賽百味網上訂餐(賽百味網上訂餐外賣)

昨日，外媒Restaurant Business稱，2018年快餐巨頭賽百味關閉了超過1100家在美國本土的門店，目前在美門店不足25000家，創(chuàng)8年以來的新低。

實際上，從2014年開始賽百味就走上了下坡路。2014年和2015年，賽百味的營收和市場份額持續(xù)縮水。2016年，賽百味在美國關店300多家；2017年，賽百味關門909家，幾乎是2016年的三倍。賽百味至今已經關閉2300多家，這個數字是賽百味2015年巔峰時期門店總數（27000家）的9%。其發(fā)言人在一份聲明中表示，賽百味一直專注于“聰明的發(fā)展和餐廳的優(yōu)化—利用更好的地理位置獲取利潤”，而“關店是其優(yōu)化計劃的一部分”。

從名字“Subway”就可以看出，對主打便捷低價的賽百味來說，地理位置有多么重要。然而，由于之前門店大規(guī)模的擴張，人們可以在同一區(qū)域內看到好幾家賽百味，這大大降低了單店的人流量和銷售額。根據Technomic Ignite的數據，2017年，賽百味單店平均銷售額剛剛超過40萬美元，而同類型小型連鎖店Jimmy John's，Firehou Subs和Jery Mike’s的單店銷售額比賽百味高出80%。

不過，地理位置只是賽百味眾多問題中的一個，無節(jié)制擴張只是銷售額下降的表面原因。以“新鮮、健康”著稱的賽百味三明治，近年來卻頻繁爆出食品安全問題，導致了品牌形象的嚴重下滑。另一方面，“健康”在新時代有了新定義，如無激素、無添加劑、非轉基因等，而賽百味的品牌理念已經過時了。同類品牌在“健康”方面并不遜色，而且它們的產品比賽百味更豐富。

而賽百味仍然沉浸在三明治帶來的風光里，產品結構過于單一和落后，導致競爭力下降。同樣是快餐巨頭的肯德基、麥當勞，雖然常常被人詬病不夠健康，但它們的菜單更為靈活、新品推出更快，在海外的本土化程度更高，因而經久不衰。當錢包逐漸鼓起來，5美元的三明治依舊只能滿足基本生存需要，消費者自然會將目光轉向更加多樣化的選擇。

食品安全問題的頻頻出現，也暴露了賽百味內部管理的混亂和效率的低下。賽百味特許加盟店的準入門檻較低，在美國投入10萬美元即可開店，相比之下開一家麥當勞或肯德基則至少需要100萬美元。與此同時，賽百味還缺乏對加盟店員工的培訓體系，在這種情況下，出現違反規(guī)定的問題也并不奇怪。

但這并不意味著加盟商的經營有多么輕松。賽百味對食材和設備有著嚴格的要求，卻只有5家供貨商負責全球1100個國家和地區(qū)的4萬多家門店的原料供應，供應鏈極為漫長。例如，賽百味在中國沒有獨立的供貨商，由遠在澳大利亞的供貨商安排中國加盟商的采購，靈活性極差。根據Business Insider去年年初的報道，大多數賽百味門店每周僅進貨1至2次，食材新鮮度難以保證，但公司禁止加盟商自行采購當地的新鮮食材。另外，賽百味管理機構冗雜，溝通效率較低，即使加盟商想根據當地情況進行調整和創(chuàng)新，向上申報也是一個漫長的過程。

由此可以看出，賽百味的市場反應遲鈍，這也造成了其在產品更新迭代和應用新科技方面表現不佳。相比其他快餐品牌全年不間斷的品牌活動、聯(lián)名IP推出產品及周邊和對線上平臺的熱情，賽百味幾乎沒有任何品牌活動，網站界面也十分陳舊。直到2015年，賽百味才開始關注線上業(yè)務，上線訂餐App。當其他快餐巨頭忙著更新產品線時，賽百味的菜單十年如一日；當餐飲營銷手段層出不窮時，賽百味冷眼旁觀；當其他品牌積極接入線上平臺時，賽百味仍然不為所動。在急速變化的市場中，賽百味處處慢人一步，最終積重難返。

雪上加霜的是，賽百味的公司高層一直在變動中。去年5月CEO蘇珊·格雷科（Suzanne Greco）退休后，賽百味至今沒有找到合適的常任CEO。上周北美副總裁詹姆斯·沃克（James Walker）突然辭職，也是對管理層的巨大震動。如今看來，盡管加盟店的體量和便捷的模式還在支撐著賽百味的營收，但依然難以中和種種難題。賽百味面臨的巨大挑戰(zhàn)，也不是僅靠關店就能解決的。而刮骨療傷的勇氣，似乎還差一些。