企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括哪些內(nèi)容)

“作為企業(yè)領(lǐng)頭羊，把控企業(yè)發(fā)展的方向以及整合關(guān)鍵資源等一系列影響公司生死的事項(xiàng)，才是企業(yè)家的關(guān)鍵職責(zé)所在。”

一億中流董事長 劉海峰

現(xiàn)在處在一個(gè)快速變化的時(shí)代，并且變化劇烈。不確定、不連續(xù)、斷層、動(dòng)蕩、跨界等都是這個(gè)時(shí)代特征，你不能用過去的慣性思維推導(dǎo)未來。

用一個(gè)比較時(shí)髦的語言來說，用舊世界的地圖，是找不到新大陸的。

針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略思維，總結(jié)出幾大創(chuàng)新趨勢(shì)。這些都是大概率的事件，希望能給各位企業(yè)實(shí)務(wù)界朋友一點(diǎn)啟示。

01從機(jī)會(huì)到機(jī)會(huì)窗

任何企業(yè)的發(fā)展首先是建立在機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，把握大勢(shì)，所謂“形勢(shì)大于人”，機(jī)會(huì)牽引發(fā)展。

現(xiàn)在中國企業(yè)的佼佼者如美的集團(tuán)、華為公司、阿里公司、小米公司等，無不是把握了時(shí)代的大勢(shì)。這里特別要強(qiáng)調(diào)一下小米公司，短短的七八年時(shí)間，做成了一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，這在產(chǎn)業(yè)史上非常罕見，大概只有在中國才能發(fā)生。

小米的成功首先得益于智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的大爆發(fā)，這是一個(gè)巨大無比的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，蘋果智能手機(jī)2007年問世，開辟了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，但有效供給不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，從中低端切入進(jìn)來，這中間經(jīng)歷過跌宕起伏，但很快能逆勢(shì)反彈，堪稱奇跡。

本文并不是在總結(jié)小米的成功經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)在于，遇見大趨勢(shì)，外加切入點(diǎn)就變得很重要。

前四十年的經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)給大家這樣一個(gè)印象，錢太好掙了。但現(xiàn)在的邏輯要發(fā)生變化了，不是說機(jī)會(huì)不再重要，機(jī)會(huì)仍然很重要。

一個(gè)企業(yè)不能在機(jī)會(huì)窗內(nèi)做到足夠的體量并形成核心優(yōu)勢(shì)的話，這家企業(yè)大概率的事件就是“長不大”。一個(gè)企業(yè)一輩子碰上一個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)窗就已經(jīng)很幸運(yùn)了，不要指望上帝總是會(huì)垂青于你，會(huì)一而再，再而三地給你機(jī)會(huì)。企業(yè)的發(fā)展首先還是要洞察機(jī)會(huì)，關(guān)注產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)在哪里，自己的增長空間在哪里。但更重要的是如何搶占機(jī)會(huì)窗，如何創(chuàng)造機(jī)會(huì)窗。

搶占機(jī)會(huì)窗靠的是速度，尤其是客戶需求的迅速變化，消費(fèi)熱點(diǎn)轉(zhuǎn)換得非常之快。現(xiàn)在，信息觸達(dá)客戶的時(shí)間要以秒來計(jì)算，物流的時(shí)間以日來計(jì)算，除非偏遠(yuǎn)地區(qū)或非常時(shí)期。企業(yè)規(guī)模小或者實(shí)力比較弱的時(shí)候，靠的是速度來競爭，是和競爭對(duì)手來一場“時(shí)間的賽跑”。

阿里的“all in”手機(jī)戰(zhàn)略就是非常成功的案例。一般來說，企業(yè)要通過飽和攻擊，通過強(qiáng)于競爭對(duì)手的資源質(zhì)量、數(shù)量和密度強(qiáng)行突破搶得先機(jī)，然后通過組織力量拼命收割機(jī)會(huì)窗期間的紅利。如果能走上這個(gè)“經(jīng)營節(jié)奏”，那么你的企業(yè)就能夠走向正確的去往大企業(yè)的道路上。

02從占有率到頭部效應(yīng)

隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，企業(yè)的界限逐步模糊化，有時(shí)候連競爭對(duì)手都很難辨認(rèn)，跨界打擊變得比較普遍。企業(yè)經(jīng)營也從工業(yè)時(shí)代的追求市場占有率，到追求頭部效應(yīng)。

未來，任何企業(yè)只有三條路可走，

第一條路，頭部效應(yīng)，必須做行業(yè)的頭部，建立起生態(tài)戰(zhàn)略，比如，阿里、騰訊、華為等，行業(yè)的利潤也向頭部聚集，一個(gè)行業(yè)只有頭部企業(yè)能賺錢，其他絕大多數(shù)企業(yè)都只能是微利經(jīng)營，“陪太子讀書”；

第二條路，細(xì)分領(lǐng)域的冠軍，也就是細(xì)分領(lǐng)域的頭部；

第三條路，超級(jí)生態(tài)，能與不能客戶鏈接，為不同客戶服務(wù)。

要么做頭部，要被頭部整合，變成一個(gè)頭部企業(yè)的生態(tài)要素，將成為數(shù)字化時(shí)代戰(zhàn)略方向的必然選擇。

幾年里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍現(xiàn)象：很多企業(yè)經(jīng)營者還停留在過去的思維中，做一個(gè)“平均型”、“小而美”、“保守型”企業(yè)。很多企業(yè)做不大的原因就是不聚焦，做得比較分散，導(dǎo)致各方面都差不多，比較“平均”。在它“力小”的時(shí)候，任務(wù)特別重，全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并按照頭部企業(yè)的做法，追求生態(tài)戰(zhàn)略，甚至做一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的垂直系統(tǒng)。這是典型的“力小任重”，這種企業(yè)其實(shí)很難發(fā)展起來。

很多人“起了大早，趕了晚集”。在行業(yè)機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)候，沒有沖到頭部，反而做得很穩(wěn)健，有一點(diǎn)市場占有率，一味追求賺錢，在戰(zhàn)略機(jī)遇期不敢投入，失去擴(kuò)張的最好時(shí)期，導(dǎo)致規(guī)模上不去。

一般規(guī)模上不去的企業(yè)在日后的經(jīng)營過程中大多數(shù)都會(huì)遇到困境，做得不上不下，做不到頭部，也不甘心被別人生態(tài)化，非常糾結(jié)。

數(shù)字時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略方向大致是比較清晰的，只有三條道路可以選擇，要在三條道路中選擇其一。在機(jī)會(huì)窗時(shí)期內(nèi)，企業(yè)必須向前沖，做到足夠規(guī)模，做到頭部，并建立起比較深的“護(hù)城河”，變成一個(gè)生態(tài)型企業(yè)。這樣企業(yè)的生命力才會(huì)比較強(qiáng)，因?yàn)橘Y源、信息和人才都向頭部企業(yè)聚集。

“頭部效應(yīng)”原來的“二八法則”，現(xiàn)在可能變成“5-95”效應(yīng)。

人才也呈現(xiàn)頭部效應(yīng)，5%的杰出人才創(chuàng)造95%業(yè)績。各行各業(yè)都強(qiáng)調(diào)“top級(jí)人才”，他們?cè)絹碓街靛X，越來越搶手。

03從客戶視角到非客戶視角

以客戶為中心是企業(yè)經(jīng)營中最為根本一個(gè)法則。你聚焦研究你的客戶需求，幫助客戶解決痛點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這自然是沒有錯(cuò)的，是必須堅(jiān)守的法則。但是，僅憑以客戶為中心，并不能讓企業(yè)擺脫經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

以客戶為中心甚至是產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)之源。上個(gè)世紀(jì)九十年代，美國哈佛的教授克里斯滕森教授寫過一本書《創(chuàng)新者的窘境》，在面臨技術(shù)迭代升級(jí)的時(shí)候，往往被顛覆就是那些以客戶為中心的企業(yè)。這一深刻洞察可謂石破天驚，迅速在企業(yè)實(shí)務(wù)界引起巨大反響。

其實(shí)，這種深刻的洞察曾被管理大師德魯克在其作品中揭示過。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)發(fā)展得再好，市場占有率再高，非客戶還是占大頭。企業(yè)一定要關(guān)注非客戶，針對(duì)非客戶的創(chuàng)新非常重要。這樣說起來還都是概念，舉個(gè)例子說一下。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，“電商”這個(gè)新物種出現(xiàn)了。一開始做電商的都是“邊緣人”，比如下崗工人、待業(yè)青年或是一時(shí)找不到工作的大學(xué)生群體，他們沒有多少錢，絕對(duì)屬于弱勢(shì)。但就是他們顛覆了整個(gè)百貨業(yè)，甚至改寫了商業(yè)地產(chǎn)的命運(yùn)（實(shí)體商鋪的日子比較難過，導(dǎo)致商鋪?zhàn)馐垭y度加大，傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)必須進(jìn)行創(chuàng)新）。“邊緣市場”或“邊緣客戶”往往孕育著大的創(chuàng)新。

還有一種情況也比較普遍。如果你的企業(yè)定位于中高端，那么低端市場就不是你的“菜”，這是正常的商業(yè)邏輯。但麻煩在于，那些定位在中低端的企業(yè)做到一定時(shí)候，它就會(huì)向上攻擊，向中高端市場發(fā)起進(jìn)攻。這是最麻煩的事。如果定位中高端的企業(yè)不正面阻擊，你的中高端市場是守不住的。你也必須去做中低端市場，但值得注意的是，中低端市場的做法可能和高端市場的做法不一樣。

很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，企業(yè)做到一定體量的時(shí)候，就不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)，主要放棄所謂不賺錢的客戶、不賺錢的市場，其實(shí)這是有風(fēng)險(xiǎn)的。

正確的做法是，不同客戶、不同市場匹配不同的做法。很多時(shí)候，商業(yè)上的競爭好比打仗，守住陣地，不能輕易撤退，除非戰(zhàn)略性撤退。否則，你的企業(yè)將會(huì)遇到很大麻煩。正如任正非所說，守土有責(zé)，不能退，否則你就可能退到了云貴高原。

現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家有很多公司就面臨這種困境。中國企業(yè)一開始都是從模仿開始的，定位在低端市場。但做到一定的時(shí)候，中國企業(yè)開始向上“攻擊”，逐步蠶食中高端市場。一般在這種時(shí)候，很多歐美企業(yè)就會(huì)退出一些他們認(rèn)為“不怎么賺錢的市場”，收縮到中高端市場去。然而，中國企業(yè)不會(huì)就此罷休，它們會(huì)繼續(xù)“攻城略地”，很快就讓原來的市場“王者”發(fā)現(xiàn)無路可走，要么被中國企業(yè)收購了，要么徹底不做了。

這次大疫之后，企業(yè)競爭格局出現(xiàn)了一種新情況。原來很多企業(yè)一開始就定位在國際市場，不做中國市場，但現(xiàn)在由于受到疫情影響，加上其他因素，國際市場恢復(fù)比較慢，這些企業(yè)不得不開拓中國市場。但中國市場的做法和國際市場完全不一樣，競爭可以用慘烈來形容。而那些做慣了國際市場的企業(yè)很難適應(yīng)中國市場的這些打法，所以就做得比較痛苦。

在數(shù)字時(shí)代，客戶之間的區(qū)隔、市場之間的區(qū)隔沒有想象中那樣涇渭分明。任何市場容量都是由客戶加上非客戶組成的。從地理空間來說，市場都由中國市場加上國際市場組成的。你關(guān)注你的客戶沒有錯(cuò)，但同時(shí)也要關(guān)注的你的非客戶。非客戶既是你的創(chuàng)新點(diǎn)，也是你的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

04以產(chǎn)品為中心到以場景為中心

需求是存在的，并且相對(duì)確定，但有效供給不足。這時(shí)候，以產(chǎn)品為中心的思路是行得通的。

中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過近四十年的高歌猛進(jìn)，生產(chǎn)力得到極大提高，商品得到極大的豐富。現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)的產(chǎn)能過剩，供給側(cè)的競爭異常殘酷。企業(yè)如何進(jìn)行有效競爭？必須從以產(chǎn)品為中心的思路轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧鼍盀橹行牡乃悸贰?/p>

以場景為中心從本質(zhì)上來講就是經(jīng)營客戶，是站在客戶角度來思考和體會(huì)他遇到了哪些痛點(diǎn)或者問題，從而為其提供解決方案。這種體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)屬于精神層面的愉悅。要做到卓越體驗(yàn)，企業(yè)必須真正貫徹以客戶為中心，沉浸在客戶之中，代入到客戶的真實(shí)場景中。

在2B業(yè)務(wù)中，場景化思維也是非常重要的。要深入了解客戶的真實(shí)場景，了解一個(gè)真實(shí)的客戶，一個(gè)“活生生”的客戶，你才能真切了解客戶的所思所想，所面臨約束條件是什么。

05從規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)到速度經(jīng)濟(jì)

現(xiàn)在，媒體上有人爭論到底是先做大還是先做強(qiáng)。一般經(jīng)驗(yàn)是先做大，先做數(shù)量，這樣比較容易成功。

然后，在做大的過程中做強(qiáng)，追求有效增長和有質(zhì)量的增長，追求卓越生產(chǎn)率的增長。

做強(qiáng)一般是建立在做大的基礎(chǔ)上的，沒有規(guī)模支撐的強(qiáng)，其實(shí)是不強(qiáng)的。

你梳理一個(gè)大企業(yè)的成長史，基本上都是遵循這樣的規(guī)律。

但產(chǎn)業(yè)社會(huì)還有一條規(guī)律，始終沒有被強(qiáng)調(diào)的就是速度經(jīng)濟(jì)。其實(shí)，速度經(jīng)濟(jì)一直是貫穿產(chǎn)業(yè)社會(huì)始終的。現(xiàn)在進(jìn)入了信息時(shí)代，我們必須更加重視速度經(jīng)濟(jì)。尤其當(dāng)你是一個(gè)比較弱小的小企業(yè)的時(shí)候。中國有一句古話：“天下武功唯快不破。”

發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍規(guī)律。在市場剛剛興起的時(shí)候，跨國企業(yè)賺得盆滿缽滿，一旦中國本土企業(yè)成長起來，跨國企業(yè)的競爭就基本上處于下風(fēng)狀態(tài)。當(dāng)然也有個(gè)別例外。這其中，關(guān)鍵是對(duì)市場的反應(yīng)速度。跨國企業(yè)普遍反應(yīng)速度較慢，中國企業(yè)一開始就是靠反應(yīng)快站住腳跟的，在贏得一席之地之后，再逐步蠶食跨國企業(yè)的市場。

廣大中小企業(yè)或?qū)嵙Ρ容^弱小的企業(yè)，如果想出人頭地，唯有和競爭對(duì)手展開速度競爭，從時(shí)間的維度上打敗他們。速度經(jīng)濟(jì)將成為你競爭致勝的法寶之一。你的組織方式也將圍繞速度經(jīng)濟(jì)來進(jìn)行。

06從加法效應(yīng)到乘法效應(yīng)、指數(shù)效應(yīng)

一個(gè)客戶一個(gè)客戶地開拓，一個(gè)市場一個(gè)地開拓，項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地做，一個(gè)店一個(gè)店地開，自然是加法效應(yīng)，加法效應(yīng)比較容易理解。

何為乘法效應(yīng)？就一對(duì)多，職能平臺(tái)化，平臺(tái)服務(wù)化，服務(wù)市場化，這就是一種乘法效應(yīng)。乘法效應(yīng)還有一個(gè)暗含特征，就是對(duì)一線作戰(zhàn)單元的人員要求不是那么高了，因?yàn)橛衅脚_(tái)進(jìn)行賦能，有機(jī)制進(jìn)行激活保證。

現(xiàn)在有一個(gè)趨勢(shì)就是組織連鎖化，這個(gè)趨勢(shì)越來越明顯，無論酒店、餐飲，還是零售店。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？實(shí)際上，隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)越來越重視，投入越來越大，并把信息化平臺(tái)看做自己的核心技術(shù)，這實(shí)際上是經(jīng)營模式的升級(jí)，是從原來的加法效應(yīng)升級(jí)到乘法效應(yīng)，能在更大的地理空間，把更多的人有效組織起來。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)其實(shí)就是需求側(cè)具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，最典型的例子就是電話和手機(jī)，具有典型網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。一個(gè)人的電話沒有價(jià)值，越多的互聯(lián)互通才幫助它實(shí)現(xiàn)了真正的價(jià)值。現(xiàn)在，全球市值前十大公司中，絕大多數(shù)都是具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司。比如，微軟、谷歌、亞馬遜、臉書、阿里、騰訊等等。

07從組織效率到組織適應(yīng)性

衡量一個(gè)組織力量的真正標(biāo)準(zhǔn)就是能不能頂住突如其來的打擊，能不能有效應(yīng)對(duì)規(guī)劃之外的事件。過去，我們更多強(qiáng)調(diào)的是組織效率，這個(gè)視角主要還是從組織內(nèi)部出發(fā)的。因?yàn)檫^去環(huán)境的變化比較緩慢，組織本身的效率對(duì)組織來說至關(guān)重要。

但是，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，尤其遇到這次大疫（突如其來的），組織的外部適應(yīng)性就變得很重要，組織能不能反脆弱，組織能不能活下來是最大的戰(zhàn)略。

這給我們的啟示是，當(dāng)環(huán)境發(fā)生巨大的變化的時(shí)候，組織適應(yīng)性不在于規(guī)模大，力量強(qiáng)，而在于能不能自我進(jìn)化，去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

組織進(jìn)化的特征之二就是門檻低，資金密度低，盈虧平衡點(diǎn)低，周邊市場等將會(huì)勝出。比如，鋼鐵行業(yè)的演變趨勢(shì)一定是小型化鋼廠。大鋼廠資金密度大，規(guī)模化要求高，體制比較僵硬，盈虧平衡點(diǎn)高，將來的日子都不好過。

組織進(jìn)化的特征之三是精準(zhǔn)。正如曾鳴教授在其著作《智能商業(yè)》里總結(jié)，將來的時(shí)代是個(gè)精準(zhǔn)時(shí)代，充滿利用大數(shù)據(jù)和智能手段，做到千人千面，甚至做到前文所說的，每個(gè)人還能更加細(xì)分成0.1個(gè)人/單位，隨時(shí)隨地產(chǎn)生需求場景，無時(shí)無刻都能帶來商業(yè)價(jià)值。

08從以業(yè)績?yōu)橹行牡揭阅繕?biāo)為中心

現(xiàn)在可以說，全中國的企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為公司的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。各類專家、學(xué)者或曾經(jīng)的華為員工出版了各類介紹華為成功經(jīng)驗(yàn)的書籍

但有一點(diǎn)經(jīng)常會(huì)被忽視或被誤解——華為公司是一個(gè)典型以目標(biāo)為中心的公司，并非一般所理解的以業(yè)績?yōu)橹行摹?/p>

通過對(duì)大量企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)了一個(gè)規(guī)律：很多企業(yè)做不大的主要原因中企業(yè)沒有為未來的大目標(biāo)配置資源。真正的企業(yè)是講究跨時(shí)空配置資源的，要為未來，為目標(biāo)配置資源。

在一個(gè)市場剛剛起來的時(shí)候，是有一定的機(jī)會(huì)窗的。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該不顧手上的資源奮力拼搏。而此時(shí)活下來的企業(yè)又必須以目標(biāo)為中心，必須適度超前配置資源，這樣才有富余量。比如，你要想三年做到20億，100億或者是行業(yè)的前三，你就必須為20億、100億，或者行業(yè)前三名配置資源。如果你的行業(yè)處于兩位數(shù)的增長期，此時(shí)你的企業(yè)為目標(biāo)投入資源，風(fēng)險(xiǎn)是不太大的。人才的配置要有適度冗余。這樣就能把握產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，順勢(shì)而為。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，企業(yè)必須伴隨著打造組織化，否則更多的人，更多的資源無法被有效地組織起來，這樣也很難把握住機(jī)會(huì)。所以，必須先有人員規(guī)模、資源規(guī)模，才談得上組織化。

以目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)面向未來，是一種開放的心態(tài)。這是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的主要區(qū)別之一。職業(yè)經(jīng)理人一般都是“多少米裹多少粽子”，從自己的現(xiàn)有資源出發(fā)，為了追求業(yè)績（短期業(yè)績），不敢面向未來投入資源。

9從文化大一統(tǒng)到文化包容性

現(xiàn)在處于大變局時(shí)代，環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化。而這種變化越來越快，它的特點(diǎn)是不連續(xù)、斷層、轉(zhuǎn)折點(diǎn)很多。這個(gè)時(shí)代不是線性變化的，有很多鴻溝。

此時(shí)，企業(yè)過去的成功經(jīng)驗(yàn)并不能指導(dǎo)企業(yè)未來的成功。企業(yè)要發(fā)展，必須要擺脫過去，才能面向未來。

企業(yè)文化是根植于企業(yè)過去的成功的。嚴(yán)格來說，我們說的企業(yè)文化其實(shí)是假設(shè)企業(yè)是成功的，只有成功的企業(yè)才有可弘揚(yáng)的企業(yè)文化。失敗的企業(yè)也有文化，但那是一種不值得傳播的企業(yè)文化。

正是從這個(gè)角度，企業(yè)把成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)挖掘出來，然后組織拿過來，有意識(shí)地引導(dǎo)大家踐行，通過制度和機(jī)制確保一直得到踐行

那么，面對(duì)沖突的時(shí)候，根據(jù)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，大家就知道怎么選擇，怎么判斷了。但是現(xiàn)在，客戶發(fā)生了變化，競爭對(duì)手也發(fā)生了變化，業(yè)務(wù)也發(fā)生了變化，你原來賴以生存的經(jīng)驗(yàn)變得有問題，有風(fēng)險(xiǎn)了。

所以，你過去的很多經(jīng)驗(yàn)就很難適應(yīng)。這時(shí)候，如果我們?cè)偃?qiáng)調(diào)文化大一統(tǒng)，講文化的純粹性，那就有點(diǎn)麻煩了。“和實(shí)生物，同則不繼”，所以，這時(shí)候，“大一統(tǒng)”的文化就面臨著顛覆了。

面對(duì)不確定性的時(shí)候，要強(qiáng)調(diào)文化統(tǒng)一于使命愿景。企業(yè)文化也要分不同場景。

以上，是一些總結(jié)和思考，雖然還不盡成熟，但是基本經(jīng)歷過實(shí)踐的檢驗(yàn)，希望能引起企業(yè)家朋友的共鳴，給企業(yè)家朋友一點(diǎn)啟發(fā)。

企業(yè)痛點(diǎn)

所謂企業(yè)面臨的諸多困境，比如吸引不到優(yōu)秀人才，比如融不到資，比如業(yè)務(wù)增長乏力，比如老業(yè)務(wù)萎縮，其真正原因是你的戰(zhàn)略不清晰。

沒有清晰的方向，高端人才憑什么跟你混；

沒有清晰的方向，投資人當(dāng)然躲著你；

沒有清晰的方向，老業(yè)務(wù)依然萎縮；

你還在等著征求同行意見嗎，他們也面臨你同樣的焦慮；

你還在拍腦袋決策嗎，脫離數(shù)據(jù)化的決策必然謬以千里；

一旦方向錯(cuò)了，金錢上浪費(fèi)至少上千萬，時(shí)間上的浪費(fèi)更會(huì)讓你頓失商機(jī)。

此刻，誰勇敢地先行一步，誰掌握數(shù)據(jù)中的真相，誰能調(diào)用專家的智慧，誰就有可能在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中脫穎而出。