海爾集團競爭戰略

海爾集團競爭戰略

1 價格競爭戰略

現在各行業的競爭，基本都趨于價格戰了

在現在沒有辦法增加產品賣價利潤的情況下，就得想辦法如何降低成本

毫無疑問，物流費用，在產品賣價里占了不小的比重，所以要減少流通環節

國內電器行業市場基本飽和，海爾在國外，如美國等，在當地建立了很多家工廠，在當地招

工人、生產，減少了國內生產，再運輸到國外的這個物流的費用，自然會降低成本，增加產

品競爭力

2 人力資源戰略

（1）、人人是人才 賽馬不相馬：“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”。現在缺的不是

人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的

空間，使每個員工成為自主經營的 SBU 。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、

試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一

位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。

（2）、人材、人才、人財：張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人

才大致可由低到高分為如下三類：人材 --- 這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，

企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才 --- 這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上

手。人財 --- 這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。而我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！

只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺

發達，就要充分發現、使用“人財”。

（3）、今天是人才，明天未必還是人才：人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，

今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。每個海

爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

（4）、TVM：海爾的“全員增值管理”：現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，

即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關鍵在“V”，即Value

（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。TVM是讓每位員工通

過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

3 營銷戰略

（1）、國內營銷渠道： 海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海

爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。 海爾將國內城市按規模分為五個等級，即：一級：省

會城市； 二級：一般城市； 三級：縣級市、地區； 四、五級：鄉鎮、農村地區 。

（2）、海外營銷渠道： 在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法。

（3）、海爾對營銷渠道的控制： 海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售

網點為主，為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負

責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。⑴對店中店和電器園的控制：海爾在選擇建立

店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優而設。為了加強對店中店和電器園的控制

使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發揮主渠道作用，海爾采用在當地招聘員工派入店中

店或電器園擔任直銷員的方法。⑵對專賣店的控制：海爾設立專賣店的初衷是因為在一些二、

三級地區和農村市場中找不到具備一定經營規模、能夠達到海爾標準的零售商。 在對專賣

店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。

4 技術創新與市場結合

海爾技術中心包括中央研究院、15個技術推進中心、技術開發部、技術轉化部、9個工業設

計中心和18個信息網絡中心，縱橫交錯的網絡布局不斷提升研發能力、信息獲取能力和技

術創新速度。海爾的技術研發模式充分體現了內部市場鏈機制，部門之間是內部有償交易關

系，每一個單位的研發成果都要得到相應上下游的認可和買單，否則就要被淘汰。海爾的每

一個新產品都由一個研發部門的型號經理負責從市場、設計、采購、生產到售后的全方位經

營，研發投入視為負債，所謂對內一票到底，對外一站到位，上下游的工資由型號經理負擔，

在規定的質量目標和時間目標下，新產品最終的銷售收入減去要負擔的工資和成本后的利潤

就是型號經理的最終收入。

5 多品牌戰略

海爾在冰箱領域獲得中國第一之后，于1991年兼并青島空調器廠開始推行多元化戰略，先

后推出了冰柜、空調、洗衣機。空調迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小

天鵝成為消費者的首選，冰柜也打人了行業前三名的位置。冰箱、空調、洗衣機、冰柜四駕

馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因這一系列成功運作，而成為中國知

名企業。

6 服務戰略

在海爾，服務是頭等大事。在此前提下推出了“服務大餐”，開通了全天候服務熱線，將服

務范圍拓展至電話咨詢、電話訂購、電話報修、電話診斷等各個層面。用“一站到位、‘零

距離’服務,差別化服務、星級服務、全程管理家365”的服務方式完成“用戶永遠是對的，

真誠到永遠”的服務宗旨。

7 國際化戰略

早在1998年，海爾就提出“國門之內無名牌”的思想，率先走出國門。目前，海爾已經是

世界第四大的白色家電制造商。海爾品牌在美國、中東、歐洲、亞太都有很強的影響力。

8 海爾的資本運營戰略。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大

成功。海爾提出了"吃休克魚"的思路，所謂"休克魚"是指硬件條件較好，管理滯后的企業，

由于經營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海

爾在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

1988～1990年的第一個階段，主要是投入資金，全盤改造。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。第二階段

兼并方式與第一階段相比，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產盤活有形資產，以海爾名

牌及OEC管理體系移植到被兼并企業中，轉換機制。

9 質量戰略

堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最后一批電冰箱定

點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有“名牌”冰箱。

因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了“名牌戰略”的口號。“名牌戰略”的核心就是產品

的高質量。

1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步

在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得

了廣大消費者的信任。

10 產品線擴展

1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先后兼并青島電冰柜總廠、青島空

調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，并投資興建海爾園開始二次創業，現在

海爾產品涉及冰箱、冷柜、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，

8600多個品種規格的多元化產品群。

海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名

牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。

11 名牌戰略

海爾集團發展至今天，我們深深體會到技術創新是企業高速、穩定、持續發展的基礎，也是

實現國際化的海爾的基石。名牌戰略是海爾創新精神的載體，海爾名牌戰略實施的過程，就

是技術創新的過程。自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，

海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，

堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。海爾在二次創業、多元化發展的

過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，

通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認為，名牌要

靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售后服務看成創造

名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮

獲美國優質服務科學學會頒發的“五星鉆石獎”，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企

業。

12 全球化品牌運營戰略階段

現在海爾進行的是全球化品牌運營戰略，即：在全球范圍內把海爾打造為世界名牌，并實現

從制造到服務的轉型，像沃爾瑪公司那樣，只從事營銷等服務行業，不再擁有有自己的工廠

（而是OEM等方式）。

13 競爭戰略的模式

1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略

一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始于20世紀50年代，以安德魯斯和安索

夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、

威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業應如何制定戰略。

現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自戰略管理專家邁克爾·波

特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。自20世紀80年代以來，由波

特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成

本、差異化或專注于某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的

傳統的“紅海戰略”。由于該戰略倡導企業之間的直接競爭，后又被稱為“血腥競爭”模式，所

謂“紅海戰略”中的“紅”即是鮮血的含義。

紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的

差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高

利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目采取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤

差異并不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效

方法，但并沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。

2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略

針對“紅海戰略”導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管

理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了“藍海戰略”理論。

在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而

是要以創新為中心，擴大需求，開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之

路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩

脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟

悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以“價值創新”的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就

會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的

某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供

價值上的突破。

《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新

性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常

的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，

只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是

商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，

這很像“海市蜃樓”。

綠海戰略概述

如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用于不同

的競爭階段與產業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之

處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企

業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標準，以及經營壟斷取代傳統

壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力

作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，

要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特征

以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如

何在以往企業競爭戰略范式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系

列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主

體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。