參與式管理(參與式管理對控制的影響)

魏浩征/文

不改革就”崩盤”？

朋友兩人在某二線城市聯合創業，耕耘至今已有不小成就。公司經歷了初創期的業務方向選擇、成功或失敗的大小考驗，終于在“后新冠時代”迎來了業務井噴與飛速發展。煩惱也隨之而來。

創始人甲提出，團隊發展跟不上業務發展，想聘請專業HR，幫助公司搭建專業的管理體系與人才體系。創始人乙則提出隨著業務及團隊規模的擴大，對于員工的工作投入、敬業度等，如今已無法形成準確判斷。

我們給團隊做了塞氏組織掃描測評（QUICK SCAN），發現另外兩個問題：

首先是，團隊“創新”“放權”指數較低，但“信任”“自管理”“共識”這三個指數比較高。也就是說，員工感受到了信任，也認為自己可以自管理，對公司的前景較為認可，但員工潛能目前被極大地約束和限制著。其次是兩位聯合創始人之間“信任、放權、自管理、共識、創新”等五項指數差異均較大，尤其在“信任”方面。

兩位創始人頭腦風暴后，得出大家一致認可的結論：過去幫助公司獲得成功的兩大競爭優勢——精細化的業務流程和團隊的強執行力，如今已成為影響公司進一步發展的桎梏。兩位聯合創始人在公司管理中的“后撤”以及領導力解放，將是公司再一次突破瓶頸的關鍵。

兩位創始人之間的信任問題，過去從未發生過，此刻浮現出來，原因比較復雜。除了與另外一位目前不參與公司經營的股東丙的股權糾紛解決方案懸而未決，更重要的是，目前再往前發展，兩位聯合創始人之間的分工、責任、分配等如何進一步合理劃分，雙方無法達成一致。

此外，兩位對于公司擴張節奏、具體問題的處理模式等方面也存在明顯差異，可以簡單用一位“緩”、另一位“急”來歸納。因此，優化組織架構與業務流程、調動激發員工在工作中的主動能動性、兩位聯合創始人之間重建信任以及責權利的梳理和調整，成為當務之急。

經過兩次溝通，創始人乙關于公司新商業模式的想法，被激發得越發清晰。要想繼續大步往前走，組織變革成為必選題?！霸俨蛔鼋M織改革，要么我在工作中崩盤，要么我離開公司重新開始?！?創始人乙說。創始人甲則認為，在股權歷史問題以及面向未來的責權利劃分有合理解決方案之前，敏感時期不適合做組織變革。

但就股權問題以及責權利的重新劃分，雙方暫時無法達成一致的方案。兩位創始人或繼續“困局”或一起“重生””；公司進入關鍵時刻。

貨幣資本與人力資本

兩位聯合創始人在公司的股權比例差不多。分工上，創始人甲以BD客戶為主，創始人乙除BD客戶外，在運營方面承擔了更多責任。分配方面，他們采用了“底薪+利潤分紅”的模式。

目前能看到的一種潛在方向是：一位創始人從原先公司的日常經營工作中脫離出來，創辦新公司，建立與原先公司有深度行業關聯的新商業模式。另一位創始人則全面負責原先公司的經營管理，不參與或小比例參與新公司的發展。

問題也隨之而來：原先公司中，兩位創始人的股權比例以及分配模式，如何合理調整？新公司中，兩位的股權比例以及分配模式該如何設計？新舊兩家公司是競爭關系還是生態合作關系？ 資源共享的部分在哪里？割裂甚至可能競爭的部分在哪里？究竟是分開好還是繼續合著好？

涉及切身利益問題，難免傷感情；回避或擱置又都別扭。問題遲早要解決，早解決比晚解決好。

原先的股權結構以及分配模式設計，在專業人士看來，顯然太過簡單粗暴，需要調整。新商業模式是重新成立公司完全獨立運作，還是與原先公司及業務保持高度關聯性，則是另一個需要結合各種情況討論的問題。

如果沒有價值觀不一致的問題，如果能找到雙方都認可的解決方案，繼續攜手前行，無疑是最佳結果。

股權及利益分配是公司經營的核心問題，無法回避。在這家公司的治理結構與分配機制中，引入“人力資本”的理念與做法，也許是破局之道。

通過“人力資本”模式的導入，形成人力資本與貨幣資本共治的模式，可以打破傳統公司治理結構中“股權至上”所導致的控制權、經營權與分配權不合理的架構，產生新的平衡。

當今時代，企業持續發展的核心驅動力，已經不再是貨幣投資，而開始轉向于人才，得人才者得天下。大量的不確定性，使得人才們以什么樣的方式組織起來、能形成多大的協同合力成為痛點，組織能力成為企業持續發展的核心推動力。

人力資本經營，要求企業組織必須具備能夠迅速洞察及萃取、共享各種信息的能力、具備真正落實客戶第一的能力、具備自下而上全員創新的能力、具備面對各種迭代變化迅速做出反應的敏捷、靈活能力。

人力資本投入給公司帶來的價值貢獻，所對應的經營權、分配權乃至公司控制權的占比，應當高于貨幣資本的投入。

眼光放長遠，用十年后、五年后或者三年后的眼光回看今天，站在火星看地球，看看大家在一起要做什么事，是一個人還是一群人一起做，所有糾結的問題都不再是問題。

目標共識

“當初為什么一起成立這家公司？”我問。兩位創始人異口同聲回答：“好玩?！闭娴闹皇菫榱撕猛?？我又確定了一次。

“未來公司要往哪去？你們的目標是什么？你們的員工為什么加入這家公司？你們憑什么吸引員工來你們家公司，而不去其他公司？對現在的工作狀態滿意嗎？要一直持續下去嗎？……”

我有很多問題，這些問題都是關于目標。說的時髦或者老套一點，就是公司的使命、愿景、價值觀的問題。沒有共同目標，怎么合作？有共同目標，為什么不合作？單打獨斗的年代已經過去，這個世界需要“打群架”。

共識的核心是承認和考慮每個人的利益。共同利益，也包含了共同的理想、使命和愿景。組織能否發揮巨大能力，取決于組織本身能否帶動組織成員一致性的行為。

持續保持領先的企業有一個共同的特點，就是它們能夠形成一個利益共同體和命運共同體。當組織上下愿意并能夠去形成利益共同體和命運共同體的時候，它們才可以面對不同的變化、不同的挑戰，才能夠持續領先走到今天。

一群人因為有了共同的目標或者說使命感而組織起來，從而產生了比離散的個人更為強大的力量。企業的發展戰略是由使命決定的，使命感對于一個組織來說是必不可缺的。

一家公司的使命就是它的靈魂的表述，重新發現公司靈魂，打造一個清晰、易懂的企業使命，這是組織改革首先必須要去做的。

有了使命感之后，是企業愿景的重塑。當一家企業有著非常清晰的、得到員工們相信并愿意付諸巨大努力的愿景的時候，組織凝聚起來的這種力量是超乎想象的。

企業有強有力的愿景，才能把人才吸引過來，讓大家專注在想要創造的結果上，這個愿景將帶領人們去他們沒有去過的地方，達成共同的商業夢想。

站在使命、愿景的高處，再看現在的問題，也許就不是問題了。

放權與領導力解放

企業的進化是對過去環境的適應。當環境發生巨變的時代，原先成功的進化經驗就可能變成不合時宜的累贅。我們今天遇到的最大的問題，是駕馭不確定性。

從移動互聯再進入到數字化時代，面對競爭紅海、瞬息萬變的市場需求與日新月異的技術發展，我們的迅速反應、決策與創新等組織能力則完全成為制勝的核心競爭力。

當我們從關注勝任力轉向關注創新力時，工作場景中的關鍵詞就不再是命令和執行，而是怎么讓員工發揮自驅力和創造力，最大程度滿足客戶需求。

厘清頂層架構設計與發展戰略后，接下來的重點工作無疑是管理文化、組織架構的再設計與調整；放權及兩位聯合創始人的領導力解放，要上快車道。

全球最受尊重的游戲公司、也是人均產值最高的游戲公司Supercell的CEO?？āづ思{寧，曾在博客中調侃自己或許是”業內權力最弱的首席執行官 “。

因為“Supercell那些令人驚訝的事發生時，其推動或決策往往與他這位CEO無關，他甚至是最后一個聽說的人?！?/p>

不過，這位CEO對此欣慰且驕傲：“這正是我所希冀的Supercell 運作方式：團隊包攬了所有的決定，而我什么也不用做?！焙唵蔚匾髥T工遵循規則和流程，這會經常使員工忽視了制定這些規則和流程的初衷。

我們需要重新去審核公司里那些沒有必要的規則，廢除那些沒有必要的流程，將規則數量降到最低，運用常識取消那些用來控制而非提高活力的規則，提質升效，從而讓員工集中精力完成真正重要的工作。

最好的人才，只需要引導、教導、領導，而不需要被管理、被發號施令。

放權是塞氏變革的五大原則之一。塞氏研究院針對如何放權而不失控，有一整套方法論和工具，包括15個變革支柱和100多種落地方法和工具。塞氏變革的“參與式管理”，主要調動員工內在的自驅性來提高責任感，使他們從內心發出“我要干”“我要干好”的愿望并以此指導自己的行為。

企業不需要人為地控制，而是通過激發員工思想熱情轉化為工作熱情，讓員工積極主動地工作。

管理大師拉姆·查蘭說：“沒有一個時代像現在這樣，變化如此之快，轉型升級已不再是選擇，而是必須。在這個飛快向前的時代，每個人、每個組織只有超越外部變化的速度，才有可能在這個時代致勝未來?！?/p>

織變革的關鍵步驟

組織是一個因變量，組織的變化一定是由于環境的變化。所有組織都是為了目標而生，當你考慮組織變革的時候，首先要考慮你的內外部環境發生了什么樣的變化，經營目標發生了什么樣的變化。組織變革是企業做大做強的戰略性重啟。

塞氏變革11步路線圖展示了組織變革需要經歷的關鍵階段。其獨特之處不僅在于是一套基于無數案例和實操驗證所總結出來的方法論，靈活性也使得其能與所有其他以人為本的管理模型（如精益管理、敏捷管理、青色組織、生態型組織等）融合。

塞氏變革11步路線圖

在“1 勇敢領導力”階段，企業領導人首先必須要有思想上的統一，要建立明確的目標共識和毅然決然的組織改革決心，要明白企業需要什么，企業要往哪兒去；要認識到“人”在當今商業時代的前所未有的重要性；要深刻認識到，在VUCA時代，組織的敏捷性、靈活性、自驅力、創新力、協同力、重啟力都至關重要。

在這個階段，創始人、合伙人之間，在個人權益、需求和價值的表達上越坦誠直接，他們從角色轉換中能獲得的就越多。為了真正做到這一點，我們需要大量有針對性的深度交流和討論。

同時，針對未來在對團隊進行權力與責任下放的過程（4下放決策權）中，需要明確公司的基本戰略，只有這樣，團隊才能在行動和決策的過程中有參考標準。

最高管理層應確保公司上下對基本戰略有一致的認知。組織改革的最大挑戰，是創始人的決心以及高管的轉型和突破。

在“2 組織再設計”階段，本文所述企業相對特殊，需要首先解決兩位創始人的股權、分工及分配調整等問題，然后才是整個團隊、部門的組織架構再設計。

股權方面，基于兩位創始人對公司承擔責任大小不同的變化，當下也許需要打破原先過于均衡、僵化的股權架構，形成動態股權機制，這樣才能有利于強化新商業模式新公司與原先公司的協同力。

分工及分配方面，需要清晰坦誠地溝通，勇于發掘自己的新角色，明確分工與責任，劃定邊界，同時，可以在股權分配之前，導入基于“人力資本貢獻”前置分配的機制。

組織架構與流程優化，公司則應圍繞著員工和客戶來組織自己，而不是圍繞著層級和職能。這可能會是個復雜的過程。

重建信任，以成年人的方式對待成年人是這一切的根本，同時，管理層需要對工作節奏和時間安排達成一致。

在全球范圍內，員工參與度問卷的調查結果都非常相似：員工們通常都希望能更加自主地決策，不受限于公司規定，而且他們一般都向往工作與生活平衡的閑暇時光。而企業領導者們卻覺得自己承擔了所有責任，非常忙碌，卻無法實現自己的內在渴望和抱負。

在這個階段，可以導入塞氏組織畫像（SELFIE）的工具，它能讓團隊彼此溝通，充分了解當下的環境，通過對團隊自組織、自管理、信任、心理安全感、創新等維度的成熟度分析，幫助團隊營造有利于自主決策的環境、更好地推行參與式管理以及解放創始人的領導力。

職位角色發生變化的人，往往會關注因變化而失去的權力。對于管理層來說，角色變化對地位、影響力和自尊的影響可能會比較明顯。

一旦他們跳出了這種管理層陷阱，就會發現新的分工與工作方式反而會給他們在這些方面帶來益處。賦能團隊的領導者將會有時間專注于開創和實踐有助于團隊發展的領導方法，而不是把大量時間花在管控和指揮上。

我們發現，那些擺脫事無巨細管控角色或相關高壓角色的領導者們，都展現出了前所未有的自信和如釋重負的輕松。在領導者們承擔起新的角色后，他們在公司里的地位、自我和影響力，同樣能夠得以自然展現。

企業在不同的發展階段會碰到不同問題與不同挑戰。保持創新的文化，相信組織里的每一位個體，徹底激發人才的能量，給他們完全的放權，持續推進組織的進化。

通過包括業務協同與信息資源共享機制，在聚焦于組織自身核心價值的同時，深化和擴大社會化協作，通過對企業文化的升級、組織形態的迭代、用工模式的轉型、激勵機制的重塑，持續進化，最終形成自己強大的企業生態圈。

正如拉姆·查蘭所言，僅僅適應變化遠遠不夠，當今，勝利屬于那些創造變革的領導者。無止境的創新與變革，會讓我們的企業組織煥發敏智的生命力，會助力我們的企業創造更好的績效與更廣泛的影響力，會讓我們的員工更加幸福、更加投入。

（作者系勞達咨詢集團及塞氏中國研究院創始人、CEO）

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