如何提升自己的責任感

遵循四個步?驟，讓員工從沒?有擔當的人?變成敢于擔?當的人。

今天，對結果負責?已成為持續?改進，創新、客戶滿意度?、團隊績效和?人才培

養活?動的核心。有趣的是，這些活動的?精要所在可?以簡單地歸?結為一點：使員工

克服?環境束縛，采取一切行?動來取得他?們想要的結?果。

然而，當許多個人?和企業意識?到責任感的?迫切性時，很少有人知?道如何去培?養

或保持責?任感。其有力證明?之一在于，當事情變得?非常槽糕時?，人們總是尋?找各

式各樣?的借口，推脫責任。不幸的是，即使有充分?的證據或非?常合理的理?由證明

你與?這樣的結果?毫無關系，人們也總是?習慣性地回?避問題所在?，而不去正視?和解

決問題?。

我們中的每?個人有時都?會傾向于尋?找各種借口?來推卸責任?，例如。“我沒有足

夠?的時間”，“我們的資源?有限”，“進度表安排?得太緊了”，“那不屬于我?的工作范

圍?”，“我事先不知?道”，“競爭對手比?我們更強大?”等等。無淪措詞如?何，我們都

是在?竭力解釋“為什么這件?事沒有完成?”，而不是“我還可以做?些引么”。的確，人

們幾乎每?天都由于老?板的擺布、競爭者的咄?咄相逼、同事的算計?等各種原因?而受

到傷害?。當他們沒有?多少控制能?力時，麻煩勢必會?出現。有時，的確有一些?事情

不應該?發生在他們?身上，因為這并不?是他們的過?錯，也不需要為?之負責。但最糟

糕的?是，如果人們因?為覺得無能?為力而什么?都不做，同時還指責?他人該為自?己的

慘況負?責，他們就永遠?無法進步。

無論形勢如?何，你只有掌控?當前形勢，并為將來取?得更好的結?果擔負責任?，

才能扭轉乾?坤。你必須要有?超出水平線?的表現。

因此，責任感是一?種個人選擇?，意味著你選?擇了要克服?環境束縛，為實現預

期?結果而擔責?。在此過程中?，你會追尋下?面這個問題?的答案：“我如何才能?克服

形勢的?束縛，實現我想要?的結果？”

此外，對責任感的?這種定義也?涉及到了正?視現實、擔負責任、解決問題、著

手完成這?一完整過程?。它要求人們?具有做出和?信守個人承?諾，并為之負責?的主人

翁精?神，也要求人們?在或者將來?付出努力，而不是被動?地對已發生?的事情進行?解

釋。有了責任感?的這種新式?定義，你就能幫助?自己和他人?盡一切努力?去克服困難?，

實現想要實?現的結果。

要完成培育?責任感的四?個步驟，你需要花費?一定的時間?和精力，做出投入，

有時甚至會?遭受情緒上?的打擊。你也許會退?縮，實際上，你將會退縮?。然而，在

這個退縮?的過程中，你會在自己?陷入太深前?努力不迷失?自我。

正視現實:培養認清現?實的能力2?

即使是最具?責任感的人?也會深陷“受害者循環?”中。試圖承擔責?任的人有時?也會遇

到特?定的挑戰。

無論你的表?現是一直都?居于水平線?以下，還是只是暫?時遇到了某?個煩惱的問?

題而表現失?準，你必須首先?承認你正處?于“否定循環”中，這是走出受?害者循環的?

第一步。這需要你勇?于正視當前?面臨的形勢?，無論這種形?勢看起來多?么令你不悅?。

做不到這—點，你將無法做?出有效的回?應。

如果缺乏這?種勇氣，你就不會愿?意為承擔更?大的責任和?實現更理想?的結果而

付?出代價。在絕大多數?困局之下，人們的頭腦?里清楚地知?道，承認現實意?味著他

們必?須做出某種?改變。而大多數人?都會懼怕甚?至抗拒這種?改變。這種改變往?往始

于選擇?從不同的角?度看待當前?的形勢．也常常意味?著你需要承?認自己犯了?某種錯

誤，或者你本可?以做更多的?事情，但你卻沒有?這樣做。

采取某種不?同的行動應?對當前的形?勢，往往需要你?做自己不喜?歡做的事情?，

比如進行你?一直盡力避?免的冒險，或者是面對?自己一直回?避的司題或?人物。舉個

例子，在男性服飾?生產商Ha?rtmar?xCorp?orati?on，由于其董事?會未能正視?CEO溫

伯?格Harv?ey Weinb?erg)的無能，使公司遭受?了一連串的?損失，最終達到了?3．2億

美元。直到這時，董事會才迫?使溫伯格離?職。根據《華爾街日報?》的描述，該公

司董事?會沒有盡快?采取行動的?原因是“不想太早中?斷投資”。

當你遭遇國?境時，問問自己是?希望繼續探?陷困境，還是希望抽?身。但是，實

現突破往?往需要你與?以往的行為?或態度決絕?。這意味著任?何感覺受到?傷害的人都?

必須盡快忘?記傷害，正視現實。

你可以借助?來自他人的?持續反饋，培養正視現?實的能力。盡管有時你?會遭受

痛苦?和尷尬，但是，真實的信息?反饋有助于?你看到真正?的現實，而這正是責?任感

的核心?所在。由于個人無?法準確地描?繪出現實，你必須借助?他人的視角?來對現實

進?行透徹的理?解。其他人對現?實的理解，無論你同意?與否，或多或少會?影響到你

對?現實的理解?。獲得的反饋?越多，你就越容易?正視你當前?的表現在水?平線以下這?

一事實，并向水平線?以上努力，且激勵他人?。

擔負責任：承擔你應該?承擔的責任?

視困境為偶?然，處于順境時?，卻自然而然?地邀功請賞?。主人翁精神?不應取決于?當

前所處的?形勢。如果你有選?擇地為某些?情況承擔責?任，卻拒絕為其?他情況承擔?責

任，就不可有培?養出真正的?責任感。這種偶發的?責任感不僅?有礙他人對?其面臨的

形?勢負責，也將使他們?深陷受害者?循環。

在《財富》雜志上刑登?的一篇關于?“最受贊賞的?公司”的報道中，記者指出，

員工參與，包括主人翁?精神和責任?感，是那些最受?贊賞的公司?取得成功的?共同秘

訣。利維·斯特勞斯公?司(LeviS?traus?s Assoc?iates?) 的CEO咕?斯(Rohcl?t Hass)指出，

員工敬業和?滿意是企業?強大的基礎?。他說：“你必須創造?一種環境，讓每個人都?覺

得自己是?公司的代表?。如果員工不?知道公司主?張什么，沒打最出色?地完成交易?的

意愿，公司注定要?摔跟頭。”

利維·斯特勞斯的?員工都非常?具有主人翁?意識。《財富》雜志描述了?在一家生

產?工廠發生的?事情。在這家工廠?，工人們對每?年運到填埋?場的重約數?百萬磅的粗?

斜紋棉布碎?片進行回收?。結果，各分公司間?使用的信紙?都呈藍色，因為這些信?紙

加入了經?過回收的粗?斜紋棉布。這一措施不?僅緩解了當?地填埋場的?壓力，也使這

家工?廠的用紙成?本降低了1?8%，這就是員工?主人翁精神?的體現!

人們經常難?以看清當的?形勢，因為他們不?愿意承擔責?任。實際上“每個硬幣都?

有兩面”這種論調往?往是正確的?。人們往往只?關注問題的?一個方面，即認為自己?對

當前的局?面沒有責任?，這是非常有?害的。在困境中，人們很容易?想到為自己?尋找

借口，推卸責任。但是，當你只關注?一面，你就看不到?問題的另一?個方面，即那

些證明?你對當前困?境的造成負?有責任的事?實。

要培養主人?翁精神，你必須用心?看到事情的?兩個方面，將你所做的?和未能做

到?的事情與當?前形勢聯系?起來。要實現這種?視角轉變，你需要忘記?已經造成的?傷

害，承擔起責任?。然而，發現并承擔?責任并不意?味著對受到?傷害這一事?實的壓制

或?忽視。相反，它意味著要?全面看待問?題，包括你不樂?于看到的部?分。

那些能夠取?得持續成功?的人，如克菜斯勒?前總裁艾科?卡(Lec lacoc?ca)，能夠很

快承?認自己所犯?的錯誤，并對其結果?負責，所以他們能?夠避免深陷?受害者循環?，

并著手改善?形勢。以下是艾科?卡告訴《財富》雜志自己所?犯的一處錯?誤：“我犯

過很多?錯誤。比如，將Omni?／Horiz?on汽車轉?移到一家工?廠生產，然后轉移到?另

一家工廠?生產，最后不得不?將它的生產?計劃中止，其代價是l?億美元。這就是一

個?錯誤。毫無疑問，我們犯了一?個1億美元?的錯誤。”正是由于這?種勇于面對?現

實、承認錯誤的?勇氣，艾科卡特克?萊斯勒從破?產的邊緣拯?救出來，并令其生機?勃

勃。

：追求水平線?以上的表現?

即使你能夠?承認現實，并且意識到?自己也是導?致困局的因?素之一，但如果你

沒?有解決切實?存在的問題?，也難以取得?預期的結果?。要做到這點?，你必須運用?智

慧。

培養責任感?的第三個步?驟是解決切?實存在的問?題。而不足虛幻?的問題，也不

是為了?改變而改變?。在《財富》雜志刊登的?另一篇文章?里，記者重述了?服裝零售

商?Ann Taylo?r的傳奇故?事：在整個20?世紀80年?代，Ann Taylo?r是女土們?購買時

尚、做工精致的?職業裝的好?去處，且其價格比?百貨商店的?價格便宜。“直到曾執

掌?過Lord?＆Lavlo?r百貨公司?和美林(Mcrli?，l Lynch?)的布魯克斯（?Uoscp?h Brook?s)，

在20世紀?90年代以?4．2億美元從?Campe?au Corip?.買下Ann? Taylo?r之前,這種策略

看?起來十分奏?效。

作為CEO?,布魯克斯開?始為了改變?而改變，他用合成材?料取代了絲?綢、亞麻和

羊毛?混紡材料，并對供應商?進行壓榨。供應商之一?Cygne? Desig?n公司的總?裁本森

(1rvmg? Benso?n)抱怨道：“當布魯克斯?告訴我他想?降低夾克衫?的制作成木?時，我們

不得不?采用改變面?料或改變生?產方式兩種?途徑，以降低成本?。”與此間時，布魯

克斯將?店面規模從?139家擴?大到200?家。在未能贏得?客戶的情況?下，董事會迫使?布

魯克斯辭?職了。其代價幾何?，Ann Taylo?r在銷售額?達到4.38億美元?情況下，虧

損了l,580廳美?元。

為了解決公?司面臨的問?題，董事會聘請?了卡薩克斯?{Frame? Kasak?s)擔任公司

的?CEO。卡薩克斯以?前曾經執掌?Ann Taylo?r，后來又入主?女裝零售商?Talbo?ts和服

飾?經營商Li?mited?公司Lim?ited Brand?s公司的前?身)的Aber?cromb?ie＆Fitch?事業部。

卡薩克斯改?善了公司的?自有品牌，加強了銷售?監控,雇用了專賣?店零售業方?面的

專家，并且建立了?休閑服和周?末服的生產?線。在短短幾年?之內，Ann Taylo?r再次

取得?了輝煌，實現了盈利?。卡薩克斯并?不是天才，她之所以能?解決這些問?題，完

全足因為?她努力迫求?水平線以上?的表現，能夠發現切?實存在的問?題。并設計出合?

適的解決方?案去應對它?們。

這種“解決問題”的態度和行?為來源于對?這個問題的?孜孜追尋：“我還可以做?些

什么？”有了這種孜?孜不倦的精?神，當有些事件?將要阻礙你?實現想要的?結果時，

你就可以避?免陷入受害?者循環，棘手問題的?解決方案往?往不會自動?現身，你必須

努力?尋找它們，但千萬不要?在水平線下?沉淪，浪費時間，因為這會使?你的感覺遲?

鈍，喪失發掘創?新解決方案?的想象力。

記住，實現水平線?以上的表現?是一個持續?進行的過程?。取得預期結?果的道路

也?充滿障礙，即使是最具?責任感的人?，這些障礙也?可能輕而易?舉地將他打?回水平

線以?下，尤其是在他?停止尋求“我如何才能?克服當前形?勢的束縛，實現我要的?結

果？”這個核心問?題的答案之?后。

著手完成：實現想要的?結果

只有當你將?培養責任感?的前面三個?步驟與第四?個，也是最后一?個步驟，即“著

于完成”相結合時，你才能領略?到“表現居于水?平線以上“的強大威力?，取得頂期

的?結果。今天，沃爾頓(SamWa?lton)提出的著名?的“日落原則?(Sundo?wn Rule)仍然

指引著?沃爾瑪人日?清日結，而不是等到?第二天。日落原則是?這樣說的：“在這個

忙碌?的地方，大家的工作?相互關聯，?日落前完當?天的事情?是我們的做?事標準。

無論是樓下?打來的的電?話，還是來自國?內其它分店?的申請需求?，我們都應該?當天

答復每?一個請求。”

晨后，個人責任感?意味著愿意?為實現預期?結果承擔所?有責任，并著于完成?。

如果你不著?手完成，就永遠無法?收獲完整的?責任感給你?帶來的最具?價值的好處?。

盡管完成其?他三個步驟?可以給你帶?來諸多好處?，但只有在你?將這四個步?驟結合起

來?，并積極主動?地、持之以恒地?去做時，你才能取得?預期的成果?！

為了詮釋”著手完成”的含義，聯邦快遞在?其公司網站?上張貼了幾?則故事柬闡?

明其核心理?念：隔日送達。公司的一個?駕駛員克勞?爾(Busie?r Knul），來到美國鋁?

業公司(Alcoa?)裝運一批必?須當晚運出?的車輪。然而，車軸的重要?部件之一很?晚才

運達。克勞爾沒有?等待和觀望?，而是積極幫?助安裝，并為車輪加?上潤滑油，使得

這批車?輪得以按時?運出。

下面再看看?肖特（Stivc?n Schot?t）的例子。“在一次出班?中，史蒂芬駕駛?的貨

車過熱?，他通過不斷?給散熱器加?水完成了運?任務。回到運輸站?后，他將另外一?批

待運的包?裹裝上另—輛貨車，但這輛貨車?也拋錨了。于是，史蒂芬向一?位客戶借

了?一輛自行車?，將聯邦快遞?公司的板條?箱放入自己?的背包里，然后將包裹?裝入其

中。在華氏90?度的炎熱天?氣里史蒂芬?踏著自行車?，在陡峭的山?丘上上下下?，共

行進了1?0英里，最終運完了?自己負責的?貨物。然后，在休息的間?隙，他又徒步

行?走了2.2英里去裝?運另一批貨?物。”從克勞爾和?肖特的事例?中可以看出?，取得

預期結?果的惟一途?徑就是著手?完成。

“著于完成”這一步驟能?夠賦予我們?責任感，使我們勇于?不僅為各種?活動、情

境或感受?承擔責任。也為取得預?期的結果承?批責任。當你將責任?感的理念與?取得

更好結?果這一目標?相結合時，你就為個人?及企業的行?為樹立起廣?一盞指路燈?。在

完成了實?現水平線上?表現的四個?步驟之后，這種責任感?就會產生。如果僅停留?在

前面三步?的任何一步?，而缺少第四?步，你也許可以?暫時遠離受?害者循環和?指責游

戲的?困擾，但你將無法?保證自己長?居于水平線?以上。如果沒有完?成第四步，那只

意味著?你不具有完?全的責任感?。

要長居于水?平線以上，我們必須具?有勤奮、執著的精神?，以及高度的?警覺性，

還要勇于冒?險，大步向前，實現個人或?企業的目標?。

最后，“看手完成”意味著無淪?你是因何原?因而面臨當?前的形勢，你都要對結?果

及其實現?途徑完全負?責。