企業(yè)中層管理培訓(xùn)

中層管理人員培訓(xùn)課程

第一篇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理魅力

第一章．獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一.前言：

一種特征鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在吸引、保留和激勵(lì)合適的人才方面是一個(gè)有

力的因素，因此，每個(gè)企業(yè)都要發(fā)展自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

例如，通用電氣（GE）在整個(gè)公司推行“4E”領(lǐng)導(dǎo)力，即所有主管都應(yīng)該

有充沛的個(gè)人精力（Energy）來迎接和應(yīng)對(duì)變革，有能力創(chuàng)造激勵(lì)（Energizes）

別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒（Edge），有不斷執(zhí)行（Execute）

的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領(lǐng)導(dǎo)力品牌的一部分，但他們加上了

第五個(gè)“E”———職業(yè)道德（Ethicaltahavior）。無論是GE還是摩托羅拉，都

把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為貫穿企業(yè)上下的信條。

二.獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)：

（1）培養(yǎng)“高潛力”的管理人才的兩種培養(yǎng)方式:

（A）聚焦高層管理者。

傳統(tǒng)的聚焦高層管理者的作法是首先發(fā)掘出一組表現(xiàn)出高層領(lǐng)導(dǎo)所

需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業(yè)的各個(gè)職位上不斷調(diào)

動(dòng)，獲得關(guān)于公司業(yè)務(wù)的各方面經(jīng)驗(yàn)，少數(shù)幾個(gè)會(huì)被選拔到非常高層的職位，

其中一人最終被選為CEO。這種方法被全球的大型企業(yè)使用了幾十年，IBM、

GE和百事公司因?yàn)槌晒κ褂眠@種培養(yǎng)方法而受到尊敬和模仿。這種培養(yǎng)領(lǐng)

導(dǎo)力的方法對(duì)于那些權(quán)力高度集中的、等級(jí)分明的企業(yè)無疑是正確的模式。

但這種方法并非對(duì)所有的企業(yè)都適用，尤其對(duì)那些想建立與員工良性循環(huán)關(guān)

系的企業(yè)更是如此。

（B）全員參與的培養(yǎng)方式

此方式鼓勵(lì)企業(yè)上下所有員工培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技巧，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色和承擔(dān)領(lǐng)

導(dǎo)責(zé)任。它不是從高層發(fā)掘和推薦一組潛在的領(lǐng)導(dǎo)人，而是通過組織架構(gòu)、

工作設(shè)計(jì)和發(fā)展計(jì)劃來為各級(jí)人才成為領(lǐng)導(dǎo)提供機(jī)會(huì)。全員參與的培養(yǎng)方式

若不是慎重地實(shí)施，也會(huì)導(dǎo)致混亂。領(lǐng)導(dǎo)者需要用準(zhǔn)則、制度和大方向來指

引他們，但又不能削弱他們的積極性。他們需要空間來運(yùn)作，但他們也需要

知道哪些界限沒得到批準(zhǔn)就不能逾越。總之，必須達(dá)到一個(gè)平衡，既鼓勵(lì)領(lǐng)

導(dǎo)力的展現(xiàn)，又不會(huì)扼殺它———一個(gè)既緊又松，既褒揚(yáng)主動(dòng)性，又有嚴(yán)格

的檢查和平衡的制度。

(2)變化的環(huán)境，不變的品牌

有些管理行為在經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期是正確的，但在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期就不適用

了。優(yōu)秀的管理者應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同周期調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，但他們

始終堅(jiān)持企業(yè)的基本領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

例如，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，經(jīng)理人對(duì)于成本控制、新產(chǎn)品投資、尤其是

人力資本待遇都要進(jìn)行艱難的決策。如果必須裁員，也要以尊重員工和利于

長期的方式進(jìn)行，讓被裁員工“軟著陸”。總之，為了保持這種良性循環(huán)，

企業(yè)無論在何種經(jīng)濟(jì)情況下都不應(yīng)拋棄自己的獨(dú)特的管理模式。當(dāng)環(huán)境變化

時(shí)需要改變的，是管理技巧、業(yè)務(wù)實(shí)踐和業(yè)務(wù)模式。

第二章．管理魅力----------用管理魅力去影響你的員工

一.建立管理魅力的必要性

無論領(lǐng)導(dǎo)們要做什么，如果沒有追隨者的響應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者注定要失敗。然

而現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者總是難以步調(diào)一致。越來越多的證據(jù)證明管

理魅力在領(lǐng)導(dǎo)中的作用，魅力可以化差異為動(dòng)力。其實(shí)管理魅力也是可

以學(xué)會(huì)的。

二．管理魅力

每個(gè)人都愿意聽好話，而不希望別人對(duì)自己指手劃腳，這是人之常情。

但身為主管，你的職位注定了你不得不經(jīng)常扮演這一不太令人喜歡的角色。怎樣

才能把令人厭煩的評(píng)價(jià)工作做得讓人心服口服呢？

(1)批評(píng)方式要恰當(dāng)，夸獎(jiǎng)要誠實(shí)

誠實(shí)是夸獎(jiǎng)的關(guān)鍵。不管是父母對(duì)孩子，還是主管對(duì)下屬，所夸獎(jiǎng)之事必

須是真實(shí)的、發(fā)自內(nèi)心的。子虛烏有、隨意捏造的夸獎(jiǎng)遲早都會(huì)被識(shí)破，同時(shí)還

會(huì)讓你的下屬心中納悶：“我并沒有在這方面做得很好，他卻對(duì)我大加表揚(yáng)，這

是什么意思？諷刺我嗎？”這種表揚(yáng)實(shí)在比批評(píng)還糟糕。

(2)評(píng)價(jià)下屬的工作要清楚

描述問題要盡量力求精確，泛泛而談是不能起到好效果的。一來你的下屬

不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評(píng)價(jià)也許根本就不能說服

你的下屬，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。與其說“小姜，你的這份報(bào)告

做得太馬虎了，我實(shí)在不能接受”，不如說：“小姜，你的報(bào)告中的數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，

市場(chǎng)分析也不夠精確，與當(dāng)前真實(shí)的市場(chǎng)情況尚有一定差距??”這樣，你的下

屬必定會(huì)心服口服，無話可說。

(3)期望要誠懇

“小張，你是個(gè)很有上進(jìn)心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黃，我發(fā)現(xiàn)

你的工作每次都有進(jìn)步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻(xiàn)。”

不要小看這幾句評(píng)價(jià)的話，它能讓你的下屬在接受你的批評(píng)后備感溫暖，工作更

有激情。

(4)“恩威并施”恰到火候

威就是嚴(yán)格、責(zé)備；恩就是溫和、獎(jiǎng)勵(lì)。下屬做得有失妥當(dāng)?shù)牡胤焦倘粦?yīng)

當(dāng)責(zé)備，而對(duì)其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣下屬的內(nèi)心

才能平衡。你在評(píng)價(jià)下屬時(shí)，必須考慮他們的心理特點(diǎn)，從而把評(píng)價(jià)工作這門藝

術(shù)掌握得恰到火候。

三.管理支招

1.作為主管，對(duì)“個(gè)性強(qiáng)硬”的員工如何管理？

解決思路：如果主管感覺到員工個(gè)性強(qiáng)硬，主管個(gè)性往往偏弱。員工則是

自尊心強(qiáng)，有些能力卻自以為是。針對(duì)“個(gè)性強(qiáng)硬”的員工，主管可以采取兩種

策略，一是改變員工的強(qiáng)硬個(gè)性，以柔克剛。再者只使用員工的能力，但不重用

他的品質(zhì)，通過“目標(biāo)管理”的策略逐漸“馴服”強(qiáng)悍員工。

2.員工容易受到外界的利誘，如何提高員工抗拒利誘的能力？

解決思路：員工被利誘不僅僅是為了錢，他在您的公司可能已經(jīng)獲得一定

尊重，但是未必受到重用。員工的價(jià)值取向如果和公司有出入，就難免有新的想

法。如果員工為您而干，外界很難利誘。如果員工為錢而干，除了加薪別無辦法。

如果您的管理魅力比錢的魅力大，用管理魅力消除外界利誘最可靠。

3.如今太難找到值得信任的員工了。有什么辦法可以迅速識(shí)別員工的忠誠

度？

解決思路：如果說太難找到值得信任的員工，老板很可能對(duì)任何員工都不放

心，信任感低，個(gè)性比較“偏執(zhí)”。要迅速識(shí)別員工，老板首先要有識(shí)別自己的

能力。不知己，何以知人。

4.如何讓說得多、干得少的員工“多干少說”？

解決思路：大禹治水中的管理思想就是獎(jiǎng)勵(lì)好的，不批評(píng)壞的。負(fù)面激勵(lì)往

往容易使員工自尊心受到傷害，出于保護(hù)自己的目的，員工會(huì)花大量時(shí)間、精力

來為自己辯解。要讓“說多干少”的員工轉(zhuǎn)換為“多干少說”，就應(yīng)該多獎(jiǎng)勵(lì)和

鼓勵(lì)“多干少說”的員工，少批評(píng)和責(zé)罰“多說少干”的員工。一旦“多干少說”

成為團(tuán)隊(duì)文化，“多說少干”的人，要么變成“多干少說”，要么自行從團(tuán)隊(duì)脫落。

5.不同能力的員工，用相同的目標(biāo)管理和考核，能力低的員工積極性會(huì)被挫傷；

如果用不同的目標(biāo)考核，能力強(qiáng)員工的積極性又會(huì)受到創(chuàng)傷，怎么辦？

解決思路：內(nèi)部競(jìng)爭機(jī)制往往容易使強(qiáng)的更強(qiáng)，弱的更弱，一個(gè)團(tuán)隊(duì)又不能

用兩套標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)實(shí)是有弱有強(qiáng)，不妨以強(qiáng)帶弱，在團(tuán)隊(duì)中用“強(qiáng)幫弱”的理念建

立“強(qiáng)弱一體”的小組，化強(qiáng)弱對(duì)立為強(qiáng)弱互助。

6.對(duì)不講情理法的員工，能不能用“管理魅力”進(jìn)行管理？

解決思路：不講情理法的員工其實(shí)更強(qiáng)調(diào)自己心目中的“情理法”，他很可

能是對(duì)上司不滿或不夠信任，對(duì)于這種另類員工，更應(yīng)該用“管理魅力”進(jìn)行管

理。但不能用一般的“管理魅力”。否則，不僅無效，還很危險(xiǎn)。這就要求管理

者必須更加努力地提高自己的管理魅力。

7.對(duì)能力一般卻非常“自以為是”的員工，作為主管如何幫助他們實(shí)事求是

地踏實(shí)工作？

解決思路：自以為是的人往往能力一般卻很要面子，自尊心很強(qiáng)，大都清

高，對(duì)人對(duì)事常有些不屑，管理者如果比較強(qiáng)勢(shì)，會(huì)經(jīng)常看到他們的負(fù)面。這類

員工通常有一技之長，渴望上司有具體的要求，而不是一味打壓。對(duì)他們要少批

評(píng)、少責(zé)怪，并且多鼓勵(lì)、多表揚(yáng)，給他們成長的機(jī)會(huì)，使其能力與職位進(jìn)一步

匹配，這是促進(jìn)他們提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的機(jī)會(huì)。

四．領(lǐng)導(dǎo)人管理智慧格言

1、集中精力，絕對(duì)不妥協(xié)地向官僚主義開戰(zhàn)。

2、竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人自動(dòng)撤離。

3、對(duì)高級(jí)人才只要認(rèn)為值得，付出絕不吝嗇。

4、始終使用最頂尖的業(yè)務(wù)人才，不惜代價(jià)挖到手。

5、在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級(jí)、門戶、輩分之見。

6、只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領(lǐng)域，剝離沒有創(chuàng)新空間的部門。

7、任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。

8、不涉足業(yè)績經(jīng)常為外邊環(huán)境的變化所左右的、自己無法控制的周期性

行業(yè)。

9、只面向現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營前景，從不按照自己的期望、預(yù)測(cè)的所謂遠(yuǎn)景考慮

問題。

10、灌輸公益價(jià)值觀和融入社區(qū)的意識(shí)，爭取實(shí)施全球化戰(zhàn)略中的地利

和人和。

11、建立起對(duì)于充分的準(zhǔn)備工作和對(duì)大量圖表進(jìn)行現(xiàn)實(shí)分析的極端癖好。

12、讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場(chǎng)和第一線感受他們自己的價(jià)值。

13、機(jī)會(huì)來臨全力爭取。

14、換人不含糊，用人不皺眉。

15、在職業(yè)生涯中間發(fā)現(xiàn)和形成人才儲(chǔ)備，隨時(shí)調(diào)用。

16、制定跳起來才可能夠得到的目標(biāo)。

17、先于變化采取行動(dòng)。

18、將員工的學(xué)習(xí)與晉升直接掛鉤。

19、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個(gè)人。

20、建立公司內(nèi)部學(xué)校。

21、討論和研究可以連續(xù)幾個(gè)小時(shí)的進(jìn)行，但是一定要爭吵，以貼近真

實(shí)答案。

22、槍斃一切形式主義的官樣文章。

23、隨時(shí)準(zhǔn)備全面分析對(duì)手可能采取的行動(dòng)。

24、通過數(shù)字化使公司更加靈活。

25、讓每個(gè)人、每個(gè)頭腦都參加到公司事務(wù)中來。

26、將公司的內(nèi)部和外邊文化區(qū)別，并且要求自己和其他所有人在貫徹

內(nèi)部文化方面始終言行一致。

27、管理越少，公司越好。

28、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小

辮子。

29、在公司內(nèi)部，點(diǎn)子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

30、官僚主義往往與形式主義為伴。

31、尋找有團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力的人。

32、與控制欲強(qiáng)的、保守的、暴虐的管理者斷絕關(guān)系。

33、小心關(guān)照公司的最佳人員，給他們回報(bào)、提攜、獎(jiǎng)金和權(quán)力。

34、不要以命令組織公司的運(yùn)行。

35、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。

36、態(tài)度決定一切。

37、將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。

38、生產(chǎn)率不是裁員或者合并就可以提高的，必須自我加壓。

39、舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。

40、不同事業(yè)部之間無界限的交換意見應(yīng)該是很正常的事情。

41、從監(jiān)視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓奖阏摺⒔?/p>

議者、業(yè)務(wù)操作的合作者。

42、通過“價(jià)值指南備忘卡”強(qiáng)調(diào)公司統(tǒng)一的價(jià)值觀。

43、一致，簡化，重復(fù)，堅(jiān)持，就是這么簡單。

44、好主意來自四面八方，點(diǎn)子的溝通應(yīng)該隨時(shí)隨地。

45、讓員工發(fā)現(xiàn)和看見自己的工作的意義及其實(shí)現(xiàn)機(jī)制。

46、鼓勵(lì)甚至逼迫每個(gè)人提出自己的獨(dú)到見解。

第二篇成本控制

成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理

一、為什么需要戰(zhàn)略成本管理

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競(jìng)爭能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部

最大限度的進(jìn)行成本消減。

但是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，

這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過度成本控制往往是

以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來得到的，這從長期來看卻削弱了企業(yè)的競(jìng)爭能

力。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性

成本”，卻對(duì)企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見（如圖一所示）。對(duì)于這些“隱性

成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消

減，將成本控制和提升企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)聯(lián)系在一起。

圖一：企業(yè)成本冰山圖

二、戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施

從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來評(píng)估成本消減的空間。

（一）首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價(jià)值鏈中各

環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)

縱向、橫向整合兼并的機(jī)會(huì)。也就是通過調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營模式和盈利模式，從結(jié)

構(gòu)上改變企業(yè)成本的發(fā)生，從而達(dá)到控制成本和提升企業(yè)競(jìng)爭力的目的。

這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國PC的老大，DELL是

世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競(jìng)爭能力，而是通過對(duì)銷售渠道的

控制作為核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競(jìng)

爭優(yōu)勢(shì)是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷

環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競(jìng)爭優(yōu)

勢(shì)（如圖二所示）。因此對(duì)于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企

業(yè)商業(yè)模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運(yùn)作模式，同時(shí)建

立成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

圖二：聯(lián)想、DELL商業(yè)模式比較圖

DELL是世界PC業(yè)的老大，核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)在直銷管理體系

聯(lián)想是中國PC業(yè)的老大，核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)在其分銷管理體系

（二）其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過對(duì)

官僚成本的控制來降低成本。對(duì)于企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費(fèi)的

環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成

本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率

為代價(jià)而發(fā)生的。

在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分

銷分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營－神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的PC

生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。

雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的重要原因

之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，部門之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生

產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對(duì)市場(chǎng)的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不

得已而為之的選擇。因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，如何選擇集團(tuán)管理模式，如何界定

集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分，如何對(duì)總部定位，各種管理職能如何劃分，

這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個(gè)不合適的集團(tuán)管理

模式，對(duì)企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部

令行而禁不止；或者過渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請(qǐng)示，決策遲緩，從而喪失市

場(chǎng)機(jī)會(huì)。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇，還可以從另外一個(gè)角度為企業(yè)帶來成

本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對(duì)那些具

有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī)模擴(kuò)大帶來的成本優(yōu)勢(shì)，比如國內(nèi)外

很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采購模式。其實(shí)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，除了采購職能具

有規(guī)模優(yōu)勢(shì)外，諸如銷售、市場(chǎng)推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企

業(yè)可以通過合適的集團(tuán)管理模式選擇，對(duì)各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)

行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。

（三）最后，企業(yè)還可以通過改進(jìn)內(nèi)部價(jià)值鏈來降低成本。

邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模式對(duì)于理解企業(yè)運(yùn)作有著非常大的幫助。

企業(yè)內(nèi)部物流、資金流可以分為基本價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈兩類，基本價(jià)值鏈可以

分為采購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈則是那些不與企業(yè)生產(chǎn)

直接掛鉤的職能活動(dòng)，如HR、財(cái)務(wù)等職能活動(dòng)。

從企業(yè)運(yùn)作的角度來說，價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值逐步創(chuàng)造的過程，同時(shí)也是

企業(yè)成本逐步發(fā)生的過程。價(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的環(huán)

節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部價(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)的成本和收益進(jìn)行分析，對(duì)那些

不經(jīng)濟(jì)（不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)指的是某價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值不能彌補(bǔ)其產(chǎn)生的成

本，從而存在控制、削減或外包的可能性）、不必要的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制或削減，

從而降低成本。對(duì)內(nèi)部價(jià)值鏈中各價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本收益分析時(shí)，可以通過價(jià)值

工程的方法來進(jìn)行分析。首先分析各價(jià)值活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈中的功能，其次

分析各價(jià)值活動(dòng)需要企業(yè)投入哪些要素，這些價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對(duì)

于企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服務(wù)的成本；價(jià)值活

動(dòng)的人工成本；價(jià)值活動(dòng)的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價(jià)值活動(dòng)發(fā)揮功能而

購置的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性開支；價(jià)值活動(dòng)的運(yùn)作成本。對(duì)這些價(jià)值活

動(dòng)根據(jù)成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些成本發(fā)生大的價(jià)值活動(dòng)往往是管理控制的重

點(diǎn)，同時(shí)再根據(jù)成本發(fā)生額和價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)部價(jià)值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要

削減或者外包的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)。在對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過削減

哪些不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價(jià)值活動(dòng)來控制削減成本。在這方面

典型的例子有，石油開采企業(yè)通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部

價(jià)值活動(dòng)有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過重構(gòu)價(jià)值活動(dòng)，將原來相對(duì)獨(dú)立

的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合并，從而取得協(xié)調(diào)效應(yīng)進(jìn)而降低成本。

目前，“中國制造”以低成本優(yōu)勢(shì)席卷全球，但是這種低成本優(yōu)勢(shì)更多的是建立

在低廉的生產(chǎn)要素（如人力成本等）基礎(chǔ)上的，而非通過提高效率、運(yùn)營創(chuàng)新等

具有長久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的方式建立的。“中國制造”要想建立長久的低成本優(yōu)勢(shì)，就

必須從戰(zhàn)略層面，以一種更廣闊的視野來控制成本。

第三篇時(shí)間管理

目標(biāo)管理：贏得時(shí)間的技巧

世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡單概括為

一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，

合理安排時(shí)間。

它包括以下內(nèi)容：

（1）制定目標(biāo)。如果你想把工作安排得更好，首先是先問問自己：“我的目

標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織

的目標(biāo)。

（2）制定計(jì)劃。一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其

努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個(gè)人如果沒有制定工作計(jì)劃

的能力，他就沒有資格當(dāng)一個(gè)決策者。

（3）五層行動(dòng)。行動(dòng)可分為五個(gè)層次：

a.重要又緊急。

b.重要但不緊急。

c.緊急但不重要。

d.繁忙。很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要

的事情前先做它們，這是本末倒置。

e.浪費(fèi)時(shí)間。

（4）巴萊多定律（也叫二八定律）。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大

利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小

部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。以這

條定律分析，在討論會(huì)中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%

的推銷員帶回80%的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心

存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成

不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要的，合理分配時(shí)

間集中精力完成。那么，你將獲得成功。

（5）定下期限。帕金森有一條定律：“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。”

因此，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。

（6）追蹤查詢。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時(shí)，你不要說：

“這些人是怎么回事？”而是問自己：“我是怎么回事？我做了什么使這些人對(duì)

我失信了？”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。

假如企業(yè)家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來處理工作，那么他必將超脫

于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。

第四篇執(zhí)行力

一．中層管理者的角色定位

中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，

負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令

到四肢——基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的

“脊梁”，中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是

執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人意圖的重要保障。

二.中層管理人員執(zhí)行力的概念、本質(zhì)、內(nèi)容

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。

執(zhí)行力的本質(zhì)——領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：啟發(fā)下屬認(rèn)識(shí)到自身角色的重要性；告訴下屬

工作的目的是什么；讓下屬知道你對(duì)他的期望；及時(shí)告訴下屬他做得如

何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。

三．如何提高中層管理者執(zhí)行力

3.1．加強(qiáng)中層管理執(zhí)行力的必要性

企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、

好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。他們的作

用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間

的一堵墻。企業(yè)決策層對(duì)各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。

如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種

方案是無法實(shí)施成功的。可以這樣說：一個(gè)好的執(zhí)行部門能夠彌補(bǔ)決策方案的不

足，而一個(gè)再完美的決策方案，也會(huì)死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個(gè)意義上說，

執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

3.2．執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)：

企業(yè)中間層執(zhí)行力不強(qiáng)具體表現(xiàn)在以下三個(gè)“度”上：

高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，

越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。

速度：企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，

嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。

力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的

虎頭蛇尾，沒有成效。

3.3．要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人應(yīng)具備及提高的八項(xiàng)執(zhí)行能力：

領(lǐng)悟能力：

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標(biāo)

來把握做事的方向，這一點(diǎn)很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來

力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，

勝過草率做十件事，并且會(huì)事半功倍。

計(jì)劃能力：

執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，

并一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不

斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃上。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，

要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清

楚做好２０%的重要工作，等于創(chuàng)造８０%的業(yè)績。

指揮能力：

無論計(jì)劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，

為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計(jì)劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。指揮部

屬，首先要考量工作分配，要檢測(cè)部屬與工作的對(duì)應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，

語氣不好或是目標(biāo)不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，

而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。

控制能力：

控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然談到控制會(huì)令人產(chǎn)生

不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以控制，

就會(huì)給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，

同樣會(huì)產(chǎn)生反作用：控制過嚴(yán)使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場(chǎng)的工作紀(jì)

律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實(shí)現(xiàn)自我控

制。

協(xié)調(diào)能力：

任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計(jì)劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿睢?/p>

采取必要的控制，工作理應(yīng)順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在

協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào)，也包括與

外部客戶、關(guān)系單位、競(jìng)爭對(duì)手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會(huì)影響執(zhí)

行計(jì)劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實(shí)現(xiàn)共蠃。

授權(quán)能力：

任何人的能力都是有限的，作為高級(jí)經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親

為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機(jī)會(huì)，更要為下屬的成

長創(chuàng)造機(jī)會(huì)。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自

己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，下屬才會(huì)有做事的責(zé)任感和成就

感，要清楚一個(gè)部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個(gè)腦袋琢磨事，這樣下屬得到

判斷能力：判斷對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯(cuò)綜復(fù)雜，常常需要主

管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決

方案。這就要求洞察先機(jī)，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成

良機(jī)。

創(chuàng)新能力：創(chuàng)新是衡量一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭能力的重要標(biāo)志，

要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時(shí)時(shí)、事事都有強(qiáng)烈

的創(chuàng)新意識(shí)，這就需要不斷地學(xué)習(xí)，而這種學(xué)習(xí)與大學(xué)那種單純以掌握知識(shí)為主

的學(xué)習(xí)是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，

不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)

新邁進(jìn)的過程。因此，我們做任何一件事都可以認(rèn)真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法

使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能

生存。

領(lǐng)導(dǎo)力：更需提升一個(gè)部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實(shí)也就是

提高自身對(duì)部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因?yàn)橐岣邎?zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)

理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。

說到底，對(duì)上提高執(zhí)行力、對(duì)下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？除了提高以上八項(xiàng)能力之外，還有最重要

的兩點(diǎn)：１學(xué)會(huì)用老板眼光看企業(yè)。在老板看來，管理很簡單，就是

兩件事：一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制

運(yùn)作費(fèi)用。其實(shí)這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費(fèi)用，就是利潤。

所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。２從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈

用才，用人所長、容人所短；二是激勵(lì)，解人之難、記人之功，通過正面激勵(lì)，

引導(dǎo)下屬往前跑，通過負(fù)面激勵(lì)，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做

下屬開始的，誰都不可能一步登天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。在每個(gè)人的成長過程中，你會(huì)經(jīng)歷大

大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學(xué)習(xí)，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正

反兩方面學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這對(duì)你將來當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。

第五篇激勵(lì)的技巧

一.激勵(lì)的概念、含義

激勵(lì)在英語中是“motivate”,Motivate來自拉丁語，有兩層含義：

一是.提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。

二是.通過特別的設(shè)計(jì)來激發(fā)學(xué)習(xí)者的興趣.

在管理理論中,激勵(lì)包括激發(fā)和約束兩個(gè)方面的含義,獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最

基本的激勵(lì)措施。

二．激勵(lì)的必要性

威廉.詹母斯通過研究發(fā)現(xiàn),員工只要用20%~30%的努力即可完成他的工

作,而經(jīng)過激勵(lì)的員工,將會(huì)以其80%~90%的能力工作,一個(gè)人可以當(dāng)兩三個(gè)

人用,大大的促進(jìn)工作效率的提高和成本的降低。

三．相關(guān)激勵(lì)理論

3.1馬斯洛的需要層次理論

3.2成就需要理論（包括）

（1）權(quán)利需要：

是一種想直接或間接影響和控制別人的欲望。

（2）情欲需要：

指人們對(duì)良好人際關(guān)系與真摯感情和友誼的追求。

（3）成就需要：

是一個(gè)人追求卓越、爭取成功的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。

3.3雙因素理論：

（1）保健因素：可避免員工產(chǎn)生不滿的因素。

例如：公正評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)，良好的工作環(huán)境，良好的人際關(guān)系，合理

的工資水平，工作保障與安全。

生理需要（例如衣、食、住、行等日常生活需要）

安全需要（包括人身安全與職業(yè)安全）

愛和歸屬需要（對(duì)友誼、感

情等社會(huì)關(guān)系的需要）

尊重需要（得到他人

的尊敬、肯定、贊賞）

自我實(shí)現(xiàn)

的需要（是

自我價(jià)值

的體現(xiàn)）

（2）激勵(lì)因素：提高員工工作情緒的因素。

例如：幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，授權(quán)，指導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，對(duì)員工

的肯定與尊重等。

四．激勵(lì)的技巧

1、先教后用激勵(lì)技巧

在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以得到他人的意見或同意。

這一詞意給予我們的啟發(fā)是，在施以激勵(lì)之前，必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教

育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵(lì)方法時(shí)，他們才不至于感到突然，

尤其是對(duì)于處罰不感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。

2、公平激勵(lì)技巧

解放前，寶元通百貨公司完全由考核結(jié)果來決定提升與受獎(jiǎng)。考核的內(nèi)容包

括“意志、才能、工作、行動(dòng)”四個(gè)方面，多半年評(píng)比一次，評(píng)比的依據(jù)主要是

組長和門市糾察人員在日記中專設(shè)“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方面的

表現(xiàn)。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一

直爬到寶元通“九等三十六級(jí)”的頂峰。主任級(jí)以上職員就是通過這樣的考核

逐步提升起來的。

這一做法就給人一種印象：凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的，在寶元通必有出

頭之日，凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭

退或者開除的危險(xiǎn)。因?yàn)槿绱耍瑢氃ㄒ?guī)定每年將總盈余的31.5%分配給全體

職工，在具體進(jìn)行分配時(shí)才沒有發(fā)生多大的困難，大家基本上無異議。

3、注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)激勵(lì)技巧

西洛斯、梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，

有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司有關(guān)管理制度的有關(guān)

條款，他應(yīng)受到開除的處分，梅考克在管理上人員作出的決定上簽署了贊同意見。

決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，

我與你患難與共。3個(gè)月不拿工作也毫無怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就把老子開除，

真是一點(diǎn)情分也不講！”梅考克平靜地對(duì)他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)

范的地方??這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事，一、個(gè)也不能例外。”

在實(shí)施激勵(lì)方法時(shí)，應(yīng)該像梅考克一樣，只注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，將現(xiàn)

實(shí)表現(xiàn)同過去的情況分開來看，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰就罰。

4、適時(shí)激勵(lì)技巧

美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器制設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。

在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了若不及時(shí)解決就會(huì)影響企業(yè)生存的難題。

一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決

辦法。總裁聽罷，覺得其構(gòu)思確實(shí)非同一般，便想立即給予嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻

找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學(xué)家說：“這個(gè)給你！”這東西非金

非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當(dāng)時(shí)所能找到的唯一獎(jiǎng)品了，而科學(xué)家也為此

感動(dòng)。因?yàn)檫@表示他所取得的成果已得到了領(lǐng)導(dǎo)人的承認(rèn)。從此以后，該公司授

予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員一只金制香蕉形別針。

行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為“賞不逾時(shí)”的及時(shí)性，公司總裁在沒有

別的東西，只有一只香蕉也要拿出來作為獎(jiǎng)品。這們做至少有兩個(gè)好處：一是當(dāng)

事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為。這正如小孩學(xué)走

路時(shí)，當(dāng)他走出一步姿態(tài)并不雅的第一步后，就立即鼓勵(lì)他走出第二步、第三步，

直到他真正學(xué)會(huì)走路為止，二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立

刻受獎(jiǎng)，這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會(huì)爭相努力，以獲得肯定性

的獎(jiǎng)賞。

5、適度激勵(lì)技巧

有人對(duì)能通宵達(dá)旦玩游戲機(jī)者不可理解，但一當(dāng)自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘

食，原因何在？游戲機(jī)上電腦程序的編制是由于由簡到繁、由易到難的原則，在

每一個(gè)具體的程序中，操作者在與電腦相較量時(shí)能輕而易舉地獲勝。但經(jīng)過一段

時(shí)間操作之后又能夠過一些關(guān)。這樣稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情

況對(duì)操作者最有吸引力。

游戲機(jī)的事例說明了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)適度性問題，保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)

對(duì)象樂此不疲地努力。反之，如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的

界限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的，所以

說：“賞罰不中則眾不威”。

充分利用激勵(lì)制度就可能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作

的順利進(jìn)行。要保證激勵(lì)制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不唯親、不唯

上、不唯己，只唯實(shí)，公平相待。

第六篇．溝通技巧

一．溝通的概念、含義

管理中的溝通是種有目的的行為，而此行為的內(nèi)容是人們相互傳遞信息和思

想，通過一定的方式，使彼此了解，相互信任并適應(yīng)對(duì)方的一種活動(dòng)過程。

二．溝通的特征：

（1）溝通是有目的的——使彼此了解

（2）溝通的方式是靈活多樣的

（3）溝通的本質(zhì)是信息和思想的交流。

（4）溝通是相互的

（5）溝通過程中需要正確地理解信息。

三．溝通的必要性

現(xiàn)代管理講究集體的智慧。若不進(jìn)行有效的溝通，就會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)的各自為

政。好比幾個(gè)人拉車，如果大家用力的方向不同，有的向東，有的向西，有

的向北，即使大家都很用力，也無法使車到達(dá)我們期望的目的地。因此，對(duì)

于主管們來說，溝通是件大事，溝通往往決定事情的成敗。

四．有效溝通的利處

（1）擴(kuò)大影響力，有利合作

有效的溝通可以使主管與部署建立更為緊密的關(guān)系，獲得他人的認(rèn)同

和合作，在有利的氛圍下，得到他人的忠誠和支持，建立利人利己的

合作模式。

（2）可激發(fā)合作伙伴的工作意愿與效率

有效的溝通可激發(fā)合作伙伴的工作意愿，使工作更富有積極性和創(chuàng)造

性，從而節(jié)省時(shí)間、精力，減少錯(cuò)誤所導(dǎo)致的重復(fù)操作，提高工作的

效率。

（3）控制與解決沖突

部門內(nèi)部以及部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種沖突，產(chǎn)生沖突的原因是多種

多樣的，但溝通不良是沖突產(chǎn)生的最主要的因素。通過進(jìn)行有效的溝

通，可有效避免和緩解沖突，并在不引火燒身的前提下，為他人排憂

解難。

五．溝通的類型

（1）向上溝通：指與上司之間的溝通，也包括與上司的同事、上司的上司

之間的溝通。

向上溝通的形式：1.接受命令2.匯報(bào)工作3.商討問題4.表達(dá)

不同意見

（2）向下溝通：是主管們最為主要的工作內(nèi)容。

向下溝通的形式：1.下達(dá)命令2.聽取匯報(bào)3.商討問題4.提出

建議

（3）平行溝通：也叫主管間的溝通，這種溝通也稱協(xié)調(diào)。

平行溝通的注意事項(xiàng)：1.換位思考2.從大局出發(fā)3.避免感情用事

六．有效溝通的氛圍

建立共識(shí)：

1.歡迎員工提不同意見2.感謝員工的建議

3.態(tài)度要誠懇、端正4.溝通時(shí)應(yīng)先聽后說

七．有效溝通中的傾聽的技巧

傾聽的三要點(diǎn)：（1）停：停止自己的肢體活動(dòng)，讓自己的注意力集中在對(duì)方

身上。

（2）看：看的過程就是一個(gè)觀察對(duì)方態(tài)度、情緒、了解對(duì)方

感興趣的話題和內(nèi)容的過程。

（3）聽：聽要保持誠意，不輕易打斷對(duì)方，要專注而有回應(yīng)。

傾聽的技巧：（1）表達(dá)“想要聽”的誠意。

（2）注意聽別人在說什么，而不是想自己接下來說什么。

（3）不要帶有自己的觀點(diǎn)去聽，不要隨意將自己的經(jīng)歷和別

人的話聯(lián)系

起來，而要注重體會(huì)對(duì)方談話的內(nèi)容、心情和感覺。

（4）傾聽，然后將對(duì)方所說的話進(jìn)行再創(chuàng)作。

（5）站在對(duì)方的角度看問題。

（6）注意傾聽講話者的言辭中所隱含的意義。

（7）要有目的地傾聽：注意聽那些能解決問題的話。

（8）即使不舒服也要堅(jiān)持聽下去

（9）聽的過程中，進(jìn)行適當(dāng)?shù)幕仞仯瑢⒛阕约旱睦斫饣貜?fù)對(duì)

方。

（10）請(qǐng)謹(jǐn)記：別人總是對(duì)你的建議感到厭煩，別人不想聽

你講，但卻很想你聽他講。

八．有效溝通中說的技巧

說的技巧：（1）一個(gè)人必須知道說什么

與別人溝通首先應(yīng)知道說什么，說的目的是什么？哪些話必

須說？哪些話可以說？哪些話不能說，說的重點(diǎn)是什么？

（2）一個(gè)人必須知道什么時(shí)候說

有效的談話是需要氛圍的。同樣的話，在不同的時(shí)間、不同

的地點(diǎn)和不同的情境下往往會(huì)產(chǎn)生不同的效果，說話的效果

與說話的時(shí)機(jī)和對(duì)象有

密切的關(guān)系。例如，若下屬犯了錯(cuò)誤，你要對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，

就應(yīng)該在他還在記憶猶新時(shí)進(jìn)行，若事情已過去很久，大家

對(duì)此事已經(jīng)記憶模糊，這時(shí)你才提出批評(píng)，會(huì)讓人感覺你是

抓人家的小辯子不放。

（3）一個(gè)人必須知道對(duì)誰說

主管的溝通對(duì)象主要是上司、下屬、同事以及顧客。有些事

情需要向某些特定的人講，若選錯(cuò)了溝通的對(duì)象，往往會(huì)出

現(xiàn)溝通的障礙。

（4）一個(gè)人必須知道怎么說

話不在多，關(guān)鍵要得體、適宜

要建立相互信任的氣氛。

要注意說話的語調(diào)。

要使用聽眾熟悉的語言進(jìn)行表達(dá)。

要強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。

在說的過程中，要花些時(shí)間檢查聽眾是否明白了你所要表達(dá)

的內(nèi)容。

要多使用肯定的語句，少使用非肯定的語句。

不要用攻擊、傷害、批評(píng)、諷刺的語句。

當(dāng)你所要表達(dá)的意思對(duì)聽眾來說比較復(fù)雜，理解起來有一定

難度時(shí)，可采用幾種不同的方法，從問題的不同方面進(jìn)行闡

述，或多重復(fù)幾遍。

第六篇授權(quán)技巧

前言：

實(shí)話說，在不同企業(yè)從事了很久的管理工作，但就角色而言，無非兩種：一種是

部主仁下，另一種是領(lǐng)導(dǎo)所采用的方法制很多，實(shí)則也很簡單，一個(gè)減法，一個(gè)

加法。就領(lǐng)導(dǎo)而言，應(yīng)該是做減法的角色；被領(lǐng)導(dǎo)的部下，理應(yīng)是做加法的。一

加一減，自然地形成落差，恰似山澗瀑布流露的美感，無意之中彈奏出組織運(yùn)行

的美妙韻律。這里所說的領(lǐng)導(dǎo)做的減法實(shí)則授權(quán)。

一授權(quán)的定義、實(shí)質(zhì)

授權(quán)：讓別人去做原來屬于自己的事情。

實(shí)質(zhì)：將權(quán)力分派給其他人以完成特定活動(dòng)的過程，它允許下屬作出決策。換

句話說，授權(quán)是將決策的權(quán)力從組織中的一個(gè)層級(jí)移交到另一個(gè)層級(jí)，即由組

織中較高的層級(jí)轉(zhuǎn)移和移交。

二．授權(quán)的誤解

（1）授權(quán)就是參與

參與是員工以特定的方式和標(biāo)準(zhǔn)的程序同主管一起制定決策。此時(shí)，

組織的權(quán)力狀態(tài)是“共享式權(quán)力”。

授權(quán)則是決策權(quán)的下移，并且這種決策權(quán)是有一定限定的。

（2）授權(quán)就是任務(wù)分配，明確責(zé)任

（3）授權(quán)等于解除了主管的責(zé)任

授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，但不等于解除了主管本人的責(zé)

任。

（4）授權(quán)就是棄權(quán)

這種權(quán)力體現(xiàn)在主管要通過接收、聽取工作報(bào)告的方式來取代事必躬

親的工作方式，這是授權(quán)給主管帶來的實(shí)質(zhì)性變化。但授權(quán)后的主管

仍享有職權(quán)，對(duì)授權(quán)的工作仍然負(fù)有責(zé)任。

三．主管不愿授權(quán)的原因

（1）心理上的失落感

（2）對(duì)員工缺乏信心

（3）害怕挑戰(zhàn)

孔子曰：三人行，必有我?guī)煛Ｃ總€(gè)人都有些專長，主管不是完人，不

可能每個(gè)方面都比所有的員工強(qiáng)。正因?yàn)槿绱耍承┲鞴軙?huì)認(rèn)為，若

授權(quán)，下屬可能在某些工作上的表現(xiàn)比自己好，有可能會(huì)取代自己的

位置，對(duì)自己產(chǎn)生威脅。而事實(shí)上下屬在某些事情上做得比主管好是

好事而不是壞事，這至少能說明你這個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)有方，做得很成功。

因?yàn)橹鞴艿闹饕蝿?wù)之一就是有效領(lǐng)導(dǎo)員工高效地完成組織目標(biāo)。

（4）害怕失去控制

有些主管害怕一旦授權(quán)，自己會(huì)對(duì)部門失去控制，同時(shí)害怕對(duì)上級(jí)的

查詢不能及時(shí)答復(fù)，引起上級(jí)的不滿。事實(shí)上，這是對(duì)授權(quán)的本質(zhì)缺

乏了解，同時(shí)對(duì)自己缺乏信心的一種表現(xiàn)。授權(quán)不等于放任自流，授

權(quán)以后，主管可通過多種方式（如報(bào)告、討論、檢查等）了解下屬的

工作進(jìn)展情況，從而做到心中有數(shù)。

（5）效率假象

有些主管認(rèn)為，某項(xiàng)工作自己的效率比下屬高很多，由自己親自處理

效率會(huì)更高。但作為主管的你應(yīng)該想到，有更多更重要的事需要你去

處理，因此從長遠(yuǎn)的角度來看，費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間去教導(dǎo)員工，給員工機(jī)會(huì)，

讓他們?nèi)ミm應(yīng)和提高是完全合算的。

四．有效授權(quán)的目的：

（1）完成任務(wù)（2）減輕主管的壓力（3）調(diào)動(dòng)部屬的積極性

五．有效授權(quán)應(yīng)考慮的因素

（1）授權(quán)的范圍與程度

授權(quán)的四個(gè)層次：（A）第一層：不授權(quán)，即管理者給部屬安排任務(wù)，

但不給部屬自主權(quán)，部屬必須按照管

理者的指示完成工作，遇到問題需向

管理者請(qǐng)示。

（B）第二層：低度授權(quán)，即管理者讓下屬思考如何

完成工作，然后一起討論，最后由管

理者修正、拍板。

（C）第三層：高度授權(quán)，即員工可決定采用什么方

法完成任務(wù)，單需定期向管理者報(bào)告

工作進(jìn)度，管理者可隨時(shí)插手員工的

工作。

（D）第四層：完全授權(quán)，即管理者給予員工絕大部

分的權(quán)利，放手讓下屬完成工作。

六．有效授權(quán)的流程圖

授權(quán)準(zhǔn)備

明確目標(biāo)和任

務(wù)

選擇適當(dāng)人選

授權(quán)發(fā)布

七．有效授權(quán)的技巧

（1）讓員工領(lǐng)會(huì)授權(quán)的真實(shí)意圖

（2）讓員工了解授權(quán)對(duì)他自己的意義

只有讓員工明確了解授權(quán)對(duì)他自己的意義，授權(quán)才能調(diào)動(dòng)員工的積極

性，才更有效。

授權(quán)對(duì)員工的意義表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（A）可做他自己喜歡作的工作。

（B）可做能使他得到豐厚回報(bào)的工作

（C）可做能使他有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己，為以

后升遷打基礎(chǔ)的工作。

（D）可做能使他自身的能力、素質(zhì)得到

提高的工作。

（3）讓員工參與授權(quán)

讓員工參與授權(quán)的利處：

（A）會(huì)使員工感覺到被尊重，感受到工作的意義。

（B）使員工在與主管相互磋商的過程中，明確了解授權(quán)的任務(wù)，公司

對(duì)他的期望，授權(quán)任務(wù)的出發(fā)點(diǎn)、內(nèi)容和終結(jié)點(diǎn)。

（C）可激發(fā)員工的興趣和完成任務(wù)的信心，發(fā)揮出它的創(chuàng)造性。

（D）可了解員工的想法和潛力，對(duì)其不足之處，予以適當(dāng)指正。

（4）為員工提供適時(shí)的幫助

（5）消除員工對(duì)授權(quán)任務(wù)的恐懼感

（6）培育良好的授權(quán)氛圍

（7）有效的授權(quán)控制

八．領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的行為表現(xiàn)：

（1）思考——越來越直。

進(jìn)行工作

檢查進(jìn)度

工作驗(yàn)收、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

授權(quán)控制

做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)好的思維方式，是由表及里，有面及點(diǎn)，不斷聚焦于一個(gè)堅(jiān)

定的方向，切入到目標(biāo)的最核心部位，進(jìn)行最直接地思考、判斷和結(jié)論。就像剝

春筍，一層一層地往里剝，直至顯現(xiàn)出最鮮嫩的筍尖。同樣，思考的開始過程可

以很寬廣，兼顧方方面面，但隨著思考的度的加強(qiáng)，一點(diǎn)點(diǎn)往里鉆，越來越直接

地揪到問題的節(jié)骨眼的時(shí)候，就會(huì)給人以茅塞頓開，豁然開朗之感。相反，如果

把思考路線變得復(fù)雜的話，就容易陷入濕手沾面粉的窘地，難于自拔。

（2）說話——越說越少。

領(lǐng)導(dǎo)的管理魅力和藝術(shù)的煥發(fā)，關(guān)鍵靠腦袋上面那張嘴。在國內(nèi)IT業(yè)中

有頗有名氣的金蝶公司，員工這樣評(píng)價(jià)他們的老板徐少春，“近幾年來，他的脾

氣越來越溫和，話說得越來越少了。”徐少春本人在回答記者提起的這件事時(shí)說：

“確實(shí)，我說話越來越少了。比如開會(huì)時(shí)，開頭說兩句，結(jié)束時(shí)再說兩句。大部

分時(shí)間里，讓大家在說。”領(lǐng)導(dǎo)說話少了，至少可以說明兩層意思：一是領(lǐng)導(dǎo)自

己超脫了，開始在做更重要的事情，讓出了更多空間給員工，使組織自如運(yùn)行；

另一方面說明員工能夠自由地思考，自由地表達(dá)想法了。若使組織有效運(yùn)行，最

忌諱的就是領(lǐng)導(dǎo)在大會(huì)小會(huì)不分場(chǎng)合地滔滔不絕地說話。

（3）事情——越做越簡。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該善于穿過復(fù)雜的沼澤地，走向簡單駕馭事物規(guī)律的彼岸。當(dāng)身臨

其境于辦公桌上文件如山、電話鈴接連不斷、訪客絡(luò)繹不絕、忙得不可開交的時(shí)

候，其原因無非有二：一、做的內(nèi)容不對(duì)，本不該自己做的，卻在自己用心地做；

二、做的方式不對(duì)，該是那樣做的，卻是這樣來做了。不管怎樣，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)做最

重要的事，決定正確的事，盡可能不斷地分出自己不該做的，別人一定會(huì)做得更

好的事。始終使自己的嘴、手、腳處在一個(gè)空閑的狀態(tài)，惟一不能空閑的就是自

己的腦子。

說到這里，似乎可以得出這樣一個(gè)定理：當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)了當(dāng)家人在忙個(gè)

不停地做加法時(shí)，周圍的員工一定在忙中偷閑拉家常，爭先恐后做減法。反之，

領(lǐng)導(dǎo)“氣定神閑”在做減法的時(shí)候，部下一定是全神貫注，忙得不亦樂乎地做加

法。這樣的話，這個(gè)組織一定在有效規(guī)則的基礎(chǔ)上暢通運(yùn)行。

八。授權(quán)控制的技巧

（1）命令追蹤

（A）追蹤的方式：

1.親自觀察命令執(zhí)行的情況2.由下屬定期匯報(bào)命令執(zhí)行的情況

（B）追蹤的重點(diǎn)：

1.下屬命令執(zhí)行的情況2.下屬是否確切理解命令的含義

3.下屬是否有自由發(fā)揮的余地4.工作進(jìn)度5.工作態(tài)度

6.命令是否合適，是否需要改進(jìn)。

（2）有效反饋

（A）反饋的技巧：

1.反饋應(yīng)可能具體化2.反饋應(yīng)盡可能數(shù)據(jù)說話

3.反饋應(yīng)對(duì)事不對(duì)人4.反饋應(yīng)把握好時(shí)機(jī)

（3）控制全局

三方面：1.對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制：即從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)出發(fā)，使整個(gè)部門成為一個(gè)整體

2.對(duì)工作的控制：對(duì)工作的靜態(tài)（工作目標(biāo)、計(jì)劃、規(guī)章制度）和

動(dòng)態(tài)（預(yù)防、糾正偏差、錯(cuò)誤）的控制

3.對(duì)員工的控制：監(jiān)督、檢查員工，并提供必要的指導(dǎo)和幫助。

（4）授權(quán)撤回