當當網網址(當當網網址是多少)

作者丨薇安

編輯 | 朱迪

近日，有消費者在當當網買到盜版書，未獲客服受理，怒而起訴事件，再次把當當推向風口浪尖。有媒體在中國裁判文書網內檢索發現，當當曾因網站內有店鋪出售盜版書籍多次卷入訴訟。

而就在幾天前，當當網還指責抖音為“盜版書引流”。

打假打到自己身上，這一波當當也是沒想到。

當當還被群嘲蹭“華為和陳春花的熱點”。

但也有人表示“同情”，當當蹭熱點是為了自救。

畢竟，隨著蜜芽關閉，唯品會大跌，垂直類電商的日子太難過了，這個我們在之前的文章中也跟大家分析過（蜜芽落幕，唯品會遇冷，誰殺死了垂直類電商？）

但是，曾被稱為“中國亞馬遜”的當當，把一手好牌打成現在這樣，真的是時代原因么？

這篇文章，我們就來剖析下當當的“衰亡史”，或許能給到創業者一些啟發。

先來大致梳理下當當網的發展歷程：

1999年，李國慶帶著編纂圖書的經驗，身懷書店文藝夢，俞渝也從亞馬遜的網上購書模式中找到了靈感，兩人一拍即合，共同創辦了當當網。

當當很快拿到了IDG、軟銀等680萬美元的首筆投資，隨后又陸續拿到融資，合計金額達到4400萬美元，被稱為“中國版的亞馬遜”。

2004年，亞馬遜希望以1.5億美元的高價收購當當70%~90%的股份。但在意公司控制權的李國慶和俞渝沒有同意。

2010年，當當網在紐交所上市。首日股價較發行價暴漲86.94%，很快創下36.40美元/股的峰值，李國慶和俞渝身價超過十億美元。

2015年，李國慶和俞渝將公司的管理權一分為二：俞渝管“老當當”，即原來的當當網；李國慶管“新當當”，即自出版、實體書店、電子書、百貨自有品牌、文創等新業務。

2016年9月，當當網從紐交所退市。

2018年1月，俞渝令李國慶交出新業務的管理權。此時李國慶持股比例27.5%，俞渝占64.5%。

2019年11月，李國慶和俞渝的離婚案開庭。

幾個月后，李國慶上演了搶公章的鬧劇。

2020年至今，當當網向綜合性品類電商發展。

當當網作為遠比如今的電商巨頭阿里、京東更早成立的電商平臺，更早赴美上市，但后來卻落得“一手好牌打個稀巴爛”的境地，被嘲諷“起個大早，趕個晚集”，背后的原因是什么？

拆解當當的發展歷程我們發現，除了時代的影響，競爭的白熱化，當當的衰落與其發展模式和創始人本身也息息相關。

1. 互補的合伙人非常重要

李國慶和俞渝不是理想的合伙人關系，二者都過于強勢，誰也不服誰，最后造成李國慶被迫離開當當，只剩下留在互聯網的笑話。

他們早期一直存有分歧。如早期俞渝想賣掉當當網，李國慶則堅持獨立發展并謀求上市。

上市后對于新業務的發展和擴張，二人也有不同的見解。

2019年，李國慶離開當當時，曾在接受采訪時表示：“好多人以為俞渝給我擋風擋雨，擋槍擋劍，我現在跟大家說（這是）天大的誤會。我老婆對我的束縛，這個太多了。”

他公開稱，“與其在成熟大平臺內部創新，不如徹底外部，因為心理學告訴我們：‘改造比塑造難’，也是我這次愉快‘出走’的重要原因。”

兩個無法互補，無法激發靈感和創造力的合伙人，“逼著”李國慶只能“出走”創新。

2. 成熟的供應鏈和物流是平臺發展的壁壘

在國內，當當網首次把線下書店搬到了線上，創始人李國慶瞄準了圖書音像類物品便于運輸和包裝的特點，憑低價圖書快速切入市場，實時更新圖書、標準化運輸，實現“快遞上門”，建立了在當時非常先進的體系。

但隨之而來的是高昂的物流成本。李國慶為了省錢，選擇了返璞歸真的方法：自行車！

他把配送系統分成了三段：自行車—地鐵—自行車。第一個送貨員只負責送到地鐵站，第二個送貨員在地鐵中穿行，第三個送貨員負責配送到家，如此便能實現急件準時送達的效率。

而且由于地鐵的特性，第二個送貨員只花一趟的錢就能在地鐵站待一整天，大大降低了物流成本。

這種對“物流不重視”做法，其實為后來，被京東“打敗”，埋下了隱患。

阿里、京東等平臺紛紛花重金開拓市場時，李國慶卻表示“燒錢的做法不可取，無法盈利的銷售額毫無意義。”

早在當當上市之日，劉強東在微博上表示每一本圖書都要比競對便宜20％，公開以價格戰叫囂當當。

劉強東甚至一度宣稱“京東商城圖書音像部門在未來三年內不準賺一分錢的毛利，五年內不準賺一分錢的凈利。”劉強東的底氣來自新一輪的巨額融資，此外，就是物流和配送能力。

因不想讓外包的物流稀釋其股份，因此當當一直沒有建立物流供應鏈。雖然后來在全國多地建立倉儲中心，但配送使用的是社會化物流服務，這導致配送速度和效率低于京東等競爭對手，從而造成用戶流失。

京東上市前總共融資23億美元，其中很大一部分資金用在了智能倉儲和物流的建設上，現在物流配送已經成為京東最具競爭力的服務之一。

▲來源：攝圖網

公開數據顯示：在京東殺入圖書行業以后，當當毛利率持續下降，大約掉了十個百分點。股價也在一年間應聲而落。

2017年，易觀《中國B2C市場季度監測報告2017年第3季度》顯示：京東以市場份額占36.2%，超越當當的35.1%，位居中國線上圖書銷售市場份額第一名。

2008年京東的銷售額還只是當當網的75%，而到2018年當當的市場份額竟已經不足1%，早就被京東遠遠超過。（eMarketer 2018年數據）

京東在物流和送貨問題上讓京東贏得了用戶，很多當當的忠實用戶也開始轉向京東。

而通過社交裂變而發展起來的“新秀”拼多多，其核心也是供應鏈能力。

3. 創業者自身的格局，決定了平臺能做多大

平臺想要做大，起指導作用的還是創業者的前瞻性眼光和魄力。

但李國慶始終沒有從圖書領域走出來，專注在“圖書類電商”。他的“小富即安”的思想讓當當看似走得很穩，但卻成了溫水里的青蛙。

后來采訪中，李國慶坦誠過自己對資本的保守：“大家提到京東，讓我們做到這個規模，虧到八九十億，我們倆沒有這個膽。遇到讓我們這樣做的投資人我們會不做，會讓他們回去……”

此外，他們也害怕試錯。

在風頭正盛時，他們本可以依靠流量優勢快速搶占整個TO C市場，但因為擔心高進貨成本無法帶來收益回報，錯過了全品類發展的最佳時機。

而現在全品類電商基本形成了阿里、京東、拼多多三足鼎立，再要打入，已經很難改變其固化的用戶心智。

李國慶主張的是在細分領域的顛覆性創新，差異化競爭，而不是規模化效應。這也決定了其沒有綜合性布局的意識，錯失了拓展市場的機會。

而且，當當網沒有第一時間關注到消費者需求的變化。

與垂直類電商相比，綜合性電商，無論是在用戶體驗，還是在支付、物流、售后等方面都極具優勢，也更符合消費者一站式購物的習慣。

這也是近幾年，諸多領域的垂直類電商紛紛倒下的原因。

當當多年來一直堅守圖書市場，然而，圖書這個品類，在交易中相對低頻且低毛利。

近年來，淘寶、京東，拼多多，抖音、快手等直播帶貨平臺紛紛入場搶奪蛋糕。依托平臺的規模和供應鏈優勢，相比垂直類的平臺，可以把成本壓到很低。

4. 思維轉變，與時俱進，抓住風口，才能從“爆紅”到“長紅”

一位電商從業者表示，“這是一個從產品思維到用戶思維轉變的時代，在當當還在做好產品、做好盈利的時候，競爭對手卻已經擁抱用戶了，因為他們知道只要擁有了用戶，供應鏈也將重塑。”

越來越多的電商平臺趕上了互聯網的花車，迅猛發展。但當當卻選擇了“求穩”，也讓他們錯過了多次風口上的機會。

2013年錯過了百度的入股，2014年拒絕了騰訊的注資，而騰訊轉而與京東合作，以2.14億美元入股京東，此后，借助騰訊的流量，京東開始大手筆重構電商市場格局。

之后當當又因“各方較大的不確定因素”沒能獲得海航科技的75億。

作為國內最早的自營電商平臺，如今卻被阿里、京東遠遠地拋在了后面。

沒能接住轉型的橄欖枝，李國慶也只能在采訪中表示后悔。

然而激烈的市場競爭，讓你連后悔都來不及。

隨著亞馬遜收購卓越網，以及阿里、京東、蘇寧等先后入局，當當也在2011年至2013年累計虧損超過8億元，并不斷降低在電商領域的存在感。

當當網于2016年9月被迫退市，宣布私有化，退市時市值相較上市之初跌掉超過四分之三。

而阿里和京東則在2014年實現上市，彼時阿里市值是當當網的近94倍，京東是其28倍，亞馬遜是其近138倍。

而私有化的背后則是當當網的沒落。

據易觀數據，2017年第四季度當當網占中國網絡零售B2C市場份額的比例為0.7%，四年內幾乎腰斬。排在天貓、京東、蘇寧易購等之后。

在圖書電商領域，當當網的獨家優勢也早已消失。早在2017年第三季度，京東圖書以36.2%的市場份額，首次超越當當網的35.1%成為市場第一，天貓以17.5%的份額位居第三。

5. 執行力不夠堅定，是阻礙其發展的絆腳石

當當網不是沒嘗試過新業務，但總是淺嘗輒止，不夠堅定。比如當當網在2006年就嘗試三條腿走路，業務規劃為三大部分：B2C業務包括自營圖書、百貨、音樂和軟件，但音樂很快被放棄；B2B2C業務，類似現在的天貓，沒堅持下去；C2C業務，投入了四五百萬，也很快被叫停。

公開報道顯示：當當網有著嚴格的財務預算制度。一項新的項目審查，在經理、總監簽字同意后，還要依次經過法務、VP以及李國慶簽字同意，最后進入財務審批。

經常是到了財務那里一核算，因為成本太高或者沒有盈利時間表就被退回來了。

因此，許多前期投入數百萬元的項目因為短期盈利沒有達到預期就被叫停了。

6. 留住核心人才，是成功的重要保障

當當這一路走來，錯失了不少人才。

其中包括3G門戶＆GO桌面總裁張向東，原去哪兒網副總裁戴政，易車CEO李斌，搖籃網CEO高翔等人。而人才的流失，也讓當當的一些布局和規劃不了了之。

如戴政走后，當當的旅游產品計劃也就不了了之，服裝板塊掌門人鄧一飛的離職，時尚電商板塊也隨之消失。

當當自救：擁抱“場景化”和供應鏈改革能否成功轉型？

近幾年，當當一直在積極求變。

早先，當當先后探索了移動購物、數字業務生態圈、跨境電商等領域，而這些領域都已經相對成熟，當當被迫放棄則在所難免。

現在，當當網也逐漸向圖書、服裝、母嬰、家居等綜合電商平臺轉變。

且積極擁抱小程序、抖音等新渠道，公司內部推行輪崗制度和活水計劃。

俞渝在接受記者采訪時曾公開當當網的數據：

2015 年營收規模 93.12 億元，凈利潤 0.92 億元；

2016 年營收規模 95.5 億元，凈利潤 1.32 億元；

2017 年營收規模 103.42 億元，凈利潤 3.59 億元；

2018 年未經審計銷售額 118 億元，凈利潤 4.25 億元。

在 2019 年的當當出版人盛典上，當當副總裁陳立均也曾表示：“當當網 2018 年一百多億銷售，GMV 達 150-160 億，四億多利潤，持續 5 年盈利，沒有任何負債，無論是銷售額還是利潤增速都在加速度增長。”

2018 年的中國企業領袖年會上，俞渝表示，當當網正在利用價格低點進行技術和產業的更新換代。

投入的方向主要是三個方面，一是人才，擴大招募關鍵崗位人才；二是做聽書、微視程序；三是在華北和西南建立新的物流中心。

此外，當當網還在積極擁抱新技術。

如通過大數據和機器學習，當當提升了圖書運營的精細化，顧客粘性增強。在莫言拿下諾貝爾獎后的幾個月，只有當當有莫言的書，石黑一雄獲得諾貝爾獎時，當當已經獨家售賣石黑一雄的作品很長時間。這一切都是基于算法的精細化運營。

但也有當當前員工吐槽，所謂的精細化管理，為了省錢浪費了難以估算的時間與精力，反而引起了很多不滿。

同時，當當網也在進行供應鏈層面的改革。其自研的 WMS 系統使得倉庫訂單效率提升 30%，節約上千萬人力成本。

結語

隨著諸多垂直類電商紛紛倒下，當當網作為先驅，能穿越20年的周期，不斷調整前進，從某種程度上來說，不能說其失敗。

在之前的文章中，我們拆解過，電商要想持續發展，需要很重要的2個要素：獲客和供應鏈，在這方面，綜合類電商無疑擁有極大的優勢。

業內人士認為，垂直電商如果要想活下去，需要在品類、營銷模式、運營模式、商業模式等方面做出更多的創新。

當當網比較早地抓住了互聯網技術的風口，但卻沒能把握時機，積極轉型，看似是被競爭對手打敗，更多的還是自身的創新力、發展力沒有即時跟上。

因此，對于創業者來說，不僅要跟上趨勢，還要利用好趨勢，從而引領趨勢。阿里、京東和拼多多，就是成功的例子。

如今當當網的轉型，是否能讓其獲得更好的發展？只能等待時間驗證。

但縱觀當當的發展歷程，創業者也能從中洞悉到一些生意經營必備的底層邏輯，值得參考學習。

參考資料：

當當的迷途，是大部分互聯網中小企業的縮影 | 科技茶館

李國慶俞渝互撕背后：當當網真的很賺錢 | 熱點深度解讀 | 億歐網

當當困頓：緣何由“中國電商第一股”淪為二線電商品牌？| 經理人傳媒