聯合利華公司簡介

聯合利華集團跨文化管理

簡介:

聯合利華集團是由荷蘭MargrineUnie人造奶油公司和英國Lever

Brothers香皂公司于1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國

倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球75個國家設有

龐大事業網絡，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第

二大消費用品制造商，年營業額超過美金400億元，是全世界獲利

最佳的公司之一。

聯合利華雙結構

聯合利華的雙重國籍深化了它的“國際化”特點，自1929年合

并成立以來，聯合利華一直保留著兩大控股公司的結構。UnileverPLC

是一家英國公司，以英國貨幣作為資本形式；UnileverNV是由荷蘭

人開辦，以荷蘭盾作為資本形式。聯合利華的雙屬國、雙母公司、雙

董事長、雙重總部結構，跨行業經營和發展過程中經歷過多次合并和

收購等特征，使得其決策過程極其復雜。

聯合利華可以輕松地在兩種文化中穿行，并且得到英、荷兩國的外交

支持，可以在這兩個國家聘請到高素質的管理人才，他們會在各自的

國家為實現公司的最高目標而不懈努力。

聯合利華的地方分權

聯合利華的發展歷史，使之成為跨國企業中最富國際化特色的公

司之一，但同時也使它成為諸多跨國企業中經營模式最為分散的公

司。聯合利華曾有過多次并購經歷，被并購的公司往往將原公司的名

稱和品牌保留，因而極大地鼓舞和深化了“地方主動性和分散性控制”

的理念。“成為本地化的跨國公司”是聯合利華的全球經營宗旨和

長期以來的傳統。

聯合利華認識到結合國際化的科學技術和經營經驗的“本地

化”才會有生命力。

聯合利華看似是一個中央集權式機構，但它的決策過程更偏

向于“自下而上”。聯合利華遵循“議會式的民主政策”，每位成

員都可以制定計劃，提出支出和收購，然后這些“策略”將自下

而上，從基層運營公司和各國分部管理層上呈至總部。

如何實現“集權”和“分權”、“產品”和“地理位置”之間的最

佳平衡。

聯合利華的戰后組織機構采取了地方分權和區域管理結合的

模式，下屬的多數大型歐洲公司都按照“分權聯邦”（decentralized

federation）的方式開展運作。聯合利華依賴人與人的關系和非正

式的接觸來對附屬公司實施控制，沒有采用以正式組織結構和體

系為基礎的控制模式。同時，一些大的公司則被視為獨立單位加

以管理。這不僅反映了聯合利華的歷史發展模式，也從一定程度

上折射出歐洲在專業化管理方面的緩慢發展和以關系為重的商業

文化趨勢。美國公司的管理模式與之不同，他們傾向于利用更有

條理的管理體系，對海外附屬公司加以集權管理。

相信本地化的價值。

歷史上的種種經歷增強了聯合利華對地方分權的執著，聯合

利華允許自主性和自治權都掌握在地方公司手中，管理職責也授

權由各國分部的管理層承擔。對于聯合利華來說，集權不僅不可

行，而且還是最不明智的選擇，因為在“區域級”公司這塊最肥

沃土地上孕育出的企業家精神和創造性，可能被集權所扼殺。

一個公司的自主程度往往與實力和規模成正比，實力越強、

規模越大，自主程度就越高。海外委員會不僅是聯合利華海外公

司的利益代表，還是新產品及公司其他事務的決策人。各公司的

自主化程度會因規模和贏利的不同而不同。

利華兄弟公司和公司是聯合利華下屬的兩家美國公

司，它們一方面是名義上的海外委員會成員，一方面卻享受著高

度的自主權。這充分體現了聯合利華對地方分權制度的信守，這

兩家公司享有的自主蜜蜂簡筆畫 權還反映了美國公司管理制度的美好聲望和

美國經理人對境外指導意見的拒絕態度。

聯合利華搜才去的戰略從一定程度上反映了公司組織結構分

散的特點，它是一個不同族群和利益的集合體，界限模糊，彼此

不分主次。地方分權不僅是聯合利華的競爭優勢，更是一種必不

可少的管理模式，具有無可替代性，否則可能導致嚴重的沖突。

公司的知識資源是相互隔離的。自由發展成為團結各個分散機構

的最佳途徑，對于績效不佳的公司，總部不會加以干涉，或從中

撤資，但只有墨西哥一家被撤資過，之后又進駐墨西哥。

聯合利華的個人成就

在聯合利華集團任職，看重的是個人的能力和成就，而不是

背景和地位。醫生的作文

科夫斯滕漢姆入主聯合利華董事會的第一個“外人”，他當

時受聘于科爾，致力于提高聯合利華的收購能力。科夫斯滕漢

姆有一年的時間證明自己的實力，一旦他成功，將有望獲得財務

總監董事之職，入主董事會。雙方達成一致，如果他失敗，則需

要離開公司。斯滕漢姆的教育背景很強，曾就讀于伊頓公學和劍

橋大學，但他的性格與其他穩重拘謹的董事會成員格格不入。

聯合利華的官商關系

2011年3月聯合利華因“散布漲價信息，擾亂市場價格秩序”

的價格違法行為，情節較重，社會影響較大。上海市物價局決定

對聯合利華(中國)有限公司作出200萬元罰款的行政處罰。緊接

著4月份就開始價格上調，很多網民稱聯合利華無視國家發改委

的權威，聯合利華也發表聲明稱：聯合利華作為一家對中國有長

遠承諾的跨國公司，我們充分了解中國國情，尊重國家發改委及

上海市物價局的決定。聯合利華還表示：“作為負責任的跨國公

司，魏巍簡介 聯合利華一貫遵守中國的法律法規及聯合利華全球商業準則。

我公司本著消費者利益至上的原則，為消費者提供安全優質的產

品。”

各地方利益集團對參股聯合利華下屬公司的要求越來越強

烈，但是聯二手房首付 合利華特別不喜歡這種做法，聯合利華堅持盡可能獨總經理助理

自擁有公司股份。聯合利華一貫倚重人際關系，這使得對附屬公

司完全擁有所有權變得極其必要，因為在與未曾進入聯合利華熔

爐鍛煉的“外部”管理人員溝通時，要用一套更正式的程序。

憑借廣泛的人脈和友善的關系，聯合利華能說服政府修改限制條

款或推遲其執行，在很多國家它都像是一位談判家。聯合利華的

方針是不論當地的政治局面如何，都與政府保持良好合作。部分

因為它一貫堅targeted 持高級管理層本土化原則，聯合利華經常能成功說

服政府改變法規。一旦政府加大增加參股的壓力，聯合利華通常

會給予積極響應，同時采取措施減緩股權旁落的速度。聯合利華

的目標是成為一個隱身的跨國公司，成為各分公司所在國的“好

公民”。

聯合利華的人力資源

高級管理人員本土化是聯合利華經營政策的一個重要特征。

聯合利華的本土化政策有著鮮明的特點，但具體實施的時候并不

拘泥于條款，不斷有管理人員被派往海外公司，因為公司相信不

同文化背景的人在一起工作有利于發展。聯合利華的這種做法有

助于維持遍布各地的附屬公司間的人員關系，也給那些被認為“未

來之星”的管理人才提供了管理大型公司或接受實戰鍛煉的機會。

“對于聯合利華來說，高素質人才的最重要條件是國際化，我們在

全世界吸引最優秀的人才加入聯合利華。然而，在留住人才和繼

任培養方面，聯合利華是世界上做得更好的一個公司。”在聯合利

華擁有的一整套人才培養和發展體系中，最獨特的一點，也是使

聯合利華獲得競爭優勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才

發展的主題目標。聯合利華現在通過培訓課程幫助經理人們獲得

國際化的視野。其發展規劃體系包括教育訓練計劃（由初、中、

高三個階段課程組成。內容側重于商業認識、專業能力和綜合素

質三方面的提升），以及國內輪調計劃、海外輪調或參與跨國項目

計劃、教練支持和績效考評。

對于許多女性來說，聯合利華的文化中有明顯的“男性化色

彩”。

在聯合利華的最高層，有些女性也許曾經是進入董事會的潛在人

選，但沒有得到足夠的支持來邁上最后的臺階。女性事業發展的

最大障礙來源于人際網絡和流動性在聯合利華的重要地位。

品牌與文化

各國的文化不同導致了各個國家品牌的定位不同，文化的特

征影響著品牌定位。

與西方國家重視品牌感情相比，新興市場更重視品牌的質量保證。

與北歐和北美國家強調個人主義的文化不同，很多亞洲、非洲和

拉丁美洲的文化更注重集體主義。他們更重視家庭和社會群體的

觀點，講究“面子”。