對標管理(對標管理是什么意思)

許多事物的好壞評判，都是對比得來的。比如用“百里挑一”形容一個人的優(yōu)秀，用“業(yè)內百強”來評判一家企業(yè)的強大。可以說，對比是評判事物的普遍方法。

企業(yè)管理中，對比的“身影”隨處可見。樹立先進典型、進行銷售業(yè)績評比等。在財務管理中，對比更是許多分析方法的基礎。比如實際經營情況與預算目標的對比；績效管理中實際與設定KPI目標的對比；對數據比值、比率進行橫向、縱向、多維對比分析挖掘；年度業(yè)務計劃與年度實際達成進行對比等。

對比產生價值

數據的差異、經營的好壞是通過對比發(fā)現的，經營中存在的問題與漏洞，是通過對比來找出的。如果平時差旅費占銷售比在0.7%-1.8%之間，突然上個月一下猛增到5%，那一定是有特殊情況發(fā)生了。看到對比數據，會引發(fā)我們去思考這個月為什么會增加這么多，哪個部門甚至是哪些人增加的，是什么原因引起的增加？增加這么多費用能不能帶來收入，能帶來多少收入？這樣一層層地剝下去，直到真相呈現在我們面前。

有了目標，才能通過對比產生價值。但這個目標該怎樣設定才能達到好的效果，使員工更有動力前進，在資源配置上更加聚焦，是需要大量信息數據的支持，選擇合理的對比指標為基礎的。目標低了太容易實現起不到激勵作用，目標過高太難達成又容易讓員工消極懈怠。

管理大師德魯克認為“先有目標才能確定工作”。如果沒有目標，員工就不知道要達成什么目的，就無法沿著正確的方向去努力。單有目標，如果沒有對比，目標難以發(fā)揮作用。只有通過實際執(zhí)行與目標的對比，才能分析出企業(yè)存在的短板。這些短板，就是最需要改進提升的地方。有針對性的對這些短板選擇相關的指標，進行對比、分析、挖掘，找到關鍵點去發(fā)力，通過修正、改進這些差距從而達到提升優(yōu)化的目的。

如某商超企業(yè)通過對商品課別的銷售和毛利進行分析，發(fā)現銷量最高的煙酒課毛利排名第四，11.96%的毛利低于行業(yè)平均水平，通過對煙酒課產品細分，發(fā)現煙酒銷售比為30%和70%，煙的平均毛利率為10%，酒類平均毛利在16%左右，其中銷售較大的禮盒酒和保健酒毛利在18%~20%之間。11.96%的毛利率低于應達到毛利水平2.07個點。在進一步的挖掘中，通過將供應商貢獻毛利與對標毛利進行比較，發(fā)現煙酒課中有2家供應商毛利水平在2%~5%之間，遠低于應該貢獻的毛利率。通過調整與優(yōu)化供應商，煙酒課的綜合毛利率提升到了14.27%。

上述的案例告訴我們，通過實際與對標從多方面、多維度的比較、分析、判斷，可以發(fā)現各種變化和問題，從這些變化或問題中追蹤到事物變化的軌跡，找到問題的根源或某種規(guī)律，達到改良與提升的目的，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

對標的視角

企業(yè)設立對標指標時有多種視角可供選擇。可以從內部和外部對標視角選擇；從財務對標與業(yè)務對標視角選擇；從相對指標與絕對指標對標視角選擇；實際數據對標和預測數據對標視角選擇。實際應用中通常是多視角的結合。如選擇的財務指標中既有內部的，也有外部的，有相對指標，也有絕對指標，有已經發(fā)生的實際數據，也有為進行預算管理設定的預測數據。

企業(yè)內部可以通過與歷史最好水平比，與自己設定的目標比，與業(yè)績最好的同事比。通過內部一些指標的對標，可以反思戰(zhàn)略實施與業(yè)務經營中的問題，找到改進的路徑和方法進行優(yōu)化提升。

通過與外部對標，與競爭對手比，與業(yè)內龍頭比，與潛在替代者、進入者比，可以增加企業(yè)的競爭力度。畢竟企業(yè)想要發(fā)展、想要領先，必須要走到行業(yè)前頭，有超越行業(yè)的增速。

企業(yè)在進行對標管理時，除了財務指標，還要有大量業(yè)務上的指標，才能綜合對企業(yè)進行評價。比如凈利潤、凈利率、銷售增長、毛利潤、毛利率、ROE、ROI等財務指標。比如市占率、人均銷量、產能利用率、產品合格率、客戶滿意度等業(yè)務指標。

絕對指標是用絕對數或絕對差數表示的指標，比如銷售額、凈利潤、本年凈增費用，絕對指標直觀反映企業(yè)經營管理的結果或狀況。如反映某一時間段內活動過程結果的指標，如2019年工資總額，2020年1季度銷售額，或反映某一時點的指標，如2020年9月27日在職員工300人，庫存商品30萬件等。

相對指標是兩個有聯系的現象數量的比率，用來反映現象發(fā)展的程度、結構、強度、比例等關系，通過把兩個具體數值抽象化，可以使我們對現象之間存在的固有聯系有較深刻的認識。相對指標可以使不能直接對比的現象找到比較基礎，從而進行對比。如A公司總資產4000萬，凈利潤500萬，B公司總資產20000萬，凈利潤2300萬，通過這些絕對數值無法進行對比，但通過A公司的資產凈利率12.5%與B公司的資產凈利率11.5%進行對比，則可以發(fā)現A的資產獲利能力是優(yōu)于B公司的。

與歷史數據、業(yè)內標桿企業(yè)數據都是與實際發(fā)生的數據進行對比，將實際業(yè)務與財務預算、業(yè)務預測數據對比，則是對企業(yè)實現目標的程度進行評判。

對標維度的選擇

面對紛繁復雜的業(yè)務模式和多變的經營環(huán)境，某一個維度或視角只能代表或反映事物的一方面，無法評判事物的全貌，而對比的維度和視角太多，又無法聚焦突出主題或者陷入一堆指標中迷茫。甚至是在達成一個目標的同時卻犧牲了另一個目標。比如質量上去了，可成本也上去了；利潤指標完成了，可因為過于控制費用，忽略員工能力的培養(yǎng)，而失去了企業(yè)的長期競爭能力。

所以，用什么指標比、跟誰比、如何比非常關鍵。

比如對于餐飲企業(yè)，我們可以采用的評價指標多達上百個，每種指標都針對不同的維度進行評判，比如菜品、店鋪、客戶、員工、供應商、地址、資金等維度。在選擇對標時我們需要從不同的維度選擇相應的指標進行不同層面的對比評判，如對供應商的規(guī)模與誠信度、配貨效率、進貨價格與折扣、產品品質、付款政策等方面選擇相應指標進行對標管理，從而得出供應商管理的短板在哪里、長板是什么，從而深度研究其改善、優(yōu)化路徑。

實踐中，平衡計分卡在許多企業(yè)都取得了好的效果。通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個維度之間相互驅動的因果關系，最終達成戰(zhàn)略和資源的最佳配置。通過財務與非財務指標之間的相互補充，一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注，一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務目標，實現戰(zhàn)略達成。

建立標桿數據庫

對標管理本質上是一種數據管理，沒有數據，標桿管理很難發(fā)揮其價值。指標的設計需要大量的信息資料為基礎，通過對這些信息數據進行分類、篩選等清洗加工后，進行分析挖掘，找出適當的指標，如企業(yè)內部各類財務與業(yè)務信息方面的指標、業(yè)內龍頭標桿企業(yè)的各類信息指標、行業(yè)信息指標、環(huán)境信息指標、國際同業(yè)信息指標、其他優(yōu)秀組織的最佳實踐等。根據行業(yè)或企業(yè)實際情況與特點進行分類建立標桿數據庫。如上述餐飲業(yè)分為菜品、店鋪、客戶、員工、供應商、地址、資金7個維度，對每個維度又分別從效益、效率、增長速度、規(guī)模4個方面進行指標選擇與設定，建立標桿指標的數據庫。標桿管理從戰(zhàn)略到目標，再到選擇指標和持續(xù)改進行動，始終以數據處理為基線，建立完善的標桿數據庫從而對企業(yè)進行綜合評價。研究標桿，根據差距不斷分析如何縮小與彌補差距，以達到改進、優(yōu)化的目的。

下圖是標桿管理的循環(huán)，第一步，先選擇指標，建立標桿數據庫。第二步，進行對標管理，對照標桿進行分析，找出與對標的差距，發(fā)現自身的短板或存在問題，并努力進行改進，尋找達到標桿的方法與途徑。第三步，通過持續(xù)不斷地改進、修正，實際達到或超越標桿水平。第四步，當達到或超越目標后，再根據新的要求和目標，重新選擇制定標桿，優(yōu)化標桿數據庫。

對標管理是通過對標數據學習他人的先進經驗改善自身的不足，從而達到或超越標桿，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

重要的場景

同樣的事情，因為背景不同會得出不同甚至相反的結論。菜市場白菜賣1.5/斤我們會覺得貴，因為平時我們每斤是花1元買到的，超市的有機白菜標價1.5元/斤我們覺得超值，因為平時賣3元/斤。同樣，一家零售業(yè)的凈利潤做到20%大家都會覺得這家企業(yè)真了不起，利潤可以做到這么高，但如果是一家高新信息技術企業(yè)凈利潤做到20%，和行業(yè)平均40%~60%的凈利率比，真的很低。

所以判定對標指標的“多與少、高與低”，還需要結合相應的場景來判定。否則得出的結論未必中肯。

在評判對比指標時，一定要結合場景選擇，明確標桿選擇的原則和對標的背景，增加對商務政策、行業(yè)信息、業(yè)務流程等的理解，避免出現和之前比增加了5%，認為已經很好，超額完成任務了，可與行業(yè)標桿比，卻存在10%差距的情況。

標桿管理又稱為“基準管理”，其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷“測量分析與持續(xù)改進”。標桿管理可以幫助企業(yè)創(chuàng)造自身的管理模式或工作模版，比如常用的平衡計分卡模板。它是實現管理創(chuàng)新并獲得競爭優(yōu)勢的最佳工具，許多優(yōu)秀企業(yè)在戰(zhàn)略管理上，都采用了平衡計分卡。通過與標桿水平規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，找到管理上的差距，促進企業(yè)競爭發(fā)展，實現經營管理上的良性循環(huán)。