領導力提升

如何提升組織領導力

自從領導力一詞在國內傳播開來之后，領導力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領導力的

培育和提升,國內企業卻存在著諸多的誤區。其中以“個體領導力”的培育來取代“組織領導力"的意識和

行為尤其突出。中國企業主更多的迷戀于“個體領導力”的培育和提升，而事實上一個企業要持續發展，

獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領導力"，這才是領導力培育的關鍵。企業文化作為企業在

長期經營實踐中逐漸積累并形成的經營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執

行的。因此,對于國內企業來說，從“個體領導力”轉向對“組織領導力"的培育，就應該從培育和提升企

業文化力角度著手,以最高效的方式實現“組織領導力”的培育和提升。

一、國內企業領導力培育中的誤區“個人領導力”替代了“組織領導力”

自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力的研究和實踐也越來越受到各方的重視.實施也證明

領導力的培育將是企業獲取核心競爭力，獲得可持續發展的必然途徑。但如何發展領導力卻成為中國

企業在管理中遇到的最大挑戰之一。筆者在面對眾多企業老總的時候，每每談及領導力都是興奮不已，

紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領導力的，參加了多少多少次有關領導力的培訓和研討，似乎自己一

下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領導境界，從原來的“粗暴式”的“管理"轉化到了“精

細化”的“領導”境界，不說是領導力讓他“醍醐灌頂",至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當筆者問及：

假設今天你離開企業一天，企業是否可以就此正常運轉？十天,半個月呢?3個月，半年呢？你的下屬

是否同樣兢兢業業,團結協作，努力地朝著企業既定的戰略目標前進?此時,很多企業老總就會陷入沉

思。是的，這就是目前國內企業老總對領導力培育和提升中的迷戀和誤區。個人通過一系列的“領導

力”培訓，個體領導者的個人管理能力、人格魅力、對企業的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越

高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬,甚至是他的領

導團隊對他個人的依賴程度也越來越高,決策離不開他，日常的管理也離不開他.領導力的培育成為了

其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影.“個體領導力”的培育被發揮到了極致,

而完全掩蓋了對“組織領導力”的培育.而組織領導力的培育卻才是企業獲取核心競爭力，保證可持續

發展的真正源泉和動力。

雖然目前國內對領導力的定義還存在著諸多的分歧，但對領導力的核心界定要素，大家還是基本

可以達成共識的：首先是一個團隊；其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共

同的奮斗目標.這就為我們指明了領導力培育的方向：個體領導力的培育最終要轉向于組織的領導力,

要將個人的魅力、個人的影響力轉化為管理團隊，至少是領導團隊的組織影響力，這樣整個企業的經

營、管理才能保證具有最強的作戰能力,畢竟企業對個體的依賴總是有限度的,這即包括時間的限度，

也包括空間的限度.

從“個體領導力”向“組織領導力”的培育轉變，就要求個體領導者進行自我角色定位的轉變：從命

令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變；從集權式的管理方式向民主議會制的“領導”方式轉

變；從“英名決策”、“偉大統帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄"轉變。

二、企業文化力的培育可以有效促進“組織領導力"的提升

企業文化是企業在長期的經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點

的愿景、使命與價值觀,及其在經營實踐中形成的一系列經營管理制度、員工行為方式和對外形象的

集合.企業文化建設以戰略目標為導向，以激勵、引導和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最

終實現企業經營管理效率的提升。科學的企業文化體系將充分體現出對員工思想意識和行為的六大作

用力:凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業文化六力。

企業文化建設，即企業文化力的培育，將從二個方面實現對“組織領導力”的提升。

第一，企業文化力的培育首先要求個體領導者基于企業的戰略發展目標，構建完成企業未來的發

展愿景、使命和價值觀。

與“組織領導力"的構建相對應，個體領導者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一

個美好的未來，以及清晰企業在實現這個美好未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來和

價值理念便是企業愿景、使命和價值觀的雛形。

企業愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領導力”向“組織領導力”轉化的過程:文化的愿

景、使命和價值觀首先在個體領導者的頭腦中形成，之后將在領導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管

理團隊，最終發展成為整個組織的愿景、使命和價值觀.美好的、科學的愿景、使命和價值觀是個體

領導者的個人領導能力、個人魅力的綜合表現，是其作為團隊領導者的個體領導力的外化，但當這個

愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業向人

們展示出來的組織領導魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”，它的使命是“獻

身于為全世界人民提供個人活動能力的事業"。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產大多數人買得起的

汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福

特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們

看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福

特公司，而不是福特個人；是它現在的整個經營管理團隊,而不是單個的個體行為。

因此，“個體領導力”向“組織領導力"的轉化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文

化的建設轉變為組織的愿景、使命和價值觀,成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。

第二，將愿景、使命和價值觀通過相關制度、行為規范確定下來,并以培訓、輔導、日常監督和

評估等各種方式，將其內化為組織的領導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。

企業愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業文化建設的第一個層面,企業文化要充分發揮其凝聚

力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經營管理過程中，將文化的愿

景、使命和價值觀從制度上確立下來,從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知—掌握-內化"這樣

一個過程，實現真正意義上的企業文化構建，形成“組織領導力"。

目前,國內企業在文化建設上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業文化的愿景、使

命和價值觀進行內化。而無法內化的企業愿景、使命和價值觀依然還是企業領導者個人的美好愿景.

從領導力的構建來看，也只是“個體領導力”，而非“組織領導力",甚至連“個體領導力”都不是.

依據筆者多年的企業文化咨詢實踐，要實行企業文化內化的目標,至少需要做好以下幾項工作:

(1）相關配套制度的調整和完善。從某種意義上來說，企業文化愿景、使命和價值觀的確立，其

實是對企業舊有經營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業經營管理的制度、流程都應當進

行重新梳理。但由于受到組織能力及現有資源的限制，企業可能無法一步到位。因此企業可以依據“緊

迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調整和完善的制度進行分析，列出實施調整的先后順序.依據經

驗,筆者認為至少三個層面的制度應該在企業文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調整的：

一是企業經營管理決策機制，這是實現個體意識向群體意識、組織意識轉變的前提；

二是企業文化手冊和員工行為規范的編撰和設計,是為理念的執行提供“標準化”的操作指導，以標

準說話，避免模棱兩可，這是實現文化內化的基礎;

三是文化建設的激勵機制.文化建設重在引導，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，

好的可以得到什么獎勵,不好的將會受到什么懲罰，這是實現文化內化的保障。如表1：某公司企業文

化建設日常獎勵和誠勉機制。

四是文化建設的日常考核和管理制度的建設,有了引導還不夠，還要有日常的考核、監督和評估，

將文化建設納入企業的日常績效考核體系中去，設定相應的指標，占有一定的權重，這樣員工才能逐

漸認識到文化就體現在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2:某公司企業文化建設日常考核管理指

標。

（2）設置企業文化建設組織結構，明確其職責,落實企業文化建設的實施和推廣。企業文化建設

并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結構來保障企

業文化理念體系的推廣和實施,確保文化理念可以依據既定的方向前進，并逐步內化為組織的愿景、

使命和價值觀,成為組織領導力的表現。

企業文化組織結構的設置至少需要三個層面，一個是領導機構,負責文化理念的確立和文化實施

推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領導者或組織的決策層；二是日常管理機構，負責文化實施

推廣過程的日常宣貫、培訓、管理和監督,為文化建設的具體工作部門，其成員一般由總經辦、人力

資源部或國企的黨辦成員組成；三是宣貫、執行機構，他們既是企業文化的執行者，又是企業文化的

建設和推進者,其成員主要為各部門、分子公司的負責人。三個機構分工協作,共同推進企業文化體系

的建設。如圖2：某公司的企業文化建設組織結構。

(3）構建企業文化培訓體系，設計并實施文化培訓三年滾動計劃.

根據經驗總結,從企業文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內化，至少需要三年的時

間。在這個過程中，企業必須構建完善企業文化培訓體系，從培訓計劃到培訓需求分析，再到培訓實

施,再到培訓效果的評估，最后又回到培訓計劃的調整和完善的整個閉環.在構建企業文化培訓體系的

過程中，有幾項原則需要遵循,從而確保企業文化的有效內化:

一是為每一次的培訓都精心設置好培訓的主題，不同時期，不同的內外部環境需要從不同的角度

進行培訓主題的設置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業文化的愿景、使命和價值觀來進行;

二是為每一階段的培訓都規劃好預定的目標。階段性目標的設置既是對階段成果的檢驗,也是對

團隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標容易實現，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓形式,可以是專家授課、內部講師培訓，也可以是個體領導、先進工作者

的現身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等,通過多種形式來表現文化愿景、使命和價值觀，

讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構建“組織領導力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網絡渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，

讓文化處處體現在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶,培育文化的感染力,實現企業

文化的內化。如表3：某公司企業文化培訓實施推廣三年滾動計劃。

文化的內化過程就是“個體領導力”向“組織領導力"轉化的過程.通過科學、系統的、有組織的文化

內化過程，最終實現對“組織領導力"的提升。