考核體系

“如何建立有效的績效考核體系”曾被稱作中國企業十大管理難題。在人力資源管理與咨詢

的實踐中，筆者也感到績效管理的方案好做，困難在于實施。

那么,為什么績效考核管理難于實施和落實呢?

筆者認為，績效管理能夠實施并見到實效，需從績效管理體系本身和企業實際情況兩

個方面進行分析。

在績效管理體系本身方面注意應該以下幾點:

首先，必須樹立正確的績效管理理念。

績效考核的最終目的是什么？很多企業對此都沒有清楚的認識.在一些領導者心目中，

考核無非就是獎優罰劣，亦即傳統的胡蘿卜加大棒；而在員工的心目中則是認為績效考核

就是“沒事找事”。其實,績效管理即英文的所謂“performancemanagement”或“performanc

emeasurement”，基本都是針對組織和流程,而不是針對個人的。而在一般HR心目當中的

績效考核，在英文當中的準確翻譯是“performanceappraisal”。所以，績效考核是一個圍

繞公司目標而建立的促進組織成功的體系,它的根本目的是實現目標而不是評價結果。

其次，正確認識績效管理是一個過程性管理.

績效管理是一個PDCA的循環過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效

考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出現了問題,都會

影響到企業的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的一個重要環節而已。因此,單

純的通過對員工最后產出水平的考核是很難讓企業提高績效水平的。這就要求我們在對最

后結果考核之前,要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進行輔導；

在考核結果出來之后，上級管理者要與下級員工共同進行績效面談來分析原因、找出差距，

進行績效改進，推動員工素質的提高，實現組織目標。經過這樣的一個閉環績效管理流程，

企業的績效水平才會得到提升。

其三,績效考核體系要做到健全合理。

建立一套完善的績效管理體系是問題的關鍵所在.但凡績效考評做得不夠成功的企業,

都缺乏一套完善的績效管理體系.我們必須在考什么、如何考、何時考、誰來考四個方面梳

理清楚外，還要對考評結果的運用以及申訴、培訓、選拔與任用等配套制度完備后才算是

基本建立了健全的績效管理體系。此外，應當注意不同行業、不同發展階段、不同戰略背

景下的企業，其績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同.

“考什么"是指考核的內容必須完整、有針對性，必須來源于員工工作內容且是其能夠

控制或者顯著影響的.有的企業考核指標對員工而言是無能為力只能聽天由命型的，有的考

核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大、針對性不強,這很大程度地影響了

考核結果的客觀性、有效性。

“如何考"是指怎末組織考核，采取何種考核形式,采取上級評價還是述職評分的方式、

采取個體考核還是基于團隊考核等等。

“何時考”是確定考核周期。考核周期應該根據不同崗位的工作性質的差別，既不能太

短導致整天忙于此事，又不能太長導致年底搞運動、搞清算。

至于“誰來考”，要遵循誰了解、誰評價的原則。

此外，在考核體系的制度管理上處理好以下若干考核失真的傾向：

1、寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面.寬松傾向是指考核中所做出的

評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明

確、嚴格、一致的判斷標準,考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強.

2、平均傾向.平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平

均水平"的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平.無論員工的實際表現如何，考核者統

統給中間或平均水平的評價.產生這種現象的原因之一是利益驅動,管理者給自己下屬員工

普遍高評價有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是管理者對績效考核評價工作缺乏

自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據;原因之三為有些考核者信奉中庸之道，不愿做

反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響.在管理者如此心態下所做的考核必

定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。

3、成見效應.成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育情況、世界觀、個

人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法

是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點。個

人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地

考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響.

針對這種現象,需要對考核者進行培訓與心理輔導,使考核人員關注可能導致不正確結

果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄)的客觀考核方法，由多人

組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。

實施有效的績效管理，除了上述正確的績效管理理念、科學合理的管理體系外,還必須

與企業的實際情況想結合：

第一,要營造績效導向的企業文化。

實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。旗幟鮮明的向員工表

明：公司要實施績效管理工作。并做好績效管理的制度、流程及其重要意義的相關培訓與

宣傳。要強調以公司整體績效為主,強調團隊的合作精神,提倡各種創新，避免本位主義和

個人主義.

第二，領導的決心和執行表率.

績效管理工作涉及到公司人員的上上下下和工作內容方方面面，可以說是一個規模浩

大的企業運動.在開始實施時，肯定會遇到來自人員及其能力、各種制度和績效管理技術等

各種各樣的困難和問題，并伴有這樣那樣的聲音，甚至出現一定的混亂。這要求企業領導

有堅決執行到底的覺醒。

另外，績效管理又涉及到工作計劃、績效溝通、績效實施監控、績效評價、績效反饋

與檢討，是要耗費管理者很多時間和精力的過程。這要求企業領導帶頭執行公司的績效考

核制度和流程。制度執行的好不好，關鍵看領導重視不重視、能不能起到帶頭執行的表率

作用。其實，績效管理過程和績效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外給管理者另

外增加的工作,而應該是正常工作的一部分，只是我們從前沒有作為績效管理的概念提出來

罷了.

第三,各級管理人員對績效管理的理解與管理指導能力。

在績效考核之前,上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通，在績效實施的過程

中,則強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理

者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，并美其名曰：我只注重結果。

因此，實施績效管理工作，對企業的各級管理者提出更高的要求，尤其對其計劃能力、

溝通能力、指導能力。倘若自己對工作都不太了解，那么，監控和指導又從何說起呢。

第四，給予明確的績效要求和相應的權限與資源。

有的企業，領導本身對員工所處的崗位定位和目的就不清楚,要做哪些日常的工作內

容，對企業的意義和作用怎樣、結果如何評價員工更無從知曉了.這種情況下,首先梳理崗

位和職責，否則績效管理工作失去了基礎和依據.還有的雖然崗位有明確的職責，對員工卻

沒有明確的要求或者績效要求大大超出其能力范圍，這樣，員工同樣沒有工作目標和方向。

還存在一種情況是績效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與權限。工作本

身是應該做的無疑，但工作實施起來要不斷的請上級批示，并協調很多其他的工作環節，

這方面占用了很多時間和精力。所以，實施績效管理，明確的崗位梳理、權限匹配、順暢

清晰的流程是先期條件，即便沒有明確的紙面上的東西.

績效管理在企業中的實施

績效管理實施的四大步驟

績效管理的運作過程類似于TQM,也主要包括計劃、執行、考核和反饋階段，與戴明的PDCA

（計劃、執行、檢查和行動)循環在本質上是一致的。

計劃階段:高層管理根據企業的經營環境和自身情況制定年度目標；確定組織結構和崗位職

責;分解各級目標;上下級就目標達成的條件、資源幫助、時候獎懲等達成共識。即所謂的績

效計劃制定階段。

執行階段：整個組織通過這種矩陣式的目標體系形成一個整體，各個目標之間相互連貫，牽

一發而動全身。各個人員應該保持隨時溝通，確保目標體系的全面完成。執行階段非常需要

全體員工持續不斷的溝通。

考核階段:最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態度。下級員工首先自我評估,上下級一起

審核，確認結果,切忌部門之間、員工之間相互指責,背離績效管理的宗旨。這個階段的一個

非常基礎性的工作就是收集信息、做文檔記錄。

反饋階段:對上個過程中形成的好的經驗進行總結推廣，對失誤進行冷靜分析，引以為戒,為

下一個循環做更好的準備。這一階段主要是為績效的診斷和提高服務的。

績效管理成功實施的“必需品”

實踐中，盡管管理者都承認績效管理的重要性，但運作起來，績效管理總難免令人有“雞肋"

之感——員工績效管理無法體現企業戰略目標的價值;考核指標難以量化，結果也不準確、

不科學；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結果的應用效果不佳，難以有效激

勵和約束員工。

不同的企業，擁有不同的績效管理的指標體系,因此實施績效管理的流程也存在很大的差異.

但通常來說，企業必須要重視以下幾個方面：

（1）取得最高管理層的認可和支持

績效管理是企業管理的一個重要改革措施，它是企業戰略層面上的事情，因此必須要獲得最

高管理曾的認可和支持，否則在項目推進的過程中將是寸步難行。如果僅靠HR部門的推行，

其力量將是微不足道的,HR部門應該積極地與高層管理人員探討績效管理的理論、方法、意

義和作用，給高層管理者一個合理的、實行績效管理的理由。高層管理者在自己理解了績效

管理的價值之后，他就會主動地向下級推行績效管理的方案。從而自上而下地使得每一個環

節都能夠推行貫徹下去.

（2)制定完整的實施計劃

在一把手的認同下，HR部門就應該在遵從企業戰略的前提下，來牽頭制定出完整的績效管

理的實施計劃以及控制機制,主要涉及到的內容包括：績效管理的政策方針，實施流程,角色

分配，管理責任,控制機制等。

（3）廣泛的宣傳

為了能夠讓一種新的績效管理的工具和手段很好地運用到企業內部，顯然離不開廣泛的宣

傳。HR部門可以通過公司的海報、內刊、宣傳欄、OA系統等媒介手段來進行與績效管理

理念和應用價值的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。

（4)出臺企業績效政策

績效管理的推行必須要獲得相應政策的保障，因此，企業非常有必要出臺相應的政策措施。

在政策里,可以規定最高層管理者、HR經理以及員工各自的績效責任，規定績效管理的方法

和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等,企業可以依據自己的實際情況

具體對待。

四、績效管理中存在的誤區

從目前國內的企業績效管理的現狀來看，主要存在以下幾個常見的誤區：

（1)將績效評價等同于績效管理

績效管理是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中,經理和員工就績效目標

達成協議,并以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目

標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管

理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間

認識的分歧。事實上，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作

的總結和評價，遠非績效管理的全部.

（2）角色分配上的錯誤

企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情,績效管理是人力資源管理的一

部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下

的工作全部叫給人力資源部.人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的

責任,人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢

顧問的角色，但對于績效管理的推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，

根本推行不下去。

推行的責任在企業的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵,離開了高層的努力，人力資源部

的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終,直到績

效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這里的

每一步都離不開最高管理者的關心支持.

（3）績效管理用來控制員工

公司的目標體系,不是用來控制員工,而是用來激勵員工。它是凝聚員工士氣和激情的力量!

公司的愿景象燈塔一樣指導員工的發展方向。讓員工因目標而行動，因目標而自信!通過目

標體系,使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的

工作的意義和價值，從而激發員工的成就感和使命感！這種感覺轉化為實際行動后，他們往

往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

績效管理在房地產企業中的應用研究

1．寫作背景和研究意義

隨著我國當前房地產行業的快速發展，本來已經競爭激烈的房地產企業在房價日益高漲的局

面下面臨更加激烈的競爭,競爭的結果將不僅關系到企業的發展，還關系到國家房地產行業

的健康發展。眾所周知，企業的競爭歸根結底就是人才競爭。如何吸引人才，使用人才,留

住人才是企業面臨的生死俊關的戰略問題。在企業管理的實踐中,盡管有的企業已經建立起

了良好的激勵機制，但我們卻經常體驗或聽聞這樣或那樣的尷尬。究其原因都可歸結到一個

核心問題，就是企業沒有建立起運作有效的績效管理體系。因此,逐步建立起規范、理性、

運作有效的績效管理體系，降低代理成本,促使代理人充分履行代理職責,形成委托代理利益

和命運共同體,提升企業的核心競爭力，并最終在競爭中獲勝.

由于國內企業績效管理的應用和發展時間還不長，管理者的管理方式和行為模式還正在向西

方先進企業的先進方法學習靠近，企業的組織文化、價值取向也正在向理性化、職業化方向

邁進,當然中華文化的歷久沉淀也會對外來的先進管理經驗產生深遠影響,因此國內企業的同

行們都在積極地探索適合本企業的績效管理的模式.筆者長期關注于人力資源管理研究,尤其

是績效管理。筆者就自己思索、學習和研究的心得進行整理和歸納，希望對國內企業績效管

理研究工作有所裨益,也相信會有一定的實踐意義。

2文獻綜述

2。1績效管理的概念

本文所指績效管理均指員工績效管理，即針對員工在組織中的績效進行管理,績效可以理解

為員工知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉化為可量化的貢獻。員工績效管理是

一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來解釋員工工作的有效性以及未來工

作的潛能，從而使員工本身、組織乃至社會都受益。筆者認為績效管理是通過對照工作的目

標或績效的標準，采用科學的方法,評估員工在一個既定時期內對組織的貢獻和員工的發展

情況，并將評估結果反饋給員工，提出相應的改進工作措施的過程。

2.2績效管理的主要內容

績效管理的主要內容是員工工作成績、工作能力和工作態度。工作成績是指員工行為的結果，

員工在一定期間內所做的工作中對企業的貢獻和價值，通常工作成績由工作的數量、質量、

時間和成本四方面來衡量。能力反映了員工在某一工作中完成各種任務的可能性.一個人的

總體能力可以分為兩大類：心理能力和體質能力.心理能力包括算術、語言理解、知覺速度、

歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力共七個維度，體質能力包括力量因素、靈活性

因素以及其他因素共9項基本能力。不同的工作要求員工運用不同的心理和體質能力.工作

態度指員工在實施工作行為時所帶的主觀感情色彩及所處的心理狀態。它主要表現為工作積

極性、協調性、紀律性、責任感等。不同的工作態度導致不同的工作行為，從而導致不同的

工作成果。

2．3國外績效管理理論的發展

縱觀企業發展歷史，最早的基于側評的管理注重解決工業生產的問胚，其中一個重要的發展

脈絡便是從質量控制到全面質量管理.質量控制注重的施對生產的結果即產品質量管理，而

忽視產生質量問題的過程或原因，而以戴明環（E。Deming）為代表的TQM理論則強調在

生產過程中的各個環節上加以控制。蓋恩（Guin，1992）指出:實際上,績效管理過程可以加

強全面質量管理。

傳統的績效評價是一種運用一定的關鍵性指標對企業一段時期的經營成果進行評價的活動，

是通過時候評價來確定部門及員工業績.績效考評體系的創始人是蘇格蘭企業家羅伯特。歐

文，他以白、黃、藍、黑四種顏色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表現，進而發展成

為人力資源的一項重要職能。現代的績效考評管理發展于20世紀70年代后期，尼維而森

(Levinson，1976）指出“多數正在運用的績效評價體系都有不足之處,這一點得到廣泛的認

可."默爾曼（Mohrman，1989）等人指出:“設計績效評價體系的一個重要原則是，讓使用該

體系的人參與設計。"謝爾德(Sheard,1992)主張建立一個由組織各部門的高層、經驗豐富的

管理者組成的團隊負責監督整個開發與設計過程.伯奇與威廉姆斯也指出，高層管理者的參

與和投入也能參加有計劃的變革的合法性。阿姆斯特蘭和莫里斯（Armstrong，Murlis,1994)

也指出，通過績效管理培訓,能夠使管理者抓住有效管理和輔導員工的核心,并讓員工在參與

的過程中獲得最大收益。美國學者伯蘭滋（Blanz）和吉賽里（Ghilli)在傳統的評價表的基

礎上提出來的混和標準量表法(MixedStandardScales，MSS）,則可以有效的提高考評的客

觀性和準確性.

而始于90年代的績效管理強調過程的監控，通過對行動過程中各項指標的考察與評估，保

證戰略目標的實現。它強調的是基于事實的管理,取代了今天很少被人提及的基于目標的管

理。在工業時代，為促進和監督企業的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業建立

ERP為主的財務控制體系，使用的主要是單一財務指標，如著名的杜邦財務分析體系。但

人們逐漸發現，企業采用傳統的績效管理主要集中在財務指標上，導致了對經營業績評價具

有一定的片面性.最新的變革實踐表明，提高績效的有效途徑，是進行真正的企業績效管理。

2。4國內關于績效管理理論應用的研究

在國內出版的許多論述績效管理的書都是西方管理理論的進一步闡述，屬于自己原創性的理

論很少。目前，績效管理的應用和發展目前有兩大完全不同的主流學術派別：第一種學術觀

點認為,績效管理的對象是人而不是工作，績效管理應該為評價和驅動人的能力素質服務，

持這種觀點的學術應用就是國內理論界通常所說的“基于能力的績效管理”；另一類觀點認

為，績效管理的對象是工作而非人本身，績效管理應該為評價和驅動工作目標服務，持這種

觀點的學術應用就是國內理論界通常所說的“基于目標的續效管理”。在企業飛速發展的今

天，兩類學術觀點的發展和應用都取得了成績，但應用和發展更快的是第二種學術觀點，即

基于目標的績效管理.

以彭劍鋒為代表的人認為,績效管理系統應是基于能力的人力資源開發與管理體系的核心組

成部分,是以任職資格體系為基礎，以KPI為導向，對員工的價值創造行為進行管理與客觀

評價，并引導員工提升績效和職業能力的一套機制和方法。

而以冉斌為代表的管理專家認為，績效管理是通過戰略地圖的確立、目標分解與傳遞、制定

績效計劃,績效考核并將績效成績用于企業日常管理活動中以激勵員工持續改進和最終實現

戰略目標的一種正式管理活動。

國內績效管理研究者普遍認為，中國企業績效管理經歷了四個發展階段：第一階段是績效考

核，這是過去大多數企業對績效管理的看法，強調指標的設定并通過考核傳遞壓力：第二階

段是全過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進的全過

程轉變，強調通過過程管理產生結果。這是目前多數企業對績效管理的認識；第三階段是戰

略績效管理,即將績效管理貫穿于戰略執行和日常經營的循環中，強調通過績效管理驅動企

業運營。隨著三個階段的遞進，績效管理對企業運營的影響會越來越大，尤其是發展到企業

整合績效管理階段，將對企業戰略和運營形成直接推動。