存活的基礎是什么？回答肯定是“客戶”，只有贏得了客

戶，才能保存企業長久不衰。那么，客戶真正關注的是什么？是質量！是產品的質量！由此可見，對于?名?產車間的

管理者來說，如何減少缺陷率，提?產品質量，贏得客戶，占領市場，顯得何其重要。?近?年推出的六西格瑪，它不

但會提?我們的收益和客戶滿意度，?且會使得我們在?業中獲得顯著的競爭優勢。作為?產車間的管理者，要熟練掌

握6σ、TQM精髓，把它運?到?常?產?作，提?競爭?和運營效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的?門學科，將員?每??作細化評分，不僅可以提?他們的競爭意識，?且可以減少?產成本，提

??作效率。作為?名?產車間管理者，要將量化管理當作員?績效考核的?個重要?段，將它與晉職加薪緊密結合起

來，并將量化管理具體內容及成績張榜公布，讓員?有所?對，認識到??的不?，從?刺激員?的榮譽感，增強其?

作的積極性。

四、HR考評：

?個好的?產車間管理者，也應是?個合格的?事管理者，因為，管理，其主體就是?。作為?名?產車間管理，應熟

練掌握?事考評制度，熟悉員?的招聘、培訓以及晉升程序、要求。將量化管理與?員的晉升結合在?起，合理地實?

能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善于激勵員?，培養員?的進取?、積極性，在車間內部營造爭先創優

的良好氛圍。

的良好氛圍。