家族企業(yè)

家族企業(yè)管理

第一篇：家族企業(yè)的管理問題分析

家族企業(yè)的管理問題分析

——兼論家族企業(yè)發(fā)展

一、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因

根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營的企

業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百強(qiáng)企業(yè)中，家族企

業(yè)約占40%。根據(jù)王彬2014年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企

業(yè)，在亞洲寫人外貌的作文 ，特別是東南亞華人社會中，家族企業(yè)這種組織形式更是

非常普遍。在市場經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且

經(jīng)濟(jì)總量也占相當(dāng)份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機(jī)會和gdp的50%。

不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會依然是活躍的經(jīng)濟(jì)主體。實(shí)際上，

家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力已昭示出其生存的理由和社會根源。

首先，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會的

發(fā)展，應(yīng)該說是社會主體所進(jìn)行的社會活動的結(jié)果。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，

顯然是社會發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟(jì)活動的主體應(yīng)該是創(chuàng)造社會

財(cái)富，促進(jìn)社會發(fā)展的組織和個(gè)人。但個(gè)人的能量是有限的，故隨著

社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動的越來越頻繁和單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動量的不斷增加，

個(gè)人之間的人力和物力便趨向集合，應(yīng)該說這是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必

然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個(gè)人的另一種經(jīng)濟(jì)活動

主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企業(yè)。而在這一集合的過程

中，家族成員具有特殊的先天性條件。因?yàn)椋?、家庭成員之間的關(guān)

系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會關(guān)系，

具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無法選擇性和不可替

代性。我們常說的利他主義在市場關(guān)系中因沒有收益，故其存在的可

能性不大，但在家庭卻較為普遍。這是因?yàn)槠淇梢蕴岣呒彝コ蓡T抵

御突變和其他不測事件的能力，分散風(fēng)險(xiǎn)和損失。2、家族成員之間

長期互動，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間的信任關(guān)

系較之外來人而言要強(qiáng)烈的多。3、家族化價(jià)值觀使家族成員更容易

形成共同的目標(biāo)，并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。

其次，社會發(fā)展的總體趨勢是明法治。但這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。

對任何國家任何民族來說都概莫能外。當(dāng)良的法治環(huán)境尚未造就，井

然的社會秩序尚未徹底形成，應(yīng)有的社會規(guī)則尚有缺位的時(shí)候，家

族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，家族企業(yè)

出現(xiàn)的就多。改革開放初期，我國沿海地區(qū)私營企業(yè)（其中絕大多

數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對這一點(diǎn)的充分驗(yàn)證。因?yàn)樵诜ㄖ?/p>

社會中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過契約來實(shí)現(xiàn)的。不

論是企業(yè)的管理者還是員工及所有者，大都可以通過這個(gè)契約來保

證自己一方的目標(biāo)得到基本實(shí)現(xiàn)，并由法律保障它的實(shí)施。相反，當(dāng)

有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任和信托關(guān)系無法

建立和維系的時(shí)候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基

礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時(shí)便應(yīng)運(yùn)而生。

二、家族企業(yè)優(yōu)劣勢分析

（一）家族企業(yè)的先天優(yōu)勢

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在

于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣形容老師的句子 為紐帶的家族成員手中，但

并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一

種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的

頑強(qiáng)生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，

利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)

諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷

進(jìn)行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既

參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的

家族成員有動力經(jīng)營企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性

大大降低。同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)

體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以

及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家

族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣

的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，

不計(jì)較自己付出的勞動和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而

使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種

選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某

個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在

這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也

是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激

制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費(fèi)用大大降低，

而且由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀念以及他們之間存在

著家族性的默契，所以企業(yè)主對員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于

交易費(fèi)用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)

出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存在和頑強(qiáng)成

長的主要原因。

（二）家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷

當(dāng)代中國社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點(diǎn)，所以，

經(jīng)過近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-

80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)

的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也

仍然帶有家族的色彩。

但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家

族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不

能成為市場競爭中的真正主角。當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來

越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現(xiàn)出來

了。

1、組織機(jī)制障礙

隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)

雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會處于更復(fù)雜，甚至是

兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處

理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，

創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分

金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成

了阻礙。當(dāng)對待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之

間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

2、人力資源的限制

家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是

由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是

打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企

業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家

族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高

位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，

沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽

誤商機(jī)。”

3、不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家

在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)

會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)

人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)

初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保證決

策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)

西方發(fā)達(dá)國家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗(yàn)給我們提供了有益的借

鑒。作為一個(gè)家族化傳統(tǒng)相對薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企

業(yè)制度過渡尚經(jīng)歷了漫長的過程，在深受儒家化影響的中國，則更

是任重而道遠(yuǎn)。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已

基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化階

段向家族企業(yè)化階段演進(jìn)，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖

然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中

僅僅是九牛一毛而已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。

如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級階段加速邁進(jìn)？除

了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強(qiáng)這條道路的建設(shè)，才

能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

1、健全法律，規(guī)市場，提供更加完善的市場平臺

政府應(yīng)該健全法律，規(guī)市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加

完善的市場平臺。盡管我國的家族企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制

度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變

遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能開

放投資領(lǐng)域，在開放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推

動資本、人力資源等要素按市場機(jī)制配置，充當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)的合格的“仲

裁者”，推動家族企業(yè)制度變遷的順利實(shí)施。2014年《憲法修正案》

中，進(jìn)一步表明了鼓勵(lì)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度，完善了對私有財(cái)產(chǎn)

保護(hù)的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯”寫入憲法，強(qiáng)

化了對非公經(jīng)濟(jì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。這對以家族企業(yè)為主的民營經(jīng)濟(jì)來

說，無疑是一大“利”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障和

制度平臺。

2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系

引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全

法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。

但目前我國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人隊(duì)伍良

莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經(jīng)理人進(jìn)行有效約束。據(jù)有關(guān)

資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不

到可信的管事故的英語 理者的比例高達(dá)67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透

明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系，通過市場對經(jīng)理人進(jìn)行無形

的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系，可以使經(jīng)理人

在每個(gè)階段的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對自

己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，

使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。同時(shí)，完善的

職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系的存在，還會降低家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者

與職業(yè)經(jīng)理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經(jīng)理人的成本，從而使家

族企業(yè)進(jìn)行制度變遷的交易費(fèi)用大大降低。

3、放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)

融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程

中會時(shí)常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業(yè)而言，則更是一道屏

障。從銀行的間接融資來看，監(jiān)事的職責(zé) 以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通

過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象主要集中在

國有企業(yè)，對于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分謹(jǐn)慎且手續(xù)繁雜。以

民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般

僅占全社會貸款總額的10%－20%，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地

位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營

企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實(shí)不管是間接融資還是

直接融資，其風(fēng)險(xiǎn)控制主要取決于對融資制度和監(jiān)控體系的建設(shè)，而

不是以融資對象的所有權(quán)性質(zhì)來判定。我們應(yīng)該強(qiáng)化監(jiān)控，而不是限

制對象。放松對民營企業(yè)的融資控制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營企業(yè)上市融

資，將有助于家族企業(yè)的資本社會化和管理社會化，使家族企業(yè)向公

眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的

從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個(gè)非帕累

托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當(dāng)中的收益都為正。在這

個(gè)過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索

取權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營管

理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑

是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會竭力反對變革。對創(chuàng)

業(yè)者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自

我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強(qiáng)者去掌握，

戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個(gè)過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不

定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識和開拓

魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的“企業(yè)家精

神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營

管理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。

四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路

家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識。

故家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識到家族企

業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)

略眼光，機(jī)遇意識，開放觀念去認(rèn)識創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企

業(yè)的短期

行為，克服家族情結(jié)的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索

如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的

方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。因?yàn)?/p>

家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時(shí)，就必須要突破

家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員

共享企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家

族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、

管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)化。

1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資本社會化

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的圍

時(shí)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在

兩個(gè)方面：主觀上，家族業(yè)主會感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低。

客觀上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局吹拂的意思 面，要向更

高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就要積極穩(wěn)

妥地開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業(yè)從人

格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因?yàn)橹皇裁床杩梢詼p肥 有多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)

成為公眾型企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來

越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化

的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會不斷發(fā)展，社會分工必然會越來越細(xì)一

樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存的管理方式日漸格格不入時(shí)，重組

企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重

組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時(shí)，吸納優(yōu)秀的

專業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過程中的自主選

擇。這時(shí)，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競爭戰(zhàn)略，就要以理性代替感性

和親緣。就必須堅(jiān)持以人為本的現(xiàn)代理念，注重對員工的培養(yǎng)和激

勵(lì)。通過創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實(shí)施先進(jìn)管理方法，建立規(guī)管理制度，

從而確立科學(xué)管理體系。同時(shí)通過內(nèi)部約束和外部監(jiān)督等一系列制

度規(guī)來實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的雙贏，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理專業(yè)化目標(biāo)。

3、加強(qiáng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)化

家小孩怎么畫 族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企

業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大

的過程也是社會資本不斷融入的過程，在這一過程中，企業(yè)所有權(quán)

和經(jīng)營權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管

理機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)行中

各自獨(dú)立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運(yùn)行，

以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員

工、股東、債權(quán)人共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過有效拆解經(jīng)

營權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會、理事會、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)，

確立制約監(jiān)督機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制的創(chuàng)新和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)化。

參考獻(xiàn)

1、郭凡生著：假如我是科學(xué)家 《中國模式:家族企業(yè)成長綱要》，北京大學(xué)出版社，

2014年1月第1版；

2、劉培峰著：《私營企業(yè)主----財(cái)富積累的軌跡》，社會科學(xué)獻(xiàn)

出版社，2014年1月第1版；

3、張厚義、劉璞著：《中國的私營經(jīng)濟(jì)與私營企業(yè)主》，知識獻(xiàn)

出版社，1995年版；

4、陳才庚著：《民營企業(yè)家生成研究》，載《求實(shí)》2014年第6

期；

5、劉仲康主編：《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概論》，武漢大學(xué)出版社，2014

年1月第2版；

6、[英]韋恩.貝克著：《社會資本制勝----如何挖掘個(gè)人與企業(yè)絡(luò)

中的隱性資源》，上海交通大學(xué)出版社，2014年版。

第二篇：家族企業(yè)的管理建議

家族企業(yè)的公司治理對家族企業(yè)管理的一些思考