人性假設

（一）"經濟人"的概念

"經濟人"意思為理性經濟人，也可稱"實利人"。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作"經濟動

物"來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。

（二）"經濟人"假設的依據

"經濟人"的假設，起源于享受主義哲學和英國經濟學業家亞當·斯密（AdamSmith）的關于勞動交換

的經濟理論。亞當·斯密認為：人的本性是懶惰的，必須加以鞭策；人的行為動機源于經濟和權力維

持員工的效力和服從。

美國工業心理學家麥格雷戈在他的《企業中的人性方面》（1960）-書中，提出了兩種對立的管理理論：

X理論和Y理論。麥氏主張Y理論，反對X理論。而X理論就是對"經濟人"假設的概括。X理論的基

本觀點如下：①多數人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作。②多數人都沒有雄心大志，不愿負任

何責任，而心甘情愿受別人的指導。③多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲

罰的辦法，才能近使他們為達到組織的目標而工作。④多數人干工作都是為滿足基本的生理需要和安

全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。⑤人大致可分為兩類，多數人都是符合于上

述設想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。

（三）"經濟人"假設內含的管理策略

根據"經濟人"的假設而采取相應的管理策略，可以歸納為以下三點：

1、管理工作重點在于提高生產率、完成生產任務，而對于人的感情和道義上應負的責任，則是無關

緊要的。簡單地說，就是重視完成任務，而不考慮人的情感、需要、動機、人際交往等社會心理因素。

從這種觀點來看，管理就是計劃、組織、經營、指導、監督。這種管理方式叫做任務管理。

2、管理工作只是少數人的事，與廣大工人群眾無關。工人的主要任務是聽從管理者的指揮，后勤部

拼命干活。

3、在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工人生產積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施，

即："胡蘿卜加大棒"的政策。

泰勒是"經濟人"觀點的典型代表。泰勒主張把管理者與生產工人嚴格分開，反對工人參加企業管理。

他寫道："一切計劃工作，在舊制度下都是由勞動者來做的，它是憑個人經驗辦事的結果；在新制度

下則絕對必須由管理部門按照科學規律來做，這是因為，即使勞動者熟悉工作進展情況并善于利用科

學資料，要一個人在機器旁勞動，同時又在辦公桌上工作，事實上是不可能的。顯然，在多數情況下，

需要有一類人先去制定計劃，另一類完全不同的人去實施計劃"。

泰勒所提倡的"時間--動作"分析，雖然有其科學性的一面，但其基本出發點是考慮如何提高生產率，

而不考慮工人的思想感情。他認為，如果工人能按照他所設計的標準動作進行工作，工作效率就會提

高。

（四）對"經濟人"假設的評價

"經濟人"假設及其相應的X理論曾風行于20世紀初到30年代的歐美企業管理界。這種理論改變了當

時放任自流的管理狀態；加強了社會上對消除浪費和提高效率的關心，促進了科學管理體制的建立。

這對我國目前的管理實踐，有一定借鑒作用。但"經濟人"假設及X理論，也有很大局限性。

1、"經濟人"假設是以享樂主義哲學為基礎的，它把人看成是非理性的，天生懶惰而不喜歡工作的"自

然人"。這是20世紀初個人主義價值觀點統治思想的反映，泰勒從企業家與工人都有的營利心來錄求

提高效率的根源，把人看成機器。這是與馬克思主義的人是社會的人，人的本質就是社會關系總和的

觀點相對立的。

2、"經濟人"假設的管理是以金錢為主的機械的管理模式，否認了人的主人翁精神，否認了人的自覺

性、主動性、創造性與責任心。他們認為由于人是天性懶惰的，因此必須用強迫、控制、獎勵與懲罰

等措施，以便促使他們達到組織目標。

3、"經濟"假設認為大多數人缺少雄心壯志，只有少數人起統治作用，因而把管理者與被管理者絕對

對立起來，反對工人參與管理，否認工人在生產中的地位與作用，其人性觀是完全錯誤的。

（一）"社會人"假設的依據

"社會人"假設的理論基礎是人際關系學說，這一學說是由霍桑實驗的主持者梅奧提出來的，之后又經

英國塔維斯托克學院煤礦研究所再度驗證。后者發現，在煤礦采用長壁開采法先進技術后，生產力理

應提高，但由于破壞了原來的工人之間的社會組合生產反而下降了。后吸收社會科學的知識，重新調

整了生產組織，生產就告上升。這兩項研究的共同結論是，人除了物質外，還有社會需要，人們要從

社會關系中尋找樂趣。

1933年梅奧總結了霍桑實驗以及其他實驗的結果，概括起來說，霍桑實驗得出了下述結論。

1、傳統管理認為，生產效率主要決定于工作方法和工作條件。霍桑實驗認為，生產效率的提高和降

低主要取決于職工的"士氣"，而士氣取決于家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關系。

2、傳統管理只重視"正式群體"問題，諸如組織結構、職權劃分，規章制度等，霍桑實驗還注意到存

在著某種"非正式群體"。這種無形的組織有其特殊的規范，影響著群體成員的行為。

3、霍桑實驗還提出新型領導的必要性。領導者在了解人們的合乎邏輯的行為的同時，還須了解不合

乎邏輯的行為，要善于傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要取得

平衡。

（二）"社會人"假設內含的管理策略

從"社會人"的假設出發，采取不同于"經濟人"假設的管理措施，主要有以下幾點：

1、管理人員不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人和滿足人的需要上。

2、管理人員不能只注意指揮、監督、計劃、控制和組織等，而更應重視職工之間的關系，培養和形

成職工的歸屬感和整體感。

3、在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。

4、管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限于制定計劃、組織工序、檢驗產品，而應在職工與

上級之間起聯絡人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級

呼吁、反映。

5、提出"參與管理"的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業決策的研究和討論。

（三）對"社會人"假設的評價。

1、隨著社會生產力的發展，企業之間競爭的加劇和企業勞資關系的緊張，使得管理者開始重新認識"

人性"問題。從"經濟人"的假設到"社會人"的假設；從以工作任務中心的管理到以職工為中心的管理

無疑是管理思想與管理方法上進了一步。資本家實行參與管理，滿足工人一些需要，在企業中確實起

到了緩和勞資矛盾的效果。在這方面，西方尤其是許多企業都收到了顯著的效果。盡管如此，"社會

人"假設也存在不可擺脫的局限性。

2、假設中的人際關系，并未改變資本主義社會的雇傭關系、剝削關系，也沒涉及到社會生產關系的

改變，因此它不能解決資本主主義社會的階級矛盾與沖突。如，我們企業實行民主管理的目的是發展

生產力，不斷提高人民群眾物質和文化生活水平；資本主義企業讓職工參與管理的目的是提高企業效

益，追求"資本"利潤；我國企業普遍有職工代表大會，保證工人行使民主權力，企業領導和工人在政

治、經濟地位上是平等的式的關系，而資本主義社會的職工參與管理并不能保證勞動者的合法權

益，資本家和勞動者之間處于剝削與被剝削的雇傭關系。

3、"社會人"的假設認為人與人之間的關系對于激發動機、調動職工積極性是比物質獎勵更為重要的

因此，這一點對于我們企業制定獎勵制度有一定參考意義。但它過于偏重非正式組織的作用，對正式

組織有放松研究的趨向。這是一種依賴性的人性假設，對人的積極主動性及其動機研究還缺乏深度。

（一）"自我實現人"的概念

"自我實現人"Self-actualizingman，也叫"自動人"這一概念是馬斯洛提出來的。馬斯洛認為：人類

需要的最高層次就是自我實現，每個人都必須成為自己所希望的那種人，"能力要求被運用，只有潛

力發揮出來，才會停止吵鬧。"這種自我實現的需要就是"人希望越變越為完美的欲望，人要實現他所

能實現的一切欲望。"具有這種強烈的自我實現需要的人，就叫"自我實現人"，或者說最理想的人就

是"自我實現人"。

（二）"自我實現人"假設的依據

"自我實現人"的假設是50年代末，由馬斯洛、阿基里斯、麥格雷戈等人提出的。這種假設認為；人

有好逸惡勞的天性，人的潛力要充分挖掘，才能得以發揮，人才能感受到最大的滿足。

馬斯洛通過對社會知名人士和一些大學生的調查，指出自我實現的人具有15種特征。主要有敏銳的

觀察力，思想高度集中，有創造性，不受環境偶然因素的影響，只跟少數志趣相投的人來往，喜歡獨

居，等等。但馬斯洛也承認，在現實中這種人極少，多數人不能達到自我實現人的水平，原因是由于

社會環境束縛，沒有為人們自我實現創造適當的條件。

麥格雷戈總結并歸納了馬斯洛等人的觀點，結合管理問題，提出了Y理論。其基本內容如下：

1、工作中的體力和腦力的消耗就象游戲休息一樣自然。厭惡工作并不是普通人的本性。工作可能是

一種滿足（因而自愿去執行），也可能是一種處罰（因而只要可能就想逃避），到底怎樣，要看可控制

的條件而定。

2、外來的控制和處罰的威脅下是促使人們努力達到組織目標的唯一手段。人們愿意實行自我管理和

自我控制完成應當完成的目標任務。

3、致力于實現目標是與實現目標聯系在一起的報酬在起作用。報酬是各種各樣的，其中最大的報酬

是通過實現組織目標而獲得個人自我滿足、自我實現的需求。

4、普通人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任，缺乏抱負以及

強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。

5、大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難問題時都能發揮較高想象力、聰明才智和創造性。

6、在現代工業化社會的條件下，普通人的智能潛力只得到了部分的發揮。

（三）"自我實現人"假設內含的管理策略

1、管理重點的改變。"經濟人"的假設只重視物質因素，重視工作任務，輕視人的作用和人際關系。

社會人的假設正相反，重視人的作用和人與人的關系，而把物質因素放在次要地位。"自我實現人"的

假設又把注意的重點從人的身上轉移到工作環境上，但重視環境因素與"經濟人"假設的重視工作任務

不同，重點不是放在計劃、組織、指導、監督、控制上，而是要創造一種適宜的工作環境、工作條件，

使人們能在這種環境下充分挖掘自己的潛力，充分發揮自己的才能，也就是說能夠充分地自我實現。

2、管理人員職能的改變。從"自我實現人"的假設出發，管理者的主要職能既不是生產的指導者，也

不是人際關系的調節者，而只是一個采訪者。他們的主要任務在于如何為發揮人的智力創造適宜的條

件，減少和消除職工自我實現過程中所遇到的障礙。

3、獎勵方式的改變。"經濟人"的假設依靠物質刺激調動職工的積極性，"社會人的"假設依靠搞好人

際關系來調動職工的積極性，這都是從外部來滿足人的需要，而且主要滿足人的生理、安全和歸屬（交

往）需要。麥格雷戈等人認為，對人的獎勵可劃分為兩大類，一類是外在獎勵，如工資、提升、良好

的人際關系；另一類是內在的獎勵，內在獎勵是指人們在工作中能獲得知識，增長才干，充分發揮自

己的潛力等。只有內在獎勵才能滿足人們的自尊和自我實現的需要，從而極大地調動起職工的積極性。

正如麥格雷戈所說："管理的任務只是在于創造一個適當的工作環境--一個可以允許和鼓勵每一位職

工都能從工作中得到'內在獎勵'的環境"。

4、管理制度的改變。從自我實現人的假設來看，管理制度也要作相應的改變。總的來說，管理制度

應保證職工能充分地表露自己的才能，達到自己所希望的成就。阿基理斯在一個廠里進行了這方面的

制度改革的實驗。該廠的一個班組從事收音機裝配工作。改革之前，組內的12名女工按照工業工程

師的設計，有明確的分工，如領班、包裝、檢驗等。實驗開始時讓這些女工按照她們自己的想法組織

生產，產量下降就扣工資；產量提高則增加工資。實驗后開始第一個月，產量下降70%，六個星期情

況更糟，但八個星期后產量開始回升，十五個星期后超過實驗前的產量，而且成本下降，質量提高，

用戶對質量的批評信件比實驗前減少96%。

應當提出，阿基里斯的實驗結果是否有普遍意義是值得懷疑的。這里舉出這個實驗，只是為了說明從

"自我實現人"的假設出發實行制度改革的趨向。

（四）"自我實現人"假設的評價

1、"自我實現人"的假設是資本主義高度發展的產物。機械化生產條件下，工人的工作日益專業化，

特別是傳送帶工藝的普遍運用，把工人束縛在狹窄的工作范圍內。工人只是重復簡單、單調的動作，

看不到自己的工作與整個組織任務的聯系，工作的"士氣"很低，影響產量和質量的提高。正是在這種

情況下，才提出了"自我實現人"假設和Y理論，并采取了相應的管理措施，如工作擴大化，工作豐富

化等。

2、從理論上來看，"自我實現人"的理論基礎是錯誤的。人既不是天生懶惰的，也不是天生勤奮的，

此外，人的發展也不是自然成熟的過程。"自我實現人"的假設認為人的自我實現是一個自然發展過程，

人之所以不能充分地自我實現（馬斯洛自己也承認，現實社會中真正達到自我實現的人是極少數），

是由于受到環境的束縛和限制。實際上，人的發展主要是社會影響，特別是社會關系影響的結果。

3、當然，我們在批判其錯誤觀點的同時，也絕不能忽視借鑒其中有益的成分。例如，如何在不違反

集體利益的原則下為職工和技術人員創造較適當的客觀條件，以利于充分發揮個人的才能。又如，把

獎勵劃分為外在獎勵和內在獎勵，與我們所說的物質獎勵和精神獎勵有一定的類似，可以吸取其中對

我們有用的獎勵形式。再如，這種假設中包含著企業領導人要相信職工的獨立性、創造性的含義，對

我們也不無啟發，等等。

（一）"復雜人"的概念

"復雜人"的含義有以下兩個方面：其一，就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增

加，地位的改變，環境的改變以及人與人之間關系的改變而各不相同。其二，就群體的人而言，人與

人是有差異的。因此，無論是"經濟人"、"社會人"，還是"自我實現人"的假設，雖然各有其合理性的

一面，但并不適用于一切人。

（二）"復雜人"假設的依據

復雜人假設是60年代末至70年代初由沙因提出的。根據這一假設，提出了一種新的管理理論，與之

相應的是超Y理論。

超Y理論具有權變理論的性質，是由摩爾斯、洛斯奇分別對X、Y理論的真實性進行實驗研究后提出

來的。

他們認為，X理論并非一無用處，Y理論也不是普遍適用，應該針對不同的情況，選擇或交替使用X、

Y理論，這就是超Y理論。

這種理論是要求將工作、組織、個人三者作最佳的配合，其基本觀點可概述如下：

1、人懷著各種不同的需要和動機加入工作組織，但最主要的需要乃是實現其勝任感。

2、勝任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去滿足。

3、當工作性質和組織形態適當配合時，勝任感是能被滿足（工作、組織和人員間最好配合能引發個

人強烈的勝任動機）。

4、當一個目標達到時，勝任感可以繼續被激勵起來，目標已達到，新的更高的目標就又產生。

根據超Y理論分析企業中職工需要的復雜性，可分為以下五點：

1、人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化而發生變化。每個人的需

要都各不相同，需要的層次也因人而異。

2、人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發生相互作用并結合為統一整體，形成錯綜復雜的動

機模式。例如，兩個人都想得到高額獎金，但他們的動機可能很不相同。一個可能是要改善家庭的生

活條件，另一個可能把高額獎金看成是達到技術熟練的標志。

3、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需要和動機。這就是說，在人

生活的某一特定時期，動機模式的形式是內部需要與外界環境相互作用的結果。

4、一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要。例如，一個人在工作單位可

能落落寡合，但在業余活動或非正式群體中卻可使交往的需要得以滿足。

5、由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。因此，沒有一套適合于任

何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。

霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠

進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。

霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，

但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展

實驗研究。

霍桑實驗共分四階段：

一、【照明實驗】

時間從1924年11月至1927年4月。

當時關于生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許工人生產效率的是疲勞

和單調感等，于是當時的實驗假設便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產效率提高”。可是

經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率并無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，

實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至

0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降

下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛

大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。

二、【福利實驗】（繼電器裝配測試室研究）

時間是從1927年4月至1929年6月。

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發現，不

管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不

影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。

后經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗

開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視

的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關系。

三、【訪談實驗】

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工

頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，

得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司

或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，

每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。

訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。

工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰

恰為他們提供了發泄機會。發泄過后心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。

四、【群體實驗】（銀行電匯室研究）

梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對

這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力

工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量

平均都差不多，而且工人并不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的

利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，

影響全組的產量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，

重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當

局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一

試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的。由此提出“非正式群體”的概

念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對

人的行為起著調節和控制作用。同時，加強了內部的協作關系。

【實驗結論】

1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關系；

2、提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；

3、關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產率。

補充說明

起初，一九二四年西方電子公司在伊利諾州的霍桑工廠做了一個實驗（Hawthorne

Studies,1927~1932），這個實驗在于找出是否有「疲勞」之外但會降低生產力的因素。

工人坡分成兩組：一組為控制組，所有工人都往環境不變的情況下持續工作，一組為實驗組；

實驗本身是為了觀察工作環境經過各種改變時工人的反應情形，并比較兩組之生產力。

霍桑實驗的工作環境改變是透過改變照明亮度來觀察，結果是，亮度增加，生產力增加，但

亮度逐漸下障生產力仍然繼續升高。更奇異的是，控制組的照明其實一點都沒改變，但生產力仍

會上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生產力也會上升。許多工人都比實驗前更滿

意自己的工作。

1927年梅約應邀去解釋這些不合常理的實驗結果，也被請求進一步作些相關實驗來驗證。

例如休息時間自定，或實驗組加薪、控制組不加薪來相比。很有趣的是，實驗組與控制組的產能

都提升了。

經過幾年的研究，梅約與同僚終于發現金錢激勵并不影響產能，因為在實驗中加薪或不加薪

產能都提升了。進一步了解后才知道，這些工人被選出參與實驗時，本身即感到是一種個人的光

榮，這種心態又形成整個團隊的榮譽感，而導致「情緒性的連鎖反應」。換言之，這個實驗結果

并未如原先所預期，看來是近乎失敗的實驗。

但梅約與同僚由霍桑實驗中領悟到，團隊歸屬感也能滿足個人的心理需求。此外，賦予員工

個人或團隊對某項任務決策的責任，使得個人或該團隊更愿意將該任務視為己任而全力以赴。其

次，負責該任務之經理人對于整個事件的肯定與關懷，會使員工明白他們對組織有獨特而重要的

貢獻。

霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻：它讓工人了解自己不全然只是機械的延伸；它引發產業

界與學術界做一系列的相關措施與研究；它替管理學開了一扇通往社會科學領域的門；它同時也

令研究者檢討田野調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，

HawthorneEffect）。

梅約與同僚發現經營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解。

20世紀30年代，正當泰羅的科學管理理論為當時的企業界所廣泛接受時，新的管理思想也正在孕育

中，這就是行為科學理論。行為科學理論實為人群關系理論，它的產生源于有名的“霍桑實驗”。1929

年美國哈佛大學教授梅奧（）率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了一系列

的實驗或觀察，其中比較著名的有：照明實驗（24-27），目的在于調查和研究工廠的照明條件與作

業效率的關系。結果發現兩者并沒有直接的關系；繼電器裝配室實驗（27-32）。目的是要發現休息

時間、作業時間、工資形態等作業條件的變化同作業效率的變化有什么樣的關系。結論是，生產效率

的決策因素不是作業條件，而是職工的情緒。而情緒則是由車間的環境，尤其是車間內的人群關系所

決定的。面談計劃（28-30），目的是要了解如何獲取職工內心真正的感受，傾聽他們的訴說對解決

問題的幫助，進而提高生產效率。

結果是：一，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；二，感情容易偽裝；三，只有對照職工的個人

情況和車間環境才能理解職工的感情；四，解決職工不滿的問題有助于生產效率的提高。非正式組織

的研究。車間里除了按照公司編制建立的正式組織外，還存在著因某種原因而形成的非正式組織，這

些非正式組織有時會嚴重影響工作效率的發揮。

1933年，梅奧發表了《工業文明中的人》一書，提出了以下見解：1、以前的管理把人假設為“經

濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是復雜的社會關系的成

員，因此，要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。2、以前的管理認為生產效

率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職

工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。3、以前的管理只注意組織機構、職權劃分、規章制度

等，霍桑實驗發現除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右

著成員的行為，對生產效率的提高有舉足輕重的作用；4、以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手

段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、

安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式

團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。5、以前的管理對工人的思想感情漠不關心，管

理人員單憑自己個人的復雜性和嗜好進行工作，而霍桑實驗證明，管理人員，尤其是基層管理人員應

像霍桑實驗人員那樣重視人際關系，設身處地地關心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝

通。霍桑實驗及梅奧的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題，即非正式組織對領導效能的影

響。