內容型激勵理論

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第一節內容型激勵理論

激勵就是激發員工的工作動機，以促使個體有效地完成組織目標。在現實生

活中，一些能力并不怎么強的人，往往通過自己的主觀努力而晉升到較高的地位，

取得較大的成績，就是由于他們通過強烈的內驅力的激發而獲得的。激勵理論在

科學管理中占有特別重要的地位，圍繞著這個問題，心理學家進行了大量的研究，

并形成了較有代表性的內容激勵理論和過程激勵理論。本節首先介紹以馬斯洛的

需要層次理論、阿爾德佛的ERG理論和赫茨伯格的雙因素理論為代表的內容激勵

理論。

一、馬斯洛的需要層次理論

需要層次理論（needshieraechytheory）是由美國心理學家（Abraham

Maslow）在1943年提出來的。這一理論流傳甚廣，目前已成為世界各國普遍熟

悉的理論。馬斯洛認為，人的需要是有層次的，按照他們的重要程序和發生順序，

呈梯形狀態由低級向高級需要發展。人的需要主要包括：生理需要、安全需要、

社會需要、自尊需要和自我實現的需要。需要總是由低到高，逐步上升的，每當

低一級的需要獲得滿足以后，接著高一級的需要就要求滿足。由于各人動機結構

的發展情況不同，這五種需要在個體內所形成的優勢動機也不相同。當然，這并

不是說當需要發展到高層次之后，低層次的需要就消失了；恰恰相反，低層次的

需要仍將繼續存在，有時甚至還是十分強烈的。為此，馬斯洛曾經指出，要了解

員工的態度和情緒，就必須了解他們的基本需要。

（一）需要層次的基本結構

馬斯洛的需要層次理論，可用圖3-1表示。在圖3-1中，1、2兩層可以被

看成是低級需要，它們偏重于對物質的需求；3、4、5三層可以被看成是高級需

要，它們偏重于對精神的需求。對上面五個需要層次，馬斯洛進行了如下具體說

明：

1.生理需要。生理需要是人最原始、最基本的需要，它包括衣、食、住、

行和性等方面的生理要求，是人類賴以生存和繁衍的基本需要，這類需要如果不

能滿足，人類就不能生存。從這個意義上說，它是推動人們行為活動最強大的動

力。

2.安全需要。當一個人的生理需要獲得滿足以后，就希望滿足安全需要。

例如，人們要求擺脫失業的威脅，解除對年老、生病、職業危害、意外事故等的

擔心，以及希望擺脫嚴酷的監督和避免不公平的待遇，等等。

3.社會需要。社會需要主要包括社交的需要、歸屬的需要以及對友誼、情

感和愛的需要。社會需要也叫聯系動機，是說一個人在前面兩種需要基本滿足后，

社會需要便開始成為強烈的動機。人們一般都有社會交往的欲望，希望得到別人

的理解和支持，希望同伴之間、同事之間關系融洽，保持友誼與忠誠，希望得到

信任和愛情等。另外，人們在歸屬感的支配下，希望自己隸屬于某個集團或群體，

希望自己成為其中的一員并得到關心和照顧，從而使自己不至于感到孤獨。社會

需要是一種比生理需要、安全需要更細致、更難以捉摸的需要，它與一個人的性

格、經歷、受教育程度、所隸屬的國家和民族以及宗教信仰等都有一定的關系。

4.尊重需要。尊重的需要，即自尊和受人尊重的需要。例如，人們總是對

個人的名譽、地位、人格、成就和利益抱有一定的欲望，并希望得到社會的承認

和尊重。這類需要主要可以分為兩個方面：①內部需要。就是個體在各種不同情

境下，總是希望自己有實力、能獨立自主，對自己的知識、能力和成就充滿自豪

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和自信。②外部需要。就是一個人希望自己有權力、地位和威望，希望別人和社

會看得起，能夠受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到

滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體會到自己生活在世界上的用

處和價值。

5.自我實現的需要。自我實現的需要也叫自我成就需要。它是指一個人希

望發揮個人的潛力，實現個人的理想和抱負。這是一種高級的精神需要，這種需

要可以分為兩個方面：①勝任感。表現為人總是希望干稱職的工作，喜歡帶有挑

戰性的工作，把工作當成一種創造性活動，為出色的完成任務而廢寢忘食地工作。

②成就感。表現為人總是希望進行創造性的活動并取得成功。例如，畫家努力完

成好自己的繪畫，音樂家努力演奏好樂曲，指揮員千方百計要打勝仗，工程師力

求產出新產品，等等，這些都是在成就感的推動下產生的。

（二）各層次需要發展變化的基本規律

1.在人的心理發展過程中，五個層次的需要是逐步上升的。通常情況下，

當低級的需要獲得滿足以后，就失去了對行為的刺激作用，這時追求更高一級的

需要就成為驅使行為的動力。當人們進入高級的精神需要階段以后，往往會降低

對低級需要的要求。例如，成就需要強烈的人，往往把成就看得比金錢更重要，

把工作中取得的報酬，僅僅看成是衡量自己進步和成就大小的一種標志。這種人

事業心強，有開拓精神，能埋頭苦干，并敢于承擔風險。

2.人在不同的心理發展水平上，其動機結構是不同的。這一點我們可以從

圖3-2中看出。在圖3-2中，橫坐標OM為心理發展水平方向，縱坐標ON為需要

的相對強度，曲線1、2、3、4、5，分別代表生理需要、安全需要、社會需要、

尊重需要和自我實現的需要，A、B、C三點分別代表不同的心理發展水平。我們

可以從三個點上了解一個人的動機結構內容。從A點上可以看出，此人生理需要

最為迫切，其次是安全需要，其他三種更高層的需要在這里還談不上；從B點上

可以看出社交和歸屬需要對此人的影響最大，其次是安全的需要，再次是生理和

尊重的需要，最后是自我實現的需要；從C點上可以看出此人的行為主要是由尊

重的需要所決定的，其次，自我實現的需要也具有相當的影響力，而社會需要占

第三位，安全和生理的需要都不足以構成太大的推動力。由于人的需要會因時、

因地、因不同情境因素的影響而改變，因此人的需要模式并不是固定不變的。

3.人的需要具有主導性。在實際生活中，由于客觀環境和個人情況的差異，

在需要層次結構中，往往會有其中的某一種需要占優勢地位。這種占優勢地位的

需要就稱為主導性需要。根據主導性需要的不同，可以把人的需要結構分成下列

幾種典型的需要結構模式：①生理需要主導型。在生產力不發達，生活水平不高，

衣、食、住、行和就業都尚困難的情況下，生理需要就成為最迫切、最突出的需

要。②安全需要主導型。在某種特殊的情況下，如戰爭、洪水、地震、社會秩序

混亂等情境下，人們的安全需要就特別突出。③社會需要主導型。青年人到了一

定的時期，就希望交往，渴望愛情；老年人退休以后，經常守在家里，就會感到

寂寞、孤獨，迫切需要交往，需要得到溫暖和安慰。④尊重需要主導型。自尊心

理許多人都有，所謂“士可殺而不可辱”，就強烈的反映了這種自尊的需要，蘇

聯教育家馬卡連柯曾經說過：“得不到尊重的人，往往有最強烈的自尊心。”許多

事實證明，那些失足而決心悔改的青年人，自尊的需要往往格外強烈，他們更迫

切地需要別人的信任和幫助。⑤自我實現主導型。有強烈事業心人，自我實現的

需要特別突出。馬斯洛說，“是什么角色，就應該干什么事”、“最理想的人就是

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自我實現的人”。自我實現是心理發展水平的較高階段，對于心理發展水平較高

的人，管理者應該重視為發展他們的才能和特長創造適當的組織環境，并給以挑

戰性的工作。

（三）需要層次理論的積極因素與消極因素

1.積極因素。第一，馬斯洛提出人的需要有一個從低級向高級發展的過程，

這在某種程度上是符合人類需要發展的一般規律的。一個人從出生到成年，其需

要的發展過程，基本上是按照馬斯洛提出的需要層次進行的。當然，關于自我實

現是否能作為每個人的最高需要，目前尚有爭議。但他提出的需要是由低級向高

級發展的趨勢是無可置疑的。第二，馬斯洛的需要層次理論指出了人在每一個時

期，都有一種需要占主導地位，而其他需要處于從屬地位。這一點對于管理工作

具有啟發意義。第三，馬斯洛需要層次論的基礎是他的人本主義心理學。他認為

人的內在力量不同于動物的本能，人要求內在價值和內在潛能的實現乃是人的本

性，人的行為是受意識支配的，人的行為是有目的性和創造性的。

2.消極因素。第一，馬斯洛過分地強調了遺傳在人的發展中的作用，認為

人的價值就是一種先天的潛能，而人的自我實現就是這種先天潛能的自然成熟過

程，社會的影響反而束縛了一個人的自我實現。這種觀點，過分強調了遺傳的影

響，忽視了社會生活條件對先天潛能的制約作用。第二，馬斯洛的需要層次理論

帶有一定的機械主義色彩。一方面，他提出了人類需要發展的一種趨勢。另一方

面，他又在一定程度上，把這種需要層次看成是固定的程序，看成是一種機械的

上升運動，忽視了人的主觀能動性，忽視了通過思想教育可以改變需要層次的主

次關系。第三，馬斯洛的需要層次理論，只注意了一個人各種需要之間存在的縱

向聯系，忽視了一個人在同一時間內往往存在多種需要，而這些需要又會互相矛

盾，進而導致動機的斗爭。

二、阿爾德佛的ERG理論

美國著名心理學家、耶魯大學組織行為學教授阿爾德佛（ClaytonAlderfer）

有著豐富的企業管理和咨詢工作經驗，他在大量調查研究的基礎上，提出一個旨

在克服馬斯洛層次理論的不足的“生存、關系、成長理論”，簡稱為ERG理論。

在這個理論中，阿爾德佛把人的需要分為以下三種類型：生存需要、關系需要、

成長需要。

（一）ERG理論的基本觀點

在阿爾德佛看來，人的第一類需要是生存的需要（existenceneeds）。生存

的需要是指人在衣、食、住、行等物質方面的需要，它是人們最基本的需要。這

種需要包括了馬斯洛理論中的生理需要和安全需要，它只能通過金錢和物質才能

滿足。

阿爾德佛的第二類需要是關系的需要（relatednessneeds）。關系的需要，

即要求與人們交往及維持人與人之間的和諧關系的愿望。它包括馬斯洛理論中的

社會需要和部分尊重需要。

阿爾德佛的第三類需要是成長的需要（growthneeds）。成長的需要，即人

們要求在事業、前途等方面得到發展的內在愿望。它包括馬斯洛理論中的部分尊

重需要和自我實現的需要。

阿爾德佛認為，作為一個管理者，應該了解員工的真實需要。因為不同的需

要，會導致員工的不同的工作行為，進而決定他們不同的工作結果；而這些結果，

可能滿足他們的需要，也可能滿足不了他們的需要，管理人員要想控制員工的工

作行為，必須在了解員工真實需要的基礎上，通過控制員工的工作結果，即使員

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工獲得能滿足需要的報酬，來達到控制員工的行為。

（三）ERG理論和需要層次理論的比較

圖3-3是馬斯洛的需要層次理論與阿爾德佛的ERG理論的對比。從圖3-3

中可以看到，阿爾德佛的生存需要對應于馬斯洛的生理需要和安全需要，關系需

要對應于馬斯洛的社會需要，成長需要對應于馬斯洛的尊重需要和自我實現的需

要。阿爾德佛的需要類型不但更加簡潔，而且在實際管理工作中也更具有可操作

性。但是盡管如此，阿爾德佛的ERG理論的知名度，還是遠遠低于馬斯洛的需要

層次理論。

阿爾德佛不但用三種需要代替了馬斯洛的五種需要，而且否定了馬斯洛的需

要層次遵循逐級上升的嚴格過程，即人們必須在低層次需要獲得滿足之后才能進

入高層次需要的觀點。他列舉許多例證說明，一個人甚至可以在存在需要和關系

需要均未獲得滿足的情況下，為了成長需要而工作，或者三種需要在同一時間里

起作用。

ERG理論還包括了一個“挫折—倒退”維度。馬斯洛認為個體會滯留在某一

特定需要層次上，直到這一需要得到滿足。ERG理論卻認為，當個體較高層次的

需要受到挫折未能滿足時，則較低層次的需要強度會增加。例如，當個體無法滿

足社會交往需要時，可能會導致他們對于更多金錢或更好工作條件的渴望。所以，

挫折可以導致人們對于較低層次需要的回歸。

概言之，ERG理論與馬斯洛理論一樣，都認為低層次需要的滿足會導致人們

渴望滿足較高層次的需要。但是，它還認為多種需要可以作為激勵因素同時并存。

當人們在滿足較高層次需要受挫時，會導致個體倒退回較低層次的需要。

三、雙因素理論

雙因素理論（tworactorstheory）是由美國心理學家赫茨伯格（Frederick

Herzberg）提出的，其全稱為“激勵-保健因素理論”（motivationhygienetheory）,

簡稱雙因素理論。20世紀50年代末期，赫茨伯格曾在匹茲堡地區的11家工商

企業機構中，對200多名工程師、會計師進行了調查研究。調查中他設計了許多

問題，例如，“什么時候你對工作特別滿意？”“什么時候你對工作特別不滿意？”

“原因是什么？”等等，請受訪者一一回答。赫茨伯格根據調查所得的大量材料，

發現使員工感到不滿意的因素和使員工感到滿意的因素是不同的。前者往往是由

外界工作環境引起的，后者通常是由工作本身產生的。

（一）雙因素理論的基本內容

赫茨伯格經過研究認為，引起人行為動機的因素主要有：一種叫保健因素，

如工作條件、人事關系、工資待遇，等等；另一種叫激勵因素，如工作責任的大

小、個人成就的高低、工作成績的認可，等等。

1.保健因素。赫茨伯格從1844個案例調查中發現，造成員工不滿的原因，

主要是由于公司的政策、行政管理、監督、工作條件、薪水、地位、安全以及各

種人事關系的處理不善。這些因素的改善，雖不能使員工變得非常滿意，真正的

激發員工的積極性，卻能解除員工的不滿，故這種因素稱為保健因素。研究表明，

如果保健因素不能得到滿足，往往會使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起

罷工等對抗行為。

2.激勵因素。赫茨伯格從另外1753個案例的調查中發現，使員工感到非

常滿意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身帶有挑戰性，工作的成績能夠

得到社會的認可，以及職務上的責任感和職業上能夠得到發展和成長，等等。這

些因素的滿足，能夠極大地激發員工的熱情，對于員工的行為動機具有積極的促

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進作用，它常常是一個管理者調動員工積極性、提高勞動生產效率的好辦法。研

究表明，這類因素解決不好，也會引起員工的不滿，它雖無關大局，卻能影響工

作的效率。因此，赫茨伯格把這種因素稱為激勵因素。

通過對回答進行分類，赫茨伯格得出結論，當人們感覺工作好時的回答與感

覺工作不好時的回答截然不同。如圖3-4所示，某些特性一直與工作滿意相聯系，

而另一些因素似乎總與工作不滿意相聯系。赫茨伯格在研究的過程中還發現，在

兩種因素中，如果把某些激勵因素如表揚和某些物質的獎勵等變成保健因素，或

任意擴大保健因素，都會降低一個人在工作中所得到的內在滿足，引起內部動機

的萎縮，從而導致個人工作積極性的降低。赫茨伯格認為，傳統的“滿意—不滿

意”的觀點，認為滿意的對立面是不滿意是不正確的。他認為“滿意”的對立面

應該是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面應該是“沒有不滿意”。

赫茨伯格的雙因素理論提出以后，曾經受到過許多非議。有人認為，人是非

常復雜的，當他們對工作感到滿意的時候，并不等于生產效率就得到提高；反之，

當他們對工作感到不滿意的時候，也并不等于生產效率降低，因為人們會由于種

種原因，在不滿意的條件下達到很高的生產效率。僅僅以“滿意—不滿意”作為

指標，并不能證實滿意感與生產效率的關系，因而對雙因素理論的可信度提出懷

疑。

但自20世紀60年代以來，雙因素理論的研究越來越受到人們的重視，據

1973-1974年美國全國民意研究中心公布，有50%的男性員工認為，工作的首要

條件是能夠提供成就感，而把有意義的工作列為首位的，比把縮短工作時間列為

首位的人要多7倍。赫爾伯格的雙因素理論實際上是針對滿足的目標而言的。所

謂保健因素其實質是人們對外部條件的要求，所謂激勵因素實質上是人們對工作

本身的要求。根據赫爾伯格的理論，要調動人們的積極性，就要在“滿足”二字

上做文章。滿足人們對外部條件的要求，稱為間接滿足，他可以使人們受到外部

激勵；滿足人們對工作本身的要求，稱為直接滿足，他可以使人們受到內在激勵。

（二）雙因素理論的實際應用

盡管存在諸多批評，但赫爾伯格的雙因素理論仍然流傳甚廣，幾乎沒有管理

者不了解他的建議，在過去的30多年中，根據赫爾伯格理論，管理者在調動員

工積極性方面，主要采取了以下兩種基本做法：

1.直接滿足法。直接滿足法又稱為工作任務以內的滿足，它是一個人通過

工作所獲得的滿足。這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關系得到

的。它能使員工學習到新的技能和知識，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、

成就感和責任心。因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。對于

這種激勵方法，管理者應該給予充分重視，這種激勵的措施雖然有時需要的時間

挺長，但是員工的積極性一旦激勵起來，不僅可以提高生產效率，而且能夠持久，

所以管理者應該充分注意運用這種方法。

2．間接滿足法。間接滿足又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工

作本身獲得的，而是在工作以后獲得的，例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福

利等。其中，福利方面，例如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學校、俱樂部等，

都是屬于間接滿足。間接滿足雖然也與員工所承擔的工作有一定的聯系，但它畢

竟不是直接的，因而在調動員工積極性上往往有一定的局限性，常常會使員工感

到與工作本身關系不大而滿不在乎。研究者認為，這種滿足雖然也能夠顯著提高

工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發生負作用。

在實際工作中，借鑒這種理論來調動員工的積極性，不僅要充分注意保健因

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素，使員工不至于產生不滿情緒；更要注意利用激勵因素去激發員工的工作熱情，

使其努力工作。如果只顧及保健因素，僅僅滿足于員工暫時沒有什么意見，是很

難創造出一流工作成績的。雙因素理論還可以用來指導我們的獎金發放。雖然許

多公司正在使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，

必須與企業的效益或部門幾個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人

的工作成績相聯系，一味地“平均分配”，久而久之，獎金就會變成保健因素，

再多也起不了激勵作用。

雙因素理論的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對

如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。既然在資本主義的管理理論和實

踐中，人們都沒有單純的追求物質刺激，那么在社會主義條件下，就更不應該把

調動員工積極性的希望只寄托于物質鼓勵方面；既然工作上的滿足與精神上的鼓

勵將會更有效地激發人的工作熱情，那么在管理中，就應該特別注意處理好物質

鼓勵與精神鼓勵的關系，充分發揮精神鼓勵的作用。

四、麥克萊蘭的成就需要理論

20世紀50年代，美國著名心理學家、哈佛大學教授戴維·麥克萊蘭（David

lland）通過心理投射的方法，對人的成就動機進行了大量的研究，并

在此基礎上提出在世界范圍內具有廣泛影響的成就需要理論（theoryofneeds

forachievement）。

（一）成就需要的基本觀點

麥克萊蘭認為，人的基本需求有三種：成就的需要、權力的需要和歸屬的需

要。成就需要（needsforachievement）是人們通過自己的努力完成具有相當

的挑戰性目標的一種習得性需要。它是一種追求卓越、達到標準、爭取成功的內

驅力。

麥克萊蘭認為，在成就欲望很高的人眼里，成就比報酬更重要。他發現，具

有強烈成就需要的人，往往明顯的表現出以下三個特點：

1.他們喜歡接受具有挑戰性的任務，希望獨立地完成工作。如果他們不是

靠自己的能力獨立地解決某一個問題，或是在解決問題時碰巧得到了外界的幫

助，他們都會感到不滿足。因此，組織在安排這些人的工作時，要注意提供能夠

滿足他們成就需要的工作環境，給以具有挑戰性的工作，并讓他們有一定的自主

權。

2.他們總是具有明確的行動目標，并富有一定的冒險精神。這種人對成功

有一種強烈的要求，同樣也強烈擔心失敗。他們愿意接受挑戰，為自己樹立一定

難度的目標。一件事情成功概率在50%的時候，他們干的最好。工作過分容易或

難度太大，或任務成功的概率很小，都會使他們的成就感得不到滿足。

3.他們希望個人負責解決問題，并經常注意對自己工作成就的反饋，如果

他們能從上級那里得到嘉獎、晉級、增加工資，就會得到一種莫大的成就感。

權力需要（needsforpower）是一種影響和控制別人的需要。它是人們想

控制環境，以滿足自身利益或他人利益的一種習得性需要。這種“愿望”高的人，

喜歡負責，追求社會地位，追求對別人的影響，喜歡使別人的行動合乎自己的愿

望，但卻較少關心別人的有效行為。權力欲又稱為操縱欲，這種人希望支配別人

和受到社會的尊重，希望擁有和保持領導地位，他們經常依賴說服式的溝通，在

會議上提出許多建議。

大多數企業和政治領導者具有較高的權力需要，這種需要激勵他們通過努力

奮斗獲得權力，進而影響他人。然而，麥克萊蘭認為，有效的領導者應該具有高

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社會權力需要，而不是高個人權力需要。他們應該有高水平的利他主義和社會責

任感，關注自身行為對他人的影響。換句話說，領導必須在道德標準的框架下行

使權力。他們權力需要的倫理產生于信任、尊敬領導以及對領導使命的承諾。

歸屬需要（needsforaffiliation），即為一種相互交往、相互支持、相互

尊重的欲望。它是人們尋求他人的支持、順從他人的期望和意愿、避免和他人發

生沖突與摩擦的一種習得性需要。具有高歸屬需要的人希望和他人建立積極的關

系，并以自己作為群體的一員而感到滿足。他們試圖為自己設立一個好形象，設

法被他人喜歡。而且，高歸屬需要的員工會積極支持他人，盡力化解會議中或其

它社交場合出現的沖突。高歸屬需要的員工在協調方面比低歸屬需要的員工做的

好，比如協調多個部門從事聯合項目。他們在銷售崗位上也做得比較好，那里的

主要工作是和潛在客戶培養長期關系。總之，具有高歸屬需要的員工喜歡和其他

人一起工作，不喜歡單獨工作，他們具有較好的參與性，擅長協調沖突。

雖然高歸屬需要員工比較擅長做需要社會交往的工作，但是他們不擅長分配

稀缺資源和制定合理的決策。例如，研究發現，具有高歸屬需要的管理者比較優

柔寡斷，在分配資源時也顯得不公平。因此，處于決策崗位的人必須具有低的歸

屬需要，以避免他們的選擇和行動被個人的認同需要影響。

麥克萊蘭認為，了解和掌握這三種需要，對于管理人員的培養、使用和提拔

均具有重要意義。高明的領導者，要善于培養具有高成就感的人才，這種人才對

于企業、國家都有重要作用。一個企業擁有這樣的人才越多，它的發展就越快，

利潤就越多。一個國家擁有這樣的人越多，就越興旺發達。

（二）成就需要與工作績效的關系

在大量研究的基礎上，麥克萊蘭對成就需要與工作績效的關系做出頗具說服

力的推斷和預測。盡管關于權力需要與歸屬需要的研究相對較少，但也得出了一

些一致性的發展。

1.如圖3-5所示，高成就需要者更喜歡具有個人責任感、可以獲得工作反

饋和中等冒險程度的工作環境。如果在工作環境中具備這些特征，高成就者的工

作積極性就會極高。例如，不少證據表明，高成就需要者在以下創業活動中更有

建樹：經營自己的公司，或在大企業中管理一個獨立的工作單元。

2.高成就需要者未必是一位優秀的管理者，尤其是對規模較大的組織而

言。他們感興趣的是自己如何做得更好，而不是如何影響其他人做好工作。高成

就需要的銷售人員未必是一名優秀的銷售經理，大企業中工作出色的總經理也并

不一定就是高成就需要者。

3.歸屬需要和權力需要與管理的成功密切相關。最優秀的管理者擁有高權

力需要和低歸屬需要。實際上，高權力動機可能是管理效果的一個必要條件。當

然，至于哪個因素是因，哪個因素是果，還有待于進一步確定。有人曾提出，高

權力需要可能僅僅是一個人在組織層級中所處地位的產物。這種觀點認為，一個

人在組織中的位置越高，權力動機越強。其結果，權力地位會成為激發權力動機

的因素。

4.通過培訓可以激發員工的成就需要。培訓教師可以指導個體從成就、勝

利和成功角度來思考問題，然后指導他們在具有個人責任、清晰反饋和適度冒險

性的環境中，采用高成就需要者的方式行動。所以，如果工作需要高成就者，管

理者可以通過招聘來挑選高成就需要者，也可以通過成就需要培訓的方式來開發

已有人員。

成就動機理論在一定程度上比較確切地解釋出人們的工作動機及其所引發

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的行為。它對高成就動機作用的強調，尤其是強調成就動機可以教育來塑造的思

想，對于企業管理有很大的啟示。在企業管理中，管理者要充分認識員工的成就

動機的作用，并進行專門的培養成就動機的訓練。通過安排既適合員工能力又具

有一定難度的工作，使員工從中能夠獲得一定的成就感，激發員工的成就動機，

造就更多的發明家、企業家。管理者還要善于發現具有較高成就動機的員工，并

將其安排在具有一定難度和風險、富有挑戰性的崗位上，這樣他們的成就動機就

可能被大大激發起來，他們的聰明才智就會得到充分的發揮。