組織生態視角下的民營企業“戰略—組織”共生演進

組織生態視角下的民營企業“戰略—組織”共生演進

尚吉永;侯光明

【摘 要】企業家在企業戰略演進和組織變革的關系中發揮著獨特而重要的作用.從

組織生態學的視角,結合戰略管理和創新管理理論,納入企業家變量,構建民營企業生

態系統.民營企業在生命周期內,受到演化外因和內因的共同影響,通過“創新變異、

企業家傳導、市場檢驗和選擇適應保留”的作用機制,推動“戰略—組織”兩者間

的共生演化.因此,這是一個以共同進化為目標、以合作演化為機制,動態匹配的企業

生態組織演化過程.中國民營企業在生命周期內,通過把握戰略演化與組織變革之間

的動態關系,突出企業家在其中的獨特而關鍵的角色,助推民營企業的戰略制定和組

織設計.

【期刊名稱】《理論學刊》

【年(卷),期】2015(000)009

【總頁數】8頁(P66-73)

【關鍵詞】民營企業;“戰略—組織”共生演進;企業生態系統

【作 者】尚吉永;侯光明

【作者單位】北京理工大學管理與經濟學院,北京100190;北京理工大學管理與經

濟學院,北京100190

【正文語種】中 文

【中圖分類】F272.3

近年來，我國民營企業發展迅猛，已經成為國民經濟和社會發展的重要組成部分，

并將繼續發揮更為重要的作用。民營企業具有不同于國企和外企的特點，如何在市

場化條件下協調自身發展與外部環境間的關系，動態協調戰略引領與組織變革的關

系，發揮企業家精神在創新中的獨特作用，是關乎民營企業可持續發展的重要問題。

在影響民營企業可持續發展的諸多因素中，組織結構與戰略之間的協調問題日益突

出*牟潔、 張衛國、馮軍：《多元化戰略與組織結構的匹配關系研究》，《重慶大

學學報》2001年第4期。。在中國這樣一個高速發展、市場由封閉到逐步開放的

發展中國家，民營企業創新往往以突破現有的“框架”為標志，雖然能收到“奇兵”

效果，但離規范化管理還有較大差距。隨著民營企業規模的擴大，原有的組織結構

已不能適應戰略擴張和企業升級的需要，兩者間的不協調導致企業內部管理成本居

高不下、決策執行緩慢、信息溝通不暢。如何從戰略管理和組織變革視角，前瞻性

地判斷并協調兩者在企業生命周期內的演化關系，是一個亟待解決的問題。

中國民營企業在整個生命周期內，尤其是在不同發展階段的轉換之間，企業家在戰

略演進和組織變革的關系中發揮著獨特而重要的作用。為保證企業的可持續發展，

必須深入探究企業家在民營企業不同階段發揮作用的差異。

面對外部環境的動態變化，以及企業的規模擴張和戰略演變，民營企業家迫切需要

D.， Strategy and structure. Cam- bridge, MA: MIT Press，1962.。錢德勒認

為戰略可以分為五種：專業化戰略、橫向多角化戰略、縱向一體化戰略、跨國戰略

與多元化戰略，每種戰略都對應一種不同的組織結構，分別是專業化戰略與 U 型

結構，橫向多角化戰略、縱向一體化戰略與 M 型結構，跨國戰略與多角化戰略與

H 型組織結構。美國的威廉姆森認為，事業部結構能降低層級交易成本，從而有

能力應對大型復雜組織中破壞控制的“有限理性”和“機會主義”*Williamson,

O. E.， The economic institutions of capitalism: Firms, markets, rela- tional

contracting. New York: The Free Press，1985.。(2)戰略跟隨結構的觀點。不少

學者對傳統的結構跟隨戰略觀點提出了質疑，認為在短期內戰略不一定決定組織結

構。如美國的納爾遜和溫特認為組織內部容易形成“慣例”，它會限制組織戰略調

整*Williamson, O. E. Economic organization. New York: New York

University Press，1986.。美國的明茨伯格認為，戰略制定很少能孤立于現有的

組織結構之外，組織結構會限制特定戰略*Williamson, O. E. Transaction cost

economics. In R. Schmalene& R. Willig(Eds.), Handbook of industrial

organization. Amsterdam: North Holland，1989.。霍爾和塞阿斯甚至斷言

“戰略跟隨結構”，組織結構中不同權力設置與不同戰略選擇密切相關?？死澓?/span>

扎亞茨認為，組織結構作為一種資源，對戰略有四方面影響：①組織資源是一種環

境緩沖器，它可以適當緩沖組織與外界環境的聯系，從而限制戰略的調整。②組織

資源是一種承諾，承諾太大會抵制戰略調整，太小又會陷入“機會主義”風險

*Kraatz, M. S., &Zajac, E. J. How organizational resources affect strategic

change and performance in turbulent environments: Theory and evidence.

Organization Science,(2001),12.。③組織資源是一種學習障礙，在歷史上曾給

企業帶來成功的組織資源在環境改變時可能成為戰略調整的陷阱。④資源是一種促

進器，即資源豐富的組織能促進組織的戰略調整。(3)組織和戰略相互影響的觀點。

越來越多的學者認為，戰略與組織不是誰決定誰的關系，而是相互作用、無法分開。

美國的明茨伯格等認為，戰略與組織結構的相互影響在動態環境中尤其明顯

*Mintzberg, H. The design school: Reconsidering the basic premis of

strategic management. Strategic Management Journal.1990,(11).。美國的韋

丁頓·佩蒂格魯和雷格羅克認為，一項戰略調整要成功，必須結合組織結構調整

*Whittington, R., A. Pettigrew, S. Peck, E. Fenton, M. Conyon. Change and

complementarities in the new competitive landscape: A European panel

study, 1992—1996. .1999，(10).?？傊?，戰略和組織結構關系不會遵

循精確的形式，而是根據企業的實際需要來確定。

關于組織與環境關系的研究，特別是20世紀中葉以來，大致經歷了三個階段：第

一階段是從封閉組織到開放組織研究階段；第二階段是從開放的組織到環境選擇組

織階段；第三階段是從環境選擇組織到組織與環境互動研究階段。組織和環境的關

系問題最終會影響企業戰略的制定和實施，這使得一批學者開始運用生態學相關理

論研究企業戰略問題。其中，基于商業生態系統和基于戰略生態的分析，是兩個主

要視角。“商業生態系統”概念由美國戰略學者詹姆斯·摩爾于1993年提出，他

認為企業在日趨復雜的競爭環境下要以共同進化為目標，采取動態匹配戰略，必須

整體、系統地看待企業在商業生態系統中的地位。“戰略生態學”的核心思想是利

用生態學理論與工具分析企業戰略，有效應對日趨復雜的競爭環境*謝洪明、劉躍

所:《戰略網絡、戰略生態與企業的戰略行為》，《科學管理研究》2005年第2

期。。本文正是從生態學視角來研究組織變革。

境不確定性越來越大的今天，很有必要利用生態學理論分析戰略和組織變革的關系；

三是當前研究較少關注企業家在生命周期中對“戰略—組織關系”的作用機制，

而企業家對民營企業戰略的制定實施、調整和組織變革有著重要而獨特的影響，因

此有必要深入研究企業家扮演的角色。

民營企業生態系統是一個企業與生態環境相互作用和影響的系統。民營企業“戰略

—組織”兩者構成的系統，是其中的一個子系統，可稱為“戰略—組織生態系

統”。這是一個由企業戰略、組織結構和企業家為核心要素，影響企業戰略演化與

組織變革以及影響企業創新、運作和競爭活動的生態環境，其中的外部生態環境包

括“企業生物成分(消費者、股東、競爭對手、上下游廠商、政府機構、聯盟協會)”

和“企業非生物成分(技術、經濟、文化、政治法律)”。我們假定企業內部環境中

除戰略、組織和企業家三個要素以外，其他內部環境變量都是既定的控制變量，這

樣就可以將重點放在戰略、組織、企業家的關系演化上。

民營企業的成長環境是一個典型的生態系統環境，企業在多變的環境中創立和發展

起來。隨著生態系統的演化，企業的戰略和組織也在發生相應調整?；趦蓚€維度

提出解釋框架：一是“創新變異—選擇保留”演進維度，二是民營企業生“創業

—成長”維度。結合民營企業家的獨特地位，以及生態位、組織慣例與合法性等

分析工具，構成了如圖1所示的解釋框架。

民營企業在生命周期內，受到演化外因和內因的共同影響， 通過“創新變異、企

業家傳導、市場檢驗和選擇適應保留”的作用機制，推動“戰略—組織”兩者間

嚴峻的生存和成長問題*Aldrich, H.&Pfeffer, J. Environments of Organizations.

Annual Review of Sociology.1976,(2).，這迫使它通過改變自身更好地應對外部

環境。初創民營企業通過形成組織慣例、提升合法性和生態位躍遷的方式，應對外

界環境的動態變化，形成了變異，進而引起企業在戰略和組織層面的變化。該階段

組織慣例和合法性特征見表1。

2.生態位策略

民營企業面臨外部環境變化時，會通過生態位分離的低端破壞創新即“錯位”，以

及生態位的完全分享即創造新市場實現產業進入，可以歸結為生態位的r策略。

圖2中，橫坐標表示t時刻企業個體占據的生態位空間大小，縱坐標表示t+l時刻

企業個體占據的生態位空間大小。虛線M表示企業生態位空間大小不變情況，即

Bt+1/Bt=1。若曲線位于虛線之上表示企業生態位空間變大，即Bt+1>Bt；曲線

位于虛線之下表示企業生態位空間變小，即Bt+1。企業生態位r策略演化曲

線與虛線只有一個平衡點E。當企業所占據的資源生態空間較小時，r策略企業能

夠通過開發新產品拓展生態位空間，從而達到平衡點E。

3.企業家作用

在初創期，民營企業家主要通過對資源的創造性利用和認知差異影響戰略演化。正

是對資源的創新造性利用以及極強的認知能力，使得民營企業家能夠改變企業戰略

的路徑和方向，影響戰略的深度和廣度。同時，企業家決定了組織能力的積累路徑

和位勢。首先，企業家能從非均衡的要素市場與產品市場中發現機會，企業家吸引、

整合資源的能力，以及決定資源轉移的次序、質量、數量、時機和類型等能力，影

響了組織能力的形成。其次，企業家培育了組織能力的生態環境，從而影響組織結

構的變化。

初創期的戰略—組織的共生演化，首先表現為組織適應力的變化。根據組織適應

外部環境的變化程度和適應速度，民營企業存在不同程度和類型的組織適應力(圖

3)。該階段的組織惰性和組織剛性較小，組織結構柔性較強，對戰略的適應性較強，

導致該階段適應性較強。由圖3知，創新變異階段的組織適應力是一種變化程度

較高、適應速度較快的戰略層面的組織適應力轉變。

初創期的戰略—組織的共生演化，其次表現為戰略演化。民營企業在該階段擁有

的資源和能力有限，為了生存往往“什么賺錢做什么”。這是一種不自覺的、初級

的范圍經濟，使得企業選擇較寬的生態位，在戰略上表現為采用通用化戰略。在經

歷了初級階段對范圍經濟不自覺的摸索后，民營企業通常會迅速確定短期主業，轉

向較窄范圍的生態位，追求在某一領域的專業化戰略。因此，表現為一種“前寬后

窄”的戰略。為了避免被淘汰出局，民營企業會根據環境變化而不斷自我調整，形

成連續變異的能力。

初創期的戰略—組織的共生演化，最后表現為戰略—組織的共生演化。真正能夠

為企業帶來成長活力的是組織適應力和戰略選擇相互作用背后的互補性協同演化優

T.,Freeman J. H.,“Structural Inertia and Organizational Change”,

American Sociological Review,1984,(2).。通過不斷引入與核心業務互補的資產

增強現有核心業務“厚度”；對具有一定“厚度”的業務組合進行重新界定，通過

引入相應的互補性資產來培育新的核心業務；在一定時期內，維護和改進這種潛在

核心業務的贏利能力，使其平穩地為企業帶來利潤和提升組織適應力；在現有核心

業務成熟的后期，對現有業務組合進行調整以增強新的核心業務的市場能力。

因此，隨著一系列的戰略選擇，民營企業的組織適應力通過相應的轉變和改進與戰

略擴張與收縮選擇之間形成“一張一合式”協同共生演化態勢，民營企業從其中不

斷汲取互補性協同演化優勢。

(二)選擇保留與企業家傳導

在成長和擴張階段，企業創新變異階段的結果將接受企業自身和外部市場的雙重檢

驗：適應的保留、不適應的淘汰。其中，企業家的戰略遠見、資源整合與調整能力

通過直接和間接兩種方式產生重要作用。

1.組織慣例和合法性特征

在經歷了初創期后，民營企業形成了一定的組織習慣和技術訣竅，組織結構慣性逐

好、形成更大程度的差異化，拓寬和鞏固已有生態位。海底撈集團就是一個在同質

化竟爭中通過創新性手段實現差異化，鞏固和拓展已有生態位的典型案例。第二種

策略是獲取相應資源、開辟新的生態位，如藍海集團實現“經營功能”的差異化經

營，其核心是創造全新的客戶價值感知體系，將原來不存在或潛在的消費群體變為

實際消費群體。當前制造業企業向服務轉型的重點，是從提供單一產品轉變為提供

涵蓋產品和服務的解決方案，直接向消費者提供效用和價值的模式，國內企業立思

辰、陜鼓等都是典型案例。在選擇保留期時，隨著企業規模擴大、主營業務的確定

以及選擇和動態適應過程的結束，民營企業往往偏向于選擇一種k策略，基本特

征是繁殖率較低，適宜在穩定環境中生存發展，具有獨特的核心競爭能力，企業產

品不易被復制。

3. 企業家作用

在選擇保留階段，企業家的作用體現在通過直接和間接方式，以自身能力和知識影

響組織能力進而影響企業的選擇與保留決策，最終形成企業的主導邏輯(圖4)。

(1)對組織適應力的影響。在選擇保留階段，企業家影響組織的主要方式，核心是

出新的業務機會，其中少數具有未來市場潛力的業務機會形成了戰略業務單元。隨

著時間的演化，這些業務單元在企業培育過程中不斷發展與成熟起來；隨著市場環

境的變化，當現有核心業務能力難以支撐企業進一步成長的需要時，某個戰略業務

單元正式進入市場并且開始占據企業核心能力層，企業的組織適應力隨之就開始發

生轉變。

其次表現為戰略深度和寬度的改變。隨著企業獲取各種資源的增多，以及企業競爭

力和專業化知識的增強，一般的民營企業將由初期謀求生存、降低風險的“泛化”

戰略(即多元化)，轉向提升競爭力和專業知識能力的“專業化”戰略。這種情況占

有的生態位較窄，具有很強的適應深度，能減少與競爭對手之間的生態位重疊。此

外，在民營企業向成熟階段的發展過程中，尤其是在專業化戰略的實施相對成功時，

往往又會選擇“通用化/多元化戰略”*Siggelkow,S. Feature Histograms for

Content-Bad Image Retrieval. PhD thesis, Albert-Ludwigs-Universitat

Freiburg imBreisgau, 2002.。這是民營企業在擁有了一定資源和競爭能力后，試

圖發揮資源和能力的正向外部效應、獲取新的市場和超額利潤的生態位選擇。此時，

具體包括：①民營企業在創新變異階段的多元化戰略使得企業邊界逐漸擴大。當企

業邊界擴張到組織知識控制閾值，現有業務在市場中的競爭優勢和與企業內部互補

優勢逐漸耗盡時，企業就要開發新的核心業務獲取成長機會，組織結構也通過“收

斂性”提升戰略適應性，企業邊界逐漸收縮。②在成長過程中，企業雖然從一定時

期內圍繞特定的核心業務進行“一張一合”式的發展，但從長期看，通過不斷地界

定和重構核心業務，最初的核心業務與現行的核心業務已經發生了偏離，甚至是

“大相徑庭”。因此，企業必須從新業務向核心業務的動態轉變過程中進行漸進性

選擇，不斷形成一系列的互補優勢。企業在該階段的持續成長也是一主一次兩條

DNA同時運營的二面性組織，而不是通過DNA的周期性改變來實現的。

二是基于創新理論和生態位原理揭示了民營企業“戰略—組織”共生演進創新變

異機制和選擇與保留機制。民營企業“戰略—組織”共生關系的演進，符合“創

新變異—檢驗保留”的組織生態進化機制。研究表明，民營企業根據外部環境的

動態變化，結合自身的組織慣例、企業合法性選擇相應的生態位策略，并由企業家

作為紐帶，進行組織變革和戰略調整，這種演進機制符合我國民營企業生存和競爭

環境的特點，具有較強的現實指導意義。而民營企業在創業階段和成長階段，戰略

調整與組織變革的方向不同，戰略生態位選擇往往表現為“由寬到窄再到寬”的過