彌勒佛與韋陀的管理故事

彌勒佛與韋陀的管理故事

在管理中，管理者知人善任是管理的第一要務。善于發現每位員

工的優缺點，并恰到好處的根據員工的優缺點把每位員工放在恰當位

置是領導者領導力的重要體現。一個團隊需要不同的人才配置，企業

發展是不可能只依靠一種人才，企業經營管理一定需要不同才能的人

才團隊，一個企業領導者在管理中應以每個員工的專長為思考點，安

排適當的位置，并依照員工的優缺點，做機動性調整，形成一個有各

種才能的團隊組織，這樣企業才能達到管理團隊效能最大化。

佛祖在查看香火的時候發現了這個問題，于是知人善任的佛祖就

把彌勒佛和韋陀放在同一個廟里，而且做了分工，由彌陀佛負責公關，

坐在大門口，笑迎八方，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，一絲不茍，

則讓他負責財務和面對廟內負責管理寺廟的紀律，嚴格把關。在兩人

的分工合作下，廟里一派欣欣向榮的景象。

由于佛祖善于發揮彌陀佛和韋陀的優缺點，并恰到好處的利用了

彌勒佛和韋陀各自的長處和短處，科學的使兩人各盡所能，結果挽救

了寺廟。從這個故事我們可以看出在一個組織中，每個人各有所長，

各有所短，人無完人，管理者如何發現人的長處，并發揮這個人的長

處，避免其短處，做到知人善任，這是一個管理領導力的體現。從管

理學的角度來看，任何人都是可用的，關鍵是看把人放在什么地方，

如果把一個天才擺在不恰當的位置，天才也很難發揮作用。在很多團

隊里，一些員工并沒有做出自己應有的成績來，其重要原因之一，就

是企業家沒有把他放在他所擅長的工作，結果浪費了一個人才。

一個企業人才戰略應用的好壞關鍵是是否能把人才用到合適的地

方，合適的崗位上，也就是人才是否能與職位、與工作匹配，人才戰

略一定要因才利導，才能使人才價值最大化。一些企業為了證明自己

公司的實力，不管需要不需要，大量從社會招聘高學歷的碩士、博士

雖然這些來至世界五百強的能人肯定是人才，但他們不一定適應

阿里巴巴的公司環境和工作，所以他們一定做不出優異的成績，馬云

為此感慨道：“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不

起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平

確實很高，但是不合適?！?/span>

孫子兵法有言：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而

任勢?！币馑际钦f，優秀的將帥善于捕捉時機，選擇合適的人才，形

成已有利的形勢。企業所需的人才有時就像企業生產產品所需的材料

一樣，必須十分合適，如果所選人才不合適，還是無法滿足企業的需

要。企業運用人才主要是合適，小材大用，大材小用，都不是理想的

用人準則，惟有適才專用，才能使人的才能發揮到極致。

精通孫子兵法的日本經營之父松下幸之助于1918年開始做生意，

當時公司的規模很小，松下只聘請了幾位大的電器公司根本不屑一顧

的員工，他們不會高談闊論，也不會開拓海外市場，但松下認為他們

合適。按照公司當時的規模，當時在學校前三名的優秀學生是不會到

常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，

這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外面帶兵打仗做將軍，又

可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面我比不上李靖。向皇上報告

國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能

堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決