如何有效溝通

如何實現有效溝通

溝通中做的第一件事，就是“確定我們現在正在共同解決同一件

問題”，而不是在“進行無意義的拉鋸戰”。

當你遇到任何溝通難題的時候，你應該先從“問問題”開始，而

不是從“提出自己的要求”開始。需要不停地去確認：我們現在是

否在共同解決問題?

比如員工績效下降，沒有斗志。

對立思維的領導會說：“你最近各種沒有效率，怎么搞的?你要

打起精神來好好做!”

這是把對方放在了自己的對立面，并沒有共同解決問題。

而“共同解決問題”的領導會這樣說：

“你來到我們公司，就是為了積極發揮你擅長的地方，創造價值。

但是我最新發現，可能因為一些原因，導致你感覺自己發揮不出來，

從而減少了斗志。這可能會對你的職業生涯不利。

你覺得我們應該怎么做?要不我跟你一起，想想改良方案?”

這樣，就相當于你在幫助別人共同解決問題，而不是在命令、指

揮和說服。

所以，遇到溝通的僵局，你首先應該問自己的問題就是：我們現

在是在共同解決問題嗎?還是在進入“我說服你，你說服我”的拉鋸

戰?

多面共存思考(Janusianthinking)是心理學家羅森伯發現的一種

獨特的思維能力，擁有該能力的人能夠同時思考多個相互矛盾的觀

點。而大部分人只能非黑即白，頭腦中無法容忍矛盾的出現。

比如當你跟領導提出一個建議：我建議在構思創意等問題上，領

導能夠多民主化一點，聽聽一線營銷人員的看法。

這個時候很多領導的第一反應就是反對：民主的領導就是好的嗎?

你們翻翻歷史書看看，喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思

汗，都是擁有決斷力的獨裁型領導，只有這樣的領導才能帶領公司

走出困境!

這個領導就是沒有用“多面共存思考”——在他看來，“獨裁”

和“民主”是一矛盾的，自己要不做獨裁領導，要不就做民主領導，

而過去的證據來看，偏向獨裁的領導更加成功，所以我要獨裁。

然而擁有“多面共存思考”的人就不會這么想，在這些人的腦海

中，矛盾是可以共存的——“獨裁”和“民主”也可以共存，因此

他們往往傾向于同時考慮獨裁和民主這一對矛盾體的優劣，并且做

出判斷。

所以，真正偉大的領袖會這樣倡議：

“民主型領導其實有弊端——比如決策流程過長、意見不統一、

缺乏遠見等，但是民主型領導有時候可以幫助團隊收集更多的觀點，

從而有助于優秀的決策。同樣，獨裁型領導雖然更加迅速而且容易

產生遠見卓識、扭轉局勢，但是往往考慮不周全、信息來源單一。

那么要不我們今天開會討論一下，如何改進，讓我們既能保持獨裁

型領導的意見統一、遠見卓識，又能吸收民主型領導帶來的多樣化

觀點?”

在這個人的眼中，民主和獨裁是可以共存的，一旦提出了這樣的

問題，而不是把兩者對立，解決方案就更加容易出來。

最終他們可能會得出方案：唯一領導有一票否決權，并且在XX

及XX問題上有決定權，但是領導沒有讓其他人閉嘴的權力，所有人

都可以隨時提出建議等等。

多面共存思考，就是同時考慮多有的矛盾，不是“只選其一”，

而是“假設矛盾可以共存”，然后尋找最優的共存方法。

當你提出“我們公司需要提高計劃性，用戰略來指導行動，而不

是單純每天追熱點”，大部分人會這樣說：“這根本不現實啊!現在

互聯網發展這么快，計劃趕不上變化，不能走僵化的老路!”

而擁有多面共存思考的人會說：

“那就讓我們討論一下，在我們公司，如何讓'戰略性'和'靈活

性'共存?我們一起來研究一下，如何在保持靈活性的同時，尋找一

個戰略在指導長期行動。”

如果這樣，會議的所有人也會像上面那個技巧說的一樣——共同

解決一個問題，而不是相互對立了。

這一點需要很大的努力才能做到，因為它與我們的本能相違背，

但是一旦做到，就會有可喜的收獲。

羅伯特曾經在愛因斯坦、梵高等天才身上發現了這一特質，他們

正是因為可以容忍矛盾的同時存在，進行“多面共存思考”，才得

出了偉大的洞見。

所以，在溝通的時候，你需要用多面共存思考，假設矛盾可以共

存，然后想辦法找出最優方案。

任何策略的核心要素都是：預測別人的行動，并且提前干預別人

的行為以達到有利結果。

比如，當下中國象棋的時候，你需要在移動棋子之前，預測別人

的行動。

你并不是盲目移動一個“炮”，而是在移動“炮”之前提前預測

別人的行動，如果發現這導致炮被別人吃掉，那你就不應該這樣走。

但是在實際的溝通中，我們經常忘記了這一點，盲目溝通。

比如我有一個【李叫獸研究會】，里面召集了一些文案的學員，

讓他們用真實公司的案例訓練文案，并且讓案例公司給每個學員積

極反饋。

有一次跟某公司合作的時候，學員完成了所有作業，但是這個公

司的負責人暫時沒有時間進群反饋作業，就讓我們把所有作業發過

去反饋。

然后助理就把作業打包發給了這個公司負責人，說了一句“請查

收，并于3天內回復”。

這個時候我知道了這件事，就問助理：

“你覺得這個公司負責人最后的回復可能是什么樣子?”

助理說：“我一想，肯定是敷衍了事，隨便寫了幾個字。”

“那這個結果是你想要的嗎?”

“自然不是。”

是的，只要稍微仔細一想，就會發現：如果只是把郵件發過去，

讓案例公司反饋，最終的結果肯定是寫了一堆“不錯啊”“還可以”

等敷衍了事的話，這個結果肯定是自己不想要的。

既然現在已經知道這個結果是我們不想要的，為什么不在發郵件

之前，提前進行干預，以達成想要的結果?

就像下棋的時候，既然你出“炮”之前，就已經知道結果是自己

不想要的(炮被吃掉)，那為什么還要走呢?

所以，既然已經知道，單純說“請查收”，最終的結果是自己不

想要的，就必須在發郵件之前，改變自己的假設行為，以干預最終

的結果。

如何做呢?

首先應該分析可能導致對方敷衍回復的原因——比如不知道我們

明確的標準、存在人際顧慮、缺乏動機等。

然后針對每條原因提前想好對策，比如在郵件中加入這些內容：

(1)明確回復要達到的要求——比如說“需要給每個學員的作業

提供改進建議，讓他們知道哪里做的好，哪里做的不好。”

(2)讓對方明確感受到這些要求。比如發送過去優秀回復的案例，

讓對方知道優秀回復是什么樣的;比如自己嘗試做一個優秀回復的樣

本，讓對方清晰地感受到“原來回復不是我理解的那樣簡單做評價

啊!”

(3)提高別人認真回復的動機。比如說“在我們合作之前，您答

應過XXX”(承諾一致動機);比如“您的回復將被所有學員看到，他

們會非常感激，并且用于改進自己的工作”(利他動機);比如“每名

學員已經花費了一周的時間幫助您構思文案，為你提供價值，而你

僅僅需要5分鐘的時間為他認真寫一個回復”(互惠動機)……

(4)減少對方的人際顧慮。對方可能會擔心自己的評價得罪人，

所以只會寫敷衍的正面好評。所以可以提前說“學員們非常渴望得

到改進建議，而不是簡單的好評，所以您不用擔心得罪人，可以直

接給出中肯評價。”

(5)打電話給對方確認這些內容的接受程度，防止對方沒有仔細

看郵件。

想好了這些方案之后，你還需要再像下棋一樣在內心測試一次—

—對方看了這封郵件，會做什么反應?這種反應是我想要的嗎?如果

不是，就再返回來修改郵件。

直到最后預測發現：對方跟我這次溝通完畢后，最終做出的行為

是我真正想要的。

很多人認為溝通很簡單，因此直接把別人假設成計算機，然后期

待把信息寫給他，他就會自動按照我說的去做。

但是實際上這是不可能的，人不是計算機，人經常會理解失誤、

含糊不清、缺乏動機、丟三落四，你需要提前預計到這一點，并且

在溝通結束之前加以改變。

因為，溝通并不是“簡單把信息告訴別人”，而是預測別人的行

動，并且提前影響別人，以達到你想要的效果。

所以，在你溝通結束之前，需要不停地問自己：

對方聽了我剛剛的一番話，最終最有可能怎么做?這種結果是我

想要的嗎?如果不是，我如何現在通過溝通來改變這種結果?

真正優秀的溝通，單純像上文一樣“預測溝通的結果”還不夠，

還需要事先“假設溝通會失敗”，然后尋找原因。

怎么做呢?你需要在溝通結束后，問自己這樣一個問題：

假設這次溝通會失敗，可能的原因是什么?”

比如前段時間，有個企業聯系我做培訓會，問我的助理：

“李叫獸培訓講什么主題啊?我需要提前了解一下~”

助理直接說“文案的策略性。”

然后客戶企業的人就說：“好的!李叫獸講什么都行。”

這次溝通就結束了。

當我了解了這次溝通結果后，覺得溝通效果一般——并沒有雙方

達成共同的理解。

所以跟助理一起分析：假設這次溝通失敗了，你覺得可能的原因

是什么?

然后一起分析出了可能導致溝通失敗的原因：

(1)對方可能是基于我的面子，才說“李叫獸講什么都行”，擔

心自己的過多要求會讓我覺得麻煩，而不是真的沒有要求。這樣可

能會因不了解聽眾需求，而導致培訓效果不好。

溝通解決方案：使用本文講的第一種方法“確定我們在共同解決

問題”，跟客戶說：

我非常想把這次培訓做好，我想你也是，但是目前我不太清楚聽

眾的情況和需求，所以我們要不一起討論一下，看看如何更加了解

聽眾，才能共同把培訓做的更有效?

那你那里還有什么有用信息，是我不知道的?

(2)對方對“文案的策略性”的理解和我實際的內容可能不一樣。

這個題目非常模糊，雖然對方同意了這個題目，但是可能是基于自

己的理解，而這種理解很可能和我真正要講的內容不一樣。

溝通解決方案：清晰地像對方解釋這個演講的內容——“提醒一

下啊，文案的策略性并不是講XXX的，而是為了XXX，講XXX，主要

針對XXX人群的。”

(3)對方可能也不了解聽眾。跟我溝通的人可能是一個新來的基

層人員，不一定真正了解對方自己公司的培訓需求，可能只不過接

受了上級任務來跟我溝通的。

溝通解決方案：讓對方填寫一個問卷，其中包括聽眾構成、他們

日常做什么工作、對培訓有什么期待內容等等。

(4)對方內部可能存在溝通問題。跟我溝通的人可能只不過是基

層人員，那么可能可能跟高層的溝通存在問題，比如讓他來聯系我

的人，對培訓的期待和他不一樣。

溝通解決方案：“你們公司其他和這項任務相關的人，有誰可能

和你的看法不一樣嗎?”

“哦，對哦，我貌似記得我BOSS跟我提到過，這次不要超過2

小時……”

然后，分析了所有可能導致溝通失敗的原因，我又讓助理重新確

認了一下，才規避了這些潛在問題，導致培訓萬無一失。

當你在組織一場大型活動的時候，最后階段并不是假設活動會成

功，而是假設活動會失敗，然后分析可能導致失敗的原因。然后你

才有了“斷電預案”、“觀眾不夠預案”、“場地燈光不好預

案”……

溝通也是一樣。在溝通結束前，我們得先假設這次溝通是失敗的，

然后找出可能導致失敗的原因。

結語

說到溝通，很多人期待的干貨是“教我怎么說話”，然而這并不

是溝通最關鍵的。

真正的溝通是有效而雙贏地解決問題，減少理解失誤，促進合作，

這往往需要的清晰的表達、縝密的分析和對對方的理解，而不是僅

僅雕琢一些如沐春風的句子，反而讓溝通更加模糊。

最后，借用我最喜歡的一段關于溝通的格言：

“任何阻礙有效溝通的行為都是對強大公司的詛咒。模糊的想法、

模糊的術語、難以滲透的公司層級，還有唯唯諾諾的人，這些都阻

礙了為顧客和客戶增加價值。系統化的思考、清晰的語言，以及有

責任心同時鼓勵異議的精英管理制度，還有職業化的目標，這些可

以使一個企業和它的員工發揮最大的潛能。"——艾森M.拉塞爾

《麥肯錫方法》作者