企業經營戰略

企業管理七個戰略

一、成本領先戰略

成本領先戰略又稱低成本戰略，即企業的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是同

行業中的最低成本.其核心是企業加強內部成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和

廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的成本領先者，從而獲得競爭優勢。例如，格

蘭仕微波爐的全部成本低于競爭對手的成本，實施了成本領先戰略,從而獲得了競爭優

勢。

1、適用范圍:

（1）大批量生產：達到經濟規模，成本較低

(2）較高市場占有率：嚴格控制產品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額

（3）先進生產設備：提高生產率,成本降低

(4）嚴格控制一切費用開支：全力以赴地降低成本

2、實施途徑:

（1）規模效應：通過擴大規模使固定成本能在更多的產品分攤,使平均單位成本降

低。

（2）技術優勢:新技術能提高生產率，降低生產成本.

（3）資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協同效應。

（4）經營地點選擇優勢：接近原材料產地或需求所在地是經營地點的選擇優勢。

除此之外，適宜的投資環境也很重要。

(5）與價值鏈的聯系：每個企業的業務都是某一行業價值鏈的一個或若干個環節，

通過提高價值鏈整體效益的方法來提高業務活動的效益。

（6）跨業務相互聯系:建立與不處于同一價值鏈上其他業務的合作關系來充分利用

資產.

二、差異化戰略

差異化戰略是通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一

種獨特的競爭優勢。差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性.這種不同于

行業內競爭對手的產品的特色能給產品帶來額外的加價。如果一個企業的產品或服務的

溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業帶來競爭優勢。

例如,蘋果公司生產的iphoneipadipod不同于行業內競爭對手的產品，實行的是

差異化戰略，從而帶來了競爭優勢。

1、適用范圍:

（1）較強研發能力：具有一定數量的研發人員,有強烈的市場意識和創新眼光，不

斷在產品和服務中創造出獨特性

（2)在產品和服務上具有領先的聲望，具有很高的知名度和美譽度:

（3)具有很強的市場營銷能力：企業內部的研發，生產制造,市場營銷職能部門有

很好的協調性

2、實施途徑：

（1）產品質量不同實現差異化：產品質量優異產生較高的產品價值,提高銷售收入，

獲得比競爭對手更高的利潤

（2）提高產品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現意外故障時，也不會喪失使用

價值

（3）產品創新：擁有研發實力的高新技術企業，通過產品創新吸引顧客

（4）產品特性：產品中如果包含顧客需要而其他產品不具有的某些特征，會產生

別具一格的形象

（5）產品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產生很強的吸引力

（6）提供不同服務：以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業的共同戰略。

三、集中戰略

集中戰略又稱專一化戰略，是指企業把其經營活動集中于某一特定的購買者群、產

品線的某一部分或某一地區市場上的戰略.與成本領先戰略和差異化戰略不同的是,企

業不是圍繞整個行業，而是面向某一特定的目標市場開展生產經營和服務活動,以期能

比競爭對手更有效的為特定的目標顧客服務。例如，老年人手機主要針對的是老年人整

個目標群體。

1、適用范圍：

(1)有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區有特殊需求的顧客

（2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰略

（3)經營實力較弱:不足以追求廣泛的市場

(4)目標市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具

有吸引力

2、實施途徑：

（1）通過選擇產品系列：選擇產品系列的某一部分作為經營的重點

（2）通過細分市場選擇重點客戶:將經營重心放在不同需求的顧客群上

（3）通過市場細分選擇重點區域：按照特定地區的需要實現重點經營

(4)通過發揮優勢集中經營：將經營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究

開發。

四、密集性成長戰略

定義：指企業在原有業務范圍內,充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的

戰略。這種戰略的重點是加強對原有市場的開發或對原有產品的開發。一般來說，密集

型成長戰略主要有市場滲透、市場開發和新產品開發三種具體的戰略形式。

1、市場滲透戰略：企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市

場上的份額，擴大產銷量及生產經營規模，從而提高銷售收入和盈利水平。

(1）實施條件：

①企業產品或服務未達到飽和

②消費者對產品的使用率還可以顯著提高

③競爭對手的市場份額出現下降時

④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢

⑤通過市場滲透戰略帶來市場份額的增加，使企業達到銷售規模,且這種規模帶來

顯著的優勢

(2）實施途徑：

①增加現有產品的使用人數,通過轉化非使用者、發掘潛在的使用者、吸引競爭對

手的顧客方式實現

②增加現有產品的使用量，通過增加對產品的使用次數，增加每次的使用量的方式

實現

③增加產品的新用途，通過增加產品的主要用途或附帶用途的方式

④增加現有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現

2、市場開發戰略：密集型成長戰略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打

入新市場的戰略。

(1)實施條件:

①在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域

②企業獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道

③企業擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源

④企業生產能力過剩

⑤企業的主營業務是全球化惠及的行業

（2）實施途徑：

①在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場

②在當地開辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數

目

③開拓區域外部或國外市場

3、新產品開發戰略：企業在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、

服務而增加銷售量的戰略。

(1)實施條件:

①企業擁有很高的市場信譽度

②企業參與的行業屬于迅速發展的高新技術行業

③企業所處的行業屬于高速增長，必須進行產品創新以保持競爭優勢

④企業在產品開發時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好

的滿足顧客的需求

⑤具有很高的研究和開發能力，不斷進行創新

⑥擁有完善的新產品銷售系統

（2)實施途徑

產品革新和產品發明

五、多元化戰略

多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，指一個企業同時在兩個

或兩個以上行業中進行經營。最初是由安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關多元

化和非相關多元化兩種基本方式。

1、相關多元化:指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企

業規模擴張的戰略.

(1)類型

①水平多元化：在同一專業范圍進行多種經營

例如：力帆集團生產摩托車、轎車、卡車等不同類型的車輛.

②垂直多元化：企業沿產業價值鏈或企業價值鏈延伸經營領域

例如：寶鋼煉鋼企業向采礦業或軋鋼裝備業的延伸。

③同心多元化:以市場或技術為核心的多元化

例如：海爾以家電市場為核心,生產冰箱,空調，電視，洗衣機等；造船廠在造船

業不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結構加工等.

(2)適用條件

①企業將生產能力從一種業務轉向另外一種業務

②企業可以將不同的相關業務合并在一起

③企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽

④企業能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動

2、非相關多元化：又稱無關聯多元化戰略,是指企業進入現有產品或服務在技術市

場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。

例如：中國煙草進軍房地產行業，海爾進軍醫藥行業，國美進軍房地產行業

適用條件：

①當企業在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降

②企業沒有能力進入相關行業

③企業具有進入新行業所需的資金和人才

④企業有機會收購一個良好投資機會的企業

六、一體化戰略

定義（理解)：又稱企業整合戰略,是指企業有目的的將相互聯系密切的經營活動納

入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配,以求共同發展的一種戰

略.即企業充分利用已有的產品、市場、技術的優勢，向經營的深度和廣度發展的一種

戰略。

1、縱向一體化：擴大單一的經營范圍,向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延

伸可以直接向最終使用者提供最終產品。

（1)前向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸出端企業聯合，形成一個

統一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰略。

例如：格力公司與當地家電經銷商共同建立格力專賣店,屬于前向一體化。

（2）后向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合，形成一

個統一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰略。

例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產發動機的企業；永久自行車收購一家輪胎企

業，都屬于后向一體化.

2、橫向一體化：

定義：為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位,提高企業競爭優勢、

增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略。當今企業

間的合并與收購已成為企業實施橫向一體化戰略的主要途徑.

七、國際化經營戰略

國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市

場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干

個經濟領域進行經營活動的戰略,是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。

(一）鉆石模型

邁克爾波特教授提出的鉆石模型用于分析一個國家某種產業為什么會在國際

上具有較強的競爭力.波特教授認為，決定一個國家某種產業競爭力的要素有四

個，即生產要素、需求條件、相關支撐產業以及企業戰略、產業結構和同行業競

爭,這四個因素具有雙向作用，形成鉆石體系，如圖所示：

1、生產要素

一個國家的生產要素狀況，包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、

基礎設施等。國家層面的要素條件優勢，可以轉化為國內企業在國際市場上的競

爭優勢。生產要素包括初級生產要素和高級生產要素兩類。初級生產要素是指企

業所處國家和地區的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術工人等，通過

被動繼承或簡單投資即可獲得；高級生產要素包括訓練有素的中高級人才、教育

科研體系、現代通訊的基礎設施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。

2、需求條件

需求條件是指國內市場對某個行業的產品或服務的需求性質。消費者的需求

也是一種競爭優勢，內需市場是產業發展的動力。企業能夠滿足國內挑剔而內行

的客戶，處理好復雜苛刻的顧客需求，可以幫助企業成長為一家跨國企業。

3、相關支撐產業

相關支撐產業是指國內是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯輔助行業。

離開相關產業的支撐，單獨的一個企業很難保持競爭優勢。通常，產業以地域為

基礎，成為緊密聯系的產業集群，上下游產業相互促進，對產業發展提供外部動

力,形成提升效應。

4、企業戰略、產業結構和同行競爭

企業恰當的戰略、國家合理的產業結構和行業良性的同業競爭，能夠提高本

國企業的競爭優勢。

除了四個基本要素,在鉆石模型中還有兩個變量,機會和政府.機會是可遇不可

求的，機會可以影響四大因素的變化。波特指出，形成機會的大致有幾種：基礎

科技的發明創造;傳統技術出現斷層；外因導致生產成本突然提高（如石油危機）；

金融市場或匯率的重大變化；市場需求的劇增；政府的重大決策；戰爭等.

波特指出政府對企業的國際化經營起到一定的影響作用。政府能提供給企業

所需要的資源,創造企業產業發展的環境。政府只有扮演好自己的角色，才能成

為擴大鉆石體系的力量。政府無法替代企業參與國際市場競爭，直接投入的應該

是企業無法行動的領域，如發展基礎設施、開發資本渠道、培養信息整合能力。