一文詳解華為價值觀考核和阿里巴巴政委體系

??詳解華為價值觀考核和阿?巴巴政委體系

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? / 宋杼宸，華夏基?業務副總裁兼企業?化顧問公司總經理、?席企業?化專家

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?化管理的三?內涵

除了?個原點、兩個抓?之外，?化管理還包括三?內涵，即：

內涵?：價值觀的整合過程，即從價值觀的認知到價值觀的認同，并最終踐?價值觀的過程，這是?脈相承的關系；

內涵?：價值觀與?為，即幫助員?做出符合公司價值觀要求的?為；

內涵三：價值觀與業績，即當員?將符合公司價值標準的?為變為??的?為習慣以后，他?然就能夠創造出價值。

在上篇我們談到，基于價值觀管理的?的優化包括?的激活和組織激活。其中，?的激活有很多種?法，但是?前能夠

做到并且能夠產?效果的就在于價值觀管理、?部動態管理和員?激活機制三?部分。

這三個部分在與企業實踐相結合過程中，有許多的相互呼應之處。?如，北汽股份?度在?化管理??找不到抓?，但

后來開展了“強?健體”和“啄?鳥?動”，實際上就是員?的激活和員?的?我批判和淘汰。在導?了我們的價值觀體系以

后，對?發現?者有著?度的契合，可以說，我們的這套體系也正是他們多年以來在尋找的?法。

應該說，?部抓好了，?化就能抓好，員?就能激活，所以，這兩點是價值觀管理中最為主要的部分。

此外，我們在企業中，還應當構筑?種企業?化場。2010年，我為長慶油?寫了?本書，叫《價值觀管理》，并提出了

價值觀的管理模型。它以價值觀整合為原點，通過宣貫、價值觀考核、?我評價與反思、?為改進、?主管理、持續改

進、領導推動等七個逐步遞進的過程，再回歸到價值觀的整合之上，形成了?個循環。

在整個企業都處于這?循環當中的時候，它會形成?個強?的企業?化場，并最終推動形成員??主管理、?績效團隊

和實現使命愿景。

可以說，從我們最早提出“?化場”?今，這?概念已經被越來越?泛地應?于企業?化建設之中了。?如京東在北京亦

莊的辦公?樓就已經通過環境的布置，構成了它的?個企業?化“場”。在這個“場”中，員?的?為、員?的做事?式也可

以構成?個“場”，它事實上是管理的?個基本思路。

價值觀考核

因為價值觀管理是企業管理的最?層次，它直接從管理核?切?，緊扣核?價值驅動要素，從理念到?為，從組織到個

?，全?打造基于同?價值觀?場的理念與?為，致?于改善和優化組織狀態。企業因此獲得管理者素質的提升、核?

員?保有率提?、競爭優勢保持等等?價值的回報。

在這?價值觀管理的體系當中有兩個重點，?個是價值觀考核，?個是持續的?為改進。這是管理咨詢所能夠發揮最?

效?的區域，其它環節則可以由企業?主進?落實。

原來，?家所理解的企業?化中必要的?環是“?為規范”，很多企業的?為規范?包含了“有政治覺悟”、“愛國、愛黨、

敬業”等等條款，甚?還包括“遵紀守法”等等內容。因此，它最?問題是??俱到。

那么，為什么很多企業仍然在沿??為規范？正如前?所講到的，即60~70%的員?是以謀?為?的的。對這個群體，

告訴他們怎么做才能符合公司價值觀的要求，在?為上加以引導和約束，同樣可以達到?化落地，即理念變為?為習慣

的?的。所以，?澤東當年創?中國?農紅軍時，?先頒布了“三?紀律，六項規定”，后來?逐步演變成為了“三?紀

律，?項注意”，其實就是以?為規范的形式告訴戰?，要怎樣做才能符合我黨的宗旨。所以，在員?的層?是不需要

過多進?理念的宣貫的，他們只需要了解，怎樣做才是符合規范的?為。

但是，我們?前在為很多企業做價值觀管理的時候，已經摒棄了?為規范，?是將核?價值觀分解成符合公司要求的?

為，這樣做的結果是更有利于得到員?的理解。當然，我們并不是從?開始就這么做的，?是經歷了三個階段：第?是

?為規范的階段，即通過建?全?的?為標準來規范員?的?為；第?是?為指引階段，它改進了?為規范的刻板約

束，旨在吸引員??覺地?我提升；第三個階段即價值觀考核，即在?為指引的基礎之上導?了考核指標。

這種階段性的變化和演進，來?于我們為企業提供咨詢過程中?些切實的感悟。在2009年的時候，我們為湖南湘潭的湘

鋼做企業?化項?。當時，公司領導要求去掉?為規范中?些不必要的內容。?如，公司要求所有的?部必須是黨員，

如果不愛黨是不可能成為管理者的。同時，企業?為規范的確?也是在法律的框架之下的，?違法的?為?然會由法律

去約束，也沒有必要在?為規范?重申?遍。所以，這個企業要求在它的?為規范?能夠體現出來的，就是作為?名管

理者最需要解決的問題，是?個能夠幫?部?我提升的?為標準。

因此，我們最終為湘鋼呈現的就是《管理?員七戒》，包括每?戒之下的?些概括性要求在內，不過短短2000字。?

如，第?戒是要求別?做到的，??要?先做到；第七戒是不得跑官要官等等。這些條款的推出都有著明確指向性，都

是針對鋼鐵?業內?些特殊的情況?進?的約定。這七條?為戒律定完以后，得到了???部的理解。

但是，隨著時代的演進，?對80后、90后的時候，這“七戒”失靈了，這?代?并不愿意為??套上枷鎖。這時，?為規

范就不再是?個有效的?具了，企業所能做的，就是在尊重員?的前提下，將?為規范變?為價值觀考核。這是價值觀

考核的由來。

?、華夏基?價值觀考核與落地設計模型

華夏基?的價值觀考核體系包括：考核?標、考核原則、考核責任、考核內容等，它取代了?為規范，把公司的核?價

值觀或者說公司特別強調的?個價值理念直接變為?為特征和考核?式，并與?部的晉升、激勵等等直接相關。

?、價值觀考核——推?價值觀引導?部?為的有效機制

我們不妨參考?下國際范圍內的?些著名企業的價值觀評估與應?（考核?式）。

1.寶潔——?于招聘篩選及能?提升

?先是寶潔公司，它?直在實?價值觀考核，通過價值觀具體化為3項素質、9?能?和27條?為標準，應?于招聘篩選

和員?能?的提升。?這套標準，寶潔公司可以很明確地指導員?基于崗位的能?提升?向。

2.阿?巴巴——與獎?捆綁

?在阿?巴巴看來，價值觀考核是推?價值觀的有??式。考核價值觀的過程是全體員?對價值觀的理解達成共識，激

發員?對價值觀真正的認可和尊重的過程，最終促使全體員?在?作當中始終如?的體現出來。

阿?巴巴將“六脈神劍”，即六條關鍵的核?價值觀直接變為?為標準和導向，在每?條價值觀之下都會有從不合格到合

格、良好、優秀、楷模等五個?為評價等級。?照這個評價結果，員?對??所處的等級會有?常直觀的衡量，這也是

把價值觀納?考核的?種?式。

同時，阿?的做法更為極致。它把?管團隊的價值觀與獎??捆綁在?起，價值觀得分的?低直接與獎?的?低關聯。

即使績效達成了100%甚?更?，但是如果價值觀不合格，當年的獎?分配資格?動取消。同時，必須保證連續兩年的

價值觀考核成績達到良好以上，才有資格參與?部選拔。這種規定出臺以后，組織中的所有成員會?覺地按照公司的要

求去做，會?動?對?為標準進??我約束。

此外，阿?巴巴還有對?的四種劃分標準。它將員?分別納?到四個象限當中，第?象限?的?叫做野狗型，就是業績

能?很強，但是并不認同公司?化的?類?。在阿?，對這類?的態度與華為不同，華為是?旦納?這?象限就必須淘

汰，但阿?會有?個盡量幫助他進??為改進的過程，確定改進不了才實?淘汰；第?個象限的?是公司最為歡迎的?

類，他們既認同公司價值觀，也有良好的績效表現；第三個象限中的?被稱為“??兔”。顧名思義，這類??常順從，

但是缺乏戰??。盡管他們認同公司的價值觀，并且能夠做到令?禁?，但是卻往往因為能?不夠??法達成業績要

求。阿?對這類?的態度是先培養，提升不了的淘汰；第四象限就是各??都很低的?，也是必須?即淘汰的?類。

所以，根據這樣?些原則，阿?每年都會淘汰?批員?，保證了團隊的整體戰??。

GE公司也會根據績效和價值觀?為考核的結果，將?部劃分為四類?：必須要離開的、可以利?的、可以使?的和可

以培養的。在?部選拔的過程中，什么樣的?可以使?但不必培養？什么樣的?有繼續培養的空間？什么樣的?需要繼

續強化，它都會做出甄別。

3.華為——?部選拔

華為也是將價值觀考核應?于?部的選拔過程。它建?起了??龐?的?素質、?境界和?度團結的隊伍，以及創造?

?間在什么地?呢？還是那個?向，在男衛?間的旁邊。看起來他態度很好，但是他并沒有真正告訴你結果。所以，現

在我們做?綱，?定會對具體的?為特征進?解釋，包括創新是什么？誠信是什么？

再?如說誠信。很多央企關于誠信的解釋都是認真做?、?實做事，但是蘇州的德勝洋樓?家企業提出，上班滿?個?

時不叫誠信，??時之內把?作做完了才是誠信。所以，它的考核也是圍繞著?個?時之內能否把?作做完來進?的。

為什么以能否完成當天的?作作為考核指標？?先，按時完成?作是專業能?的體現，即專業背景誠信；其次，它證明

了員?有對崗位和對職業的誠信度。這是這家企業對誠信的理解。并且它會把所有對價值觀的理解都化為具體的特征，

并以此形成員?的?理導向。所以，新的企業?化?綱尤其應該強調對可考核?為的描述，它對?為的改變具有明顯的

作?。

?部的動態管理

以前?部動態管理主要是由政府部門或國企在使?。其中做得最好的還應當屬于湘鋼。

作為?家?牌國企，在鋼鐵?業風??起的年代，湘鋼的產品品質和售價達到了?較?的?平。到了2009年的時候，整

個鋼鐵?業呈跳崖式潰敗，全國僅剩三家公司在盈利，湘鋼是其中?家。

應該說，因為缺乏礦業資源和物流環境，湘潭并不具備興建鋼鐵?的條件。所以，湘鋼的煉鋼成本?直居?不下，每噸

鋼材?其它鋼鐵??概要貴四塊錢左右。但是，湘鋼不但克服了這種資源條件帶來的障礙，并且還做到了每噸鋼的利潤

?別??四元。這之間的差價從哪?來？為什么在整個?業進?“嚴冬”的時候，湘鋼依然能夠保持逆勢增長？我想，這

得益于它的?部動態管理。

湘鋼的?部動態管理有?種做法。第?，研究?全?下基層。基本上，它所招聘的100個研究??，有99個會下到基層

去。在基層，研究?能否得到提升，是由他的主管（師傅）來進?評定的。為什么要這樣做？在湘鋼的管理者看來，鋼

鐵?業是?個特殊的?業，在它的?員構成中，“??粗”的占?是很?的。?作為?名管理?員，要管好團隊，必須有

讓他?服?服的本領。那么，如何能夠做到讓?些沒有知識、沒有學歷的?線???服?服呢？考試考得好不夠，專業

?部管理機制：包括培養、使?、選拔、淘汰機制；

?部評價機制：包括職位價值評價（職位的相對價值）；勞動態度考核（價值觀與?化認同）；績效管理（確認貢獻、

??部必須忠誠于公司的核?價值觀

??部必須聚焦于?作

??部必須富有?我批判精神

??部必須為團隊績效負責

?當?部不能為民請命

? 讓做實事的?部提?能?，讓有能?的?部做實事。

?讓最有責任?的擁有最?的權利

這是華為通過多年摸索逐步形成的?套機制，當然它未必完全適合于所有企業。?如任正?提出，當?部不能為民請

命，他的意思是什么呢？是不論你怎么理解你的?下，如何怎樣欣賞他，如果他的業績達不到，?樣不能?開??，必

須按制度處理。這些都是基于公司核?價值觀的設置。

4.華為?部選拔的三權分?制度

華為?部選擇的三權分?制度?常具有特?，它強調公平公正公開，包括：

1)建議權與建議否決權：

對?常直接管轄的組織?使建議權；

跨級別跨部門?使推薦權（如內部獵頭）；

屬于矩陣管理的相關部門?使建議否決權；

2)評議權/審核權：

?定是?成本的。

2）?部必須經過多個業務領域的歷練。華為提倡?部的“之”字形發展，即不到三年就要進??次崗位調整。?如，讓搞

研發的?去市場、去供應鏈，再到采購，必須經過多個業務領域的歷練。

3)?部是公司資源。華為不允許?部只在某個部門或者系統?循環，特別是中?級?部?定要由華為總部進?統?管

理，這樣才能保證?部進?跨領域、跨體系的調配。

4)能上能下的精神和?化。?部能上能下是徹底的能上能下，易崗即意味著易薪。華為每年都會對?部進?10%的末位

淘汰，?層?部也不例外，并且得到了強勢執?。

當前，華為的?部?定要來?于?線得到了很多企業家的認同。很多職業經理?沒有?線歷練的經驗，他所帶來的管理

成本往往居?不下。??部必須經過多個領域的歷練，是保證?部具有宏觀思維的有效舉措。同時，作為公司的資源，

?部的調配是站在企業全局的?度上進?的，這樣能夠保證資源最有效的配置。?部能上能下，也是為了促成資源的合

理流動。因此，這四個獨特的做法，構成了華為?部隊伍活?的保證。

6.華為?部選拔的四個標準

1)績效是必要條件和分?嶺，只有績效前25%的?才可以被選拔為?部。?華為認可的績效標準是：最終對客戶產?貢

獻才是真正的績效；關鍵?為過程要以結果為導向；素質能?不等于績效。

2)核?價值觀是基礎，只有在核?價值觀??跟華為?度契合的?（同??）可以被選拔。

3)能?是關鍵成功的要素。華為強調?層?部的決斷?，如果業務?向錯了會影響公司績效；中層?部強調理解?，因

為他連接著戰略和執?；基層強調執??，如果基層的執?出現問題，所有的戰略就成了空中樓閣。華為有?個領導?

模型，主要包括發展客戶能?、發展組織能?、發展個?能?三?模塊。

4)品德是底線。不符合品德要求的?部是要?票否決的。品德不是苛責?管?員必須成為品德?尚的?，?是側重于對

商業?為準則的尊重上，包括不違反公司的商業?為底線，不貪污、不腐敗、不收受商業交易中的好處等等。此外，品

德還包括?作作風，?如不拉幫結派、不捂蓋?，耐得住寂寞、受得了委屈等等。

從這樣?個機制的框架可以看出，?先，華為對?部選拔有著嚴格的業績標準和能?要求，這是華為團隊能打硬仗，保

持?業績的機制保證。同時，核?價值觀貫穿到了整個體系當中，所以它不必再去做?化的宣貫，就能夠達到“?出?

孔、利出?孔”的效果。

?任正?通過?些重要?章的發表和組織討論，也能夠使企業的核?價值觀在?部思想上扎根。他是通過學習?章的?

法，讓?部知道他在想什么問題。所以，華為并沒有具體的部門去負責?化宣貫，?是沿?了中國共產黨的?些優秀的

做法，達成了公司上下思想的統?，可以說，既樸實，?有效。

7.華為?部的?我批判：“燒不死的鳥是鳳凰”

剛才說到，華為的成功取決于三個?化：狼?化、灰度?化和?我批判的?化。其中，

華為的?我批判，不同于“批評與?我批評”。

?我們華夏基?所推?的?我批判，不完全提倡個?的?我批判。盡管中國共產黨?直在沿?這樣的思路，對黨員?部

進?思想和靈魂的凈化，但?般的企業是做不到的。中國?往往礙于??，將?我批判執?得似是??。但是也有特

例，?如，湖北宜昌的?家?業排名（國內）前三位的化肥企業在開展員??我批判??就做得?較好。最初，他們的

?我批判推?得也?較艱難，后來經過了調整，提出依照?個硬性指標，先從批判他?開始。但是，在對他?提出批判

的同時，要給出??的建議?案，即“如果是我，我會怎么做”。這樣?來，批判就不再是?種指責，?成為了建議或者

是集思?益的契機。后來，這種?法被固化成為了?種持續改進的機制，?家圍繞著“事情”找問題、找?法，從不習慣

到習慣，最后形成了?種持續改進的?化。所以，它的?我批判?化成功地使上萬名員?都習慣于找問題、找?法，并

能夠積極地促成公司的改進

同樣，當地的另外?家企業也在進?批判?化的建設。它的?法與宜化正好相反，是只能做?我批判，不允許指向他

?。這也是很“致命”的?招，為了不給??上綱上線，它的團隊成員就要盡量避免犯錯誤，最終，就只能在領導批評過

的點上找問題。所以逐漸地，在這個組織內部，就形成了?種?查?糾的習慣。

8.華為?部的?我批判：時刻警惕已經出現或可能出現的四??洞

第?個?洞：怠慢

公司從?做到?，并不斷獲得業績增長的過程中，有很多員?取得了不錯的業績，逐步?上了領導崗位。但是，他們可

能就此失去了?志，變得怠慢起來。很多員?得到了很多分紅之后，就形成了?利階層，失去了奮?進取的狼性精神，

使組織?作效率不斷下降。

第?個?洞：?頭主義

?個?從普通員?發展成為公司的領導，為了守護??的利益，很容易形成?頭主義。各種利益集團形成以后，企業就

形成了諸侯割據的?化。

第三個?洞：驕傲

有些員?做出?些業績以后就變得?中??，沒有組織紀律，不把領導放在眼?，這種驕傲成為組織中?種?常危險的

信號。華為在殺?“世界500強”?列的過程中，獲得了很多驕?的業績，但同時，也有很多領導者在這個過程中失去了

危機意識。

第四個?洞：腐敗

公司?旦發展壯?，就會出現腐敗的問題。導致腐敗的?要原因就是領導不敬畏規則，設置特權、破壞規則，?員?則

敢怒不敢?。領導帶頭破壞規則本?就是?種腐敗?為，?另?種腐敗則是利????中的權?去獲得不正當的利益。

這兩種腐敗都是?種危險的信號。

針對?頭主義、驕傲和腐敗現象，都是華為要重點杜絕的，并且也會有許多的?法和舉措。任正?說，?切不能?我批

判的員?將不能再被提拔。三年以后，?切不能做批判的?部卻將全部免職，不能再擔任管理?作。所以，“攻破?

洞”就是它的?我批評?化，它與以奮?者為本的?化等等，都是?種?部管理的?法。它與聯想的復盤?化?樣，都

是組織的?種?我凈化機制，同時也是公司發展基業長青的保障。

?、末位淘汰制

馬云說：有六類?必須淘汰：吃?扒外的、不愛學習的、??計較的、攻于?計的、太過勢利的和缺乏激情的。所以，

在阿?巴巴內部實?了“271戰略”，即20%是優秀員?、70%是優良員?、10%則是必須要淘汰的。

?華為則將末位淘汰融??常績效考核?作體系之中，實現末位淘汰?常化。具體的要求包括：已經降職的?部，?年

之內不準提拔使?，更不能跨部門提拔使?。?年以后，睅有成績的要嚴格考核。對于連續兩個績效不能達到公司要求

的部門或團隊，不僅?把?要降職使?，全體下屬?部和員?也要負連帶責任。

通?公司總裁杰克·韋爾奇命令各層管理者每年要將??管理的員?進?嚴格的評估和區分，從?產?20%的明星員?

（A類），70%的活?員?（B類）以及10%的落后員?（C類）。C類員?視其實際表現會得到?到兩年的改進緩沖

期，逾期?改進者則會被解雇。通過堅定不移地“不斷?黃?最差的10%的員?”，通?在韋爾奇近20年治理期間，市值

增長了30多倍，成為了華爾街的寵?。

但是，淘汰制并不適?于國有企業。?些?型國有企業通常?臨的問題是，?員?實現了財務?由以后，開始不作為

了。這時，?些銳意進取的國企領導可能會推出?些興利除弊的舉措，包括剔除?部分飽?終?，?所作為的?部。但

是，這種想法很容易受到各種組織因素的影響，包括?領導的反對，“在安全、穩定的基礎之上進?變?”的指導意見等

等，所以?事調整的舉措往往?疾?終。

但是，企業要?存、要發展，?對不作為或者是沒有能?的?部，我們怎么辦？既然不能進?顛覆性的變?，不能實?

末位淘汰，我們不妨把它變通成為“流動”的崗位，即在?部中實?輪崗流動。不論如何，出于對企業?化踐?的考慮和

對績效的追求，讓認同企業價值觀和有能?的?部在應有的位置上發揮他們的作?，就必須要有組織有效的新陳代謝。

員?的激活

影響企業績效的關系變量包括：

1、技術變量，包括標準、流程、結構等等，這是科學管理致?于解決的問題；

2、?的變量，包括?作中?的意愿、態度、?為等這是?本管理要解決的問題；

3、管理平臺，管理變量通過機制、制度協調組織中?與技術，使之產?業績。

在公司搭建的管理平臺上，在標準、流程和結構不變的情況下，?的變量，即?的意愿、態度和?為就是達成績效的重

要因素。?如何讓?的意愿更強、態度更好、?為更優秀，就是向?化要績效的過程。

?、阿?巴巴的政委制

阿?巴巴通過獨特的政委制來激活員?。它的政委制包括：

1、明確定位：公司上下需要明確“政委”??定位。“政委”是由公司派駐到各個業務部門的??資源管理者和價值觀管理

者；

2、 確定職責：“政委”的?要職責是把企業的使命、愿景與價值觀變成員?的信仰、習慣和?為（注意區別政委與業務

經理的?作職責與分?）。

3、 明確作?：“政委”的具體作?與價值是推動領導與員?間的信任整合，充當員?的?理咨詢師，賦予組織??，為

??資源提供業務?持。

阿?希望通過政委制來實現對?的意愿的改變，所以它的“政委”的職責?除了懂?化之外，還要懂戰略、懂團隊建設等

等，其核?能?具體包括四個??：

1、戰略銜接能?。能夠重構需求，識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項?。能夠將??資源?作的戰略規劃

和業務規劃緊密結合起來，有能?激勵和推動組織中的成員接受變?和擁抱變化，有能?在本部門以及與其它部門之間

發現關聯，并識別出關鍵?物、關鍵環節和關鍵聯系；

2、??資源專業能?。能夠把??資源?作進?專業化整合與表達，實現顯性化業務交融。能將??資源開發管理業

務和所處的環境和業務需求結合起來。能夠把握?員流程和信息等企業成功的關鍵因素，并能將其轉化為企業創造價值

的能?。掌握??資源開發與管理專業知識，并使其不斷顯性化；

3、 業務洞察能?。具備對準業務價值鏈的深刻洞察?，并能夠發現和引導員?開拓性地發揮能?、創造性地完成?

作。要洞察他?及其興趣點，說服并影響他?，組織?家齊?協作。同時，要主動發現問題、發現機遇和可能，并突破

性地解決問題；

4、個?領導?，具有能夠勝任多重壓?并帶領團隊?向成功的潛質。要具有很強的成就動機，追求完美、注重細節，

具有很強的探究動機，有天?的好奇?和想去了解他?和當前事物的渴望，敢于、勇于說出、做出??認為正確的事

情。

也就是說，阿?的“政委”職責除了?化之外還要懂戰略、懂團隊建設。因為有了這樣的要求，因此，?部也必須從“政

委”中選拔，或者說?部?選必須有“政委”的崗位經歷。

對其它民營企業??，很多?部都來?于業務線，包括?些優秀的研發?才、銷售?才被提升到了管理崗位。但是，這

樣做會導致?種問題的產?，就是讓企業失去了?位最好的研發?才，卻找到了?個最差的管理?員。這樣的效果并不

是企業所追求的，那么怎么彌補？

我們可以學習?澤東帶兵打仗的?法。最驍勇的戰?被提拔上來以后，組織上會為他配?位政委。這樣，領導?部除了

會打仗以外，他不必再去學習隊伍建設，這項?作是由政委來協助他實現的。?馬云正是因為學習到了這其中的精髓，

所以阿?的業務得到了?常好的發展。

?、全?認可激勵系統

現在的很多企業，80后、90后員?越來越多。管理好這些新?代，激活他們創造價值的能?是對企業管理者的挑戰。有

?章指出，有很多優秀的員?“死”在了中層?部?中。很多中層?部80后、90后員?之間存在“代溝”，受他的知識結構

和能??平所限，他只能??的?法去管理新的員?，效果?然不會好，所以導致了?量新員?的流失。

?我們在項?中多次發現，這部分員?更多的期待是受到認可。因此，全?認可激勵系統得以誕?。

全?認可激勵系統就是通過?物質?段實現對員?貢獻的認可和激勵，使得他們受到認可的?為得以持續強化，并能夠

更好地激發和提升員?的?作激情和?作主動性。

這是?個由被動變主動、由消極變積極、由熱情變激情的轉變過程。具體的?法有很多種?法，包括“員??為認可激

勵系統”。

這是?套已經放到了?機客戶端的管理系統。它包括三個模塊，分別是個?中?（含基本信息、積分、勛章、排?榜

等）、認可激勵模塊（績效認可、培訓認可、管理改進認可、?化認可、協作認可、員?關系認可等）、積分兌換（含

競拍和搶購）。在認可激勵模塊，任何能夠形成認可的?為都可以被添加進去，并在系統中所以體現。最終，這些受到

認可的?為可以以“?（虛擬財富）”的形式在社區（系統內所建?的群）內兌換?些獎勵形式，包括福利性獎勵、展?

??的機會等等。

要注意，在全?認可激勵系統?強調的是“?物質”激勵，它是物質激勵之外的?個?常有效的?具與?法。當然，這套

系統中還有?些?常周密的設計，我們會在另外的?章中進?分享。（宋杼宸“?化管理四講”系列之三；待續）

（?字整理/編輯 李澤慧）

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華夏基?e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國??資源管理泰?、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草?之?的

彭劍鋒教授領銜，資深媒體?及企業?化咨詢專家宋勁松先?聯合創辦，我們努?提供最具原創性、思想性和實踐意義

的管理?章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，?級管理者必讀！