員工績效考核辦法(員工績效考核管理辦法)

績效考核方法有哪些

　　所謂績效考核 方法 ，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。我把整理好的績效考核方法分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　績效考核的方法

　　一、寫實考評法

　　實績統計法

　　現場觀察法

　　調查詢問法

　　行為記錄法

　　能力記錄法

　　表現記錄法

　　所受指導記錄法

　　過失記錄法

　　印象評價法

　　普洛夫斯特法

　　關鍵事件法

　　二、絕對考評法

　　等級考評法

　　評級量表法

　　等級擇一法

　　分數考評法

　　減分考評法

　　正負考評法

　　評價賦分法

　　成果記分法

　　要素圖示法

　　評語表達法

　　作業標準法

　　三、相對考評法

　　成果評定法

　　個體排序法

　　 配對 比較法

　　強制分布法

　　人物比較法

　　其主要方法如下：

　　1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

　　3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

　　4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

　　5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

　　6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

　　7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

　　深度解析幾種常見的績效考核方法

　　績效考核是現代常用的 人力資源管理 手段之一，但是很多企業在績效考核的過程中往往會出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導致績效考核出現問題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式采取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業績效考核有所助益。

　　1、“PDCA閉環式”考核法

　　所謂PDCA，即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程并考核工作質量和績效的工具。目前，它已經在一些 企業管理 軟件中得到了成功的應用。

　　以應用PDCA最為有效的北森為例，在即將上線的北森新考核模塊中，基于平臺，企業老板或部門領導發起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創建考核目標。在制作考核目標的同時，可以打通所有的 工作計劃 和項目任務，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務，同步所有工作狀態和評價結果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環節，上級領導也可以直觀的根據日常執行過程和任務結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。

　　通過PDCA閉環，更加強調績效過程，上下級匯報關系間可針對某項計劃任務實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務;四是達到自我管理。

　　2、360度績效反饋法

　　360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。

　　3、關鍵績效指標考核法

　　關鍵績效指標(KPI)即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于 崗位職責 而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。

　　4、“德能勤績”考核法

　　這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業和政府機關單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節。作為考核工具其風險最高。

　　從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的 文化 背景下對其有效性也有所影響。對于企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的!

　　以上就是我為大家提供的績效考核方法，希望能對大家有所幫助

常用績效考核方法有哪些

績效考核，是衡量每個員工在工作上面的效能，也關系到工作安排的是否實施到位、及時，那么績效考核的方法有哪幾種呢？

1、關鍵績效指標考核法（KPI）：這種考核方法的核心內容是提煉最能代表績效的若干關鍵性的指標，以這些指標為基礎，進行的績效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業中最能夠有效量化的指標才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀性。這也是很多公司常用的一種方法。

2、目標管理考核方法（MBO）：此種考核的方法主要是把企業的目標層層分級給公司的各個部門和個人。這種考核方法首先需要確定目標、制定計劃、對目標期限內的工作完成情況進行考核，然后循環考核。需要注意的是一定要準確并且非常嚴格，從而確?？己说某晒M行和實施。

3、第平衡計分法（BSC）：平衡計分法是從財務、顧客、內部業務過程、學習成長四個方面來進行的績效衡量的一種考核方法。不僅考核企業一段時間的實際產出，還會考核下次預測的未來成長的潛力，從企業戰略出發，不單單只是考核現在，還會考核未來，以及結果和過程。

4、全方位（360度）績效評估反饋制度：該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務的相關客戶共同對他的工作進行全方位的評價，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開發的部門和領域的人。

5、主管述職評價方法：這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，通常是用在一個企業中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會采用這種對主管的考核方式。

員工績效考核的方法有哪些？

第一類、5種行為導向型主觀考評方法 x0dx0ax0dx0a方法1、排列法 x0dx0ax0dx0a亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最后結果。 優點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。 缺點：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準進行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點或者缺點的反饋。x0dx0ax0dx0a方法2、選擇排列法x0dx0ax0dx0a也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類推，最終將所有員工按照優劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。x0dx0ax0dx0a方法3、成對比較法 x0dx0ax0dx0a亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然后再根據下一下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。x0dx0a優點：能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用方法。x0dx0a缺點：員工數目過多，不但費用費力，其考評質量也將受到制約和影響。x0dx0ax0dx0a方法4、強制分布法x0dx0ax0dx0a亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。x0dx0a優點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。x0dx0a缺點：如果員工能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 x0dx0ax0dx0a方法5、結構式敘述法 x0dx0ax0dx0a它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。x0dx0a優點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。x0dx0a缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標準即整體績效來進行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。 x0dx0ax0dx0a第二類、5種行為導向型客觀考評方法x0dx0ax0dx0a方法6、關鍵事件法x0dx0ax0dx0a也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。x0dx0a優點：具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。x0dx0a缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該項方法在員工間進行比較。x0dx0ax0dx0a方法7、強迫選擇法 x0dx0ax0dx0a也強制選擇業績法。在本法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果?？荚u者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或者兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是一般。x0dx0ax0dx0a采用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用于企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以后，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結果不會反饋給員工個人。 x0dx0ax0dx0a方法8、行為定位 x0dx0ax0dx0a也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。勢笠倒芾碡鍵事件的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。其具體工作步驟是： x0dx0a1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；x0dx0a2、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件回并為若干績效指標，并給出確切定義； x0dx0a3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們回進最合適的績效要素及指標中，確定關鍵最終位置，并確定出績效考評指標體系。 x0dx0a4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行了排列； x0dx0a5、 建立行為錨定法的考評體系。 x0dx0a優點： 1、 對員工的績效考量更加準確。 2、 績效考評標準更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。 x0dx0a缺點：設計和實施的費用高、比許多考評方法費時費力。 x0dx0ax0dx0a方法9、行為觀察法 x0dx0ax0dx0a也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率和次數的多少來對某一被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工間比較的依據。發生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項目。 x0dx0a優點：克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。 x0dx0a缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 x0dx0ax0dx0a方法10、加權選擇法x0dx0ax0dx0a是行為量表法的另一種表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列進量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號，如用“Y”或者“N”表示。 x0dx0a具體設計方法是： 1、 通過工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9級）評判，合并同類項目，刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。 x0dx0a優點：打分容易、核算簡單，便于反饋 x0dx0a缺點：適用范圍小、采用本法時需要根據具體崗位的工作內容、設計不同內容的加權選擇考評量表。x0dx0ax0dx0a第三類、6種結果導向型考評方法 x0dx0ax0dx0a方法11、目標管理法 x0dx0ax0dx0a體現了現代管理的哲學思想，是領導與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。x0dx0a目標管理法的基本步驟是： x0dx0a1、戰略目標的設定?？荚u期內的目標設定首先是由組織的最高層領導開始的，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標、短期的工作計劃。 x0dx0a2、組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為被考評者進行評價的根據和標準。制定目標時應該注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多，目標應做到可以量化、可測量，且長期與短期并存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 x0dx0a3、實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束后，孵出專門的時間對目標進行回顧和分析。x0dx0a優點：評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。 x0dx0a缺點：因為沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。 x0dx0ax0dx0a方法12、績效標準法x0dx0ax0dx0a與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適合于菲笠倒芾碥理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。績效管理法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體。依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性及所確定的權數，進行評分數匯總。x0dx0a優點：由于被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績與另一方面的較差表現有共生性，而采用這種方法，能對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。x0dx0a缺點：需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 x0dx0ax0dx0a方法13、短文法 x0dx0ax0dx0a又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其長處和短處的事實。無論由誰來擬定績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。x0dx0a優點：考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事項，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。x0dx0a缺點：其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇目獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又能受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、夸大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。 x0dx0ax0dx0a方法14、直接指標法 x0dx0ax0dx0a是在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的徇指標有：工時利用率、營業額、銷售量等；工作質量的衡量指標有：顧客抱怨率、廢品率、新產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。 x0dx0a特點：簡單易行、節省人力物力和管理成本。運用時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計。 x0dx0ax0dx0a方法15、成績記錄法 　　x0dx0ax0dx0a是新開發出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員如大學老師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小?！　?x0dx0a缺點：因為本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。x0dx0ax0dx0a方法16、勞動定額法x0dx0ax0dx0a是比較傳統的績效考評方法， x0dx0a它的具體步驟是： x0dx0a1、進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化、作業流程程序標準化、人工操作規范化、人機配置合理化，生產產出效率化的目標。 x0dx0a2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，采用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或者完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。x0dx0a3、通過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。 x0dx0a第四類、4種綜合型考評方法 x0dx0a方法17、圖解式評價量表法 x0dx0ax0dx0a也稱：圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法。此表由美國斯空關公司設計，曾經在美國工商企業中廣泛使用。x0dx0a本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素，如合作程度、工作態度等。x0dx0a其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標），每個項目分成5-9個等級，用數字或者文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。x0dx0a最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的相加，即可得到考評的總結果。 x0dx0a優點：由于本方法所采用的效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛的適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等。 x0dx0a缺點：考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或者集中趨勢等偏誤。 x0dx0a方法18、合成考評法 x0dx0ax0dx0a為了提高考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發與應用實例說明，由于企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。有些企業根據管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。 x0dx0a方法19、日清日結法 x0dx0a即OEC方法，具體實施程序和步驟如下： x0dx0a1、設定目標。OEC法也是一種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業務部門則應制定和推行周計劃，并將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結。公司的計劃有多種類型，如：（1）、目標型計劃--為實現特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執行的過程便稱為項目管理工作。（2）、例行型計劃--經常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標準化作業程序。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。 x0dx0a2、控制。OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結，可能會出現某項工作沒有連續做，結果放置幾天之后就忘記的現象，致使工作停滯、效率低下。） x0dx0a3、考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。 x0dx0ax0dx0a方法20、評價中心法x0dx0a主要采用以下六種技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。x0dx0a1、實務作業或稱套餐式練習。x0dx0a實務作業是模擬某一個管理崗位、讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現的各種問題。例如，讓參與者（假設他是經理）處理這些信函及備忘錄，并在兩個小時內作出批復；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時間內比如兩小時之內完成作業后，由考評者對其作業完成情況作出評定。通過對被考評者的“工作環境的適應性”“文件處理的質量和速度”“對待專業問題的認識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。 x0dx0ax0dx0a2、自主式小組討論。x0dx0a被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或者沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據與會者的表現，對其人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等作出評價。 x0dx0ax0dx0a3、個人測驗。x0dx0a在評價中心被考評者要完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家里完成。 x0dx0ax0dx0a4、面談評價。x0dx0a被考評者在評價活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來期待、興趣及目標等。 x0dx0ax0dx0a5、管理游戲。x0dx0a企業管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團體討論，在一定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內容涉及市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。 x0dx0a6、個人報告。x0dx0ax0dx0a在評價中心，被考評者需

績效考核方法是什么

　　績效考核方法

　　一、適用范圍

　　該績效考核的主要對象是移動公司正式員工(一線員工和值班經理)。對于新加入公司的實習期間的員工、競爭上崗的員工、以及調離本工作崗位、晉升等的特殊員工的績效考核另行規定。

　　二、考核分類及考核內容

　　根據考核崗位的不同，分為兩類：一線員工和值班經理，分別進行績效考核，考核范圍以及側重點不同。

　　1、一線員工績效考核

　　(1)一線員工包括：營業員

　　(2)一線員工每半年考核一次，每年綜合考核一次。

　　(3)考核方法：百分考評匯總成績，顧客意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、任務完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等

　　(4)品行考核(占績效考評總成績的30%)

　　①行為品格(10%)：

　　百分考核記錄考評員工遵守規章制度和公司紀律，星級服務規范的履行情況以及顧客意見調查結果匯總來考評員工服務行為。(顧客滿意加1分，不滿意減1分)

　?、诠ぷ鲬B度(10%)：

　　遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分。

　?、劬衩婷埠托睦硭刭|(10%)：

　　員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否熱愛公司以及是否支持公司的各項政策方針等。

　　注意：品行考核分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考核原始數據依據。

　　(5)業績考評(占績效考評總成績的'70%)

　　①任務完成業績(40%)：

　　指標任務完成率;換算成40分制。

　?、诠ぷ髀氊煹穆男星闆r(10%)：

　　有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。

　　③臨時工作任務執行情況(10%)：

　　交給員工的臨時性工作任務執行效果，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。

　?、軜I務技能測試(10%)：

　　部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。

　　2、值班經理績效考核

　　(1)考評周期：半年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

　　(2)考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評等

　　(3)品行考評(占績效考評總成績的35%)

　?、傺孕衅犯?10%)：

　　從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。

　　從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。

　?、诼殬I素質(10%)：

　　公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等;

　?、酃ぷ鲬B度(10%)：

　　遲到、早退、事假等考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻耽誤工作進展扣1分。

　?、芫衩婷?5%)：

　　管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策，是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等?？己酥蛋喙芾砣藛T的精神狀態和心理素質。

　　(4)業績考評(占績效考評總成績的65%)

　　①部門工作安排與分配(20%)

　　考查值班經理人員的工作統籌安排能力。

　?、诠ぷ髀氊煹穆男星闆r(20%)

　　考查值班經理對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。

　?、鄄块T各項工作計劃完成和目標達成情況(15%)

　　考查值班經理領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。

　　④部門臨時工作任務的完成情況(5%)

　　考查值班經理領導下屬員工完成臨時任務的執行情況。

　　⑤下屬員工工作表現和考評成績(5%)

　　考查值班經理指導、管理下屬員工的能力。

績效考核的方法

績效考核的方法

　　引導語：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。下面是我為你帶來的績效考核的方法，希望對你有所幫助。

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫。冃Э己顺煽冊胶?。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。 編輯本段 績效考核方法的特征

　　縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：

　　(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分;

　　(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

　　(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

　　(4)強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

　　(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少;

　　(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

　　(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析;

　　(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

　　其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

　　績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

　　外資企業的員工績效考核方法 1.人格特質類考核方法

　　人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

　　2.行為類考核方法

　　行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral obrvation scales，BOS)等。

　　3.結果類考核法

　　Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

　　不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

　　其它績效考核的.方法

　　直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

　　績效考核的步驟

　　第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫 第二步，設定績效考核表 第三步，對員工開展培訓。 對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

　　企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景;

　　企業的文化和改革的必要性?？冃е笜说倪x擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益;

　　績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力;

　　考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核; 績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求;

　　績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

　　第四步，試考核。

　　第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;

　　第六步，外部專家導入。

　　與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

　　第七步，考核

　　第七步，績效面談與應用、改進。

　　績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

　　使用績效考核方法的注意事項

　　作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面： 首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

　　其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

　　第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

　　第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

　　第六，雙向溝通，持續改善。

　　設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

　　的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。

　　企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

　　選擇正確的績效考核方法

　　根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

　　比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

　　為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，并記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

　　1、目標考評

　　對“重要任務”考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

　　2、自評

　　自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別?？荚u人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.

　　3、互評

　　互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評?；ピu的優點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.

　　4、上級考評

　　在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

　　5、書面評價

　　由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績;指出員工不足;企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

;

公司員工績效考核管理辦法是什么？

公司員工績效考核管理辦法：

第一章總則：

第一條為全面了解、評估各部門員工工作績效，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍：

第二條凡公司各部門均適用本辦法。

第三章考核原則：

第三條以各部門員工崗位職責為主要依據，定性與定量考核相結合。

第四章考核目的：

第四條確定工資、獎金的依據；獲得晉升、調配崗位的依據；制定職業生涯策劃與培訓教育的參考。

第五章考核時間：

第五條公司每季上旬定期考核。

第六章考核內容：

第六條公司考核內容見各部門員工考核表。

第七章考核形式：

第七條由各部門主管對本部門員工進行考核，各部門主管由分管領導或公司領導考核。

第八章考核程序：

第八條各部門主管每季10日前將考評表上交人力資源部。

第九條各部門主管依考評標準量化打分，劃分出定性評語：

85分以上：優秀（享受績效工資的100%，績效工資占員工工資的30%)　。

75－84分：中等（享受80%的績效工資）。

60－74分：一般（享受60%的績效工資）。

60分以下為差等（不享受績效工資，只拿基本工資，占員工工資的70%)。

第十條評分之后，各部門主管書寫員工改進建議（計劃）和獎罰意見，報公司主管領導審批，10日前交給財務部。

第十一條財務部根據審批后的獎罰意見，在當月工資中對各部門員工給予獎罰。

第九章附則：

第十二條人力資源部每月組織各部門考評人進行有關考評事項的學習、探討。

第十三條本辦法由人力資源部解釋、補充，自頒布之日起生效。