基層管理

基層管理人員的幾個管理工作方法

管理人員是指基層管理人員。

1。管理人員的重要作用

管理人員是一個企業最基層的管理干部。管理人員一般直接面對

員工,與員工朝夕相處，是員工心中各方面的楷模。管理人員的

舉止言談直接影響員工思想、部門的工作。工作安排及要求要通

過管理人員向下傳達執行，公司的價值理念、宏觀戰略也要通過

管理人員向員工貫徹。而管理人員對于上級和公司的要求及理

念，還要融會貫通，發揮自己的工作能力，用自己的工作作風直

接影響員工，更為主要的是要帶領員工、保質、保量、低消耗、

低成本、安全的完成各項生產任務，完成公司的產能計劃。所以

說管理人員,肩負著承上啟下的重擔，是企業不可忽視、不能缺

少，必須重視，一定存在的關鍵工作崗位。

2.管理人員考慮問題首先要站在高一層面上來考慮

由于目前公司人員還不是很多、規模還不是很大,除了生產線人

員多一點外,其他部門只有幾個到十幾個人不等，管理人員基本

是直接面對員工，基本是管理人員的職務領導員工。

在講述了部門建設及中、基層管理人員在企業中的重要性及地

位，分析了管理人員的現狀后，那么管理人員要有那些基本素質

要求呢？下面將分幾個方面做以簡述：

（1）.看問題的基準點要高

中、基層管理人員走上中、基層管理崗位，就不能再將自己當成

一個普通員工，看問題、處理問題時，就要從心里把自己看成一

個帶領基層員工完成各項任務的管理者，就要從一個管理者的角

度來看問題及處理問題.在分析問題和處理問題時，首先要想到

這樣做是否符合公司的宏觀要求？是否符合部門的要求？是否

符合公司部門的規章制度及標準要求？

以上的提法，聽起來很空洞,而實際上是必須的。這些只是每個

人在頭腦中的意識，做起來容易忽略，也不好檢驗，但是,只有

每個人都存在這樣的意識，才能使自己的眼界拓寬，才能在處理

問題時考慮全面，處理得當，才能做到換位思考。在這里我要提

到的是，目前有些人如不能將意識得到提高，就采用一個辦法；

我是經理此事將如何考慮和處理。

（2）。工作態度端正

態度端正,對于不同的企業，有不同的標準，但最起碼的是要敬

崗、敬業，要完成好本崗位的工作.

前面提到，管理人員不只是簡單的一個普遍員工，那么我們接受

這個崗位后，就應該盡全力先做好自己的本職工作，而不應首先

考慮工作待遇，怕得罪人,怕多操心。我個人認為，每個人心中

的待遇要求都要高于企業所付出的待遇水平，每個人對待遇要求

的標準又不可能完全一致，如果首先考慮上一點，在工作當中，

在思想上就會不滿足，就會有量資而做的想法，就不會盡力去做

好這份工作（這里還未提到盡全力），就會患得患失。這樣的人

雖然擔任了管理工作職務，也不會很好的完成這份工作。走上管

理工作崗位的管理人員,應該有這樣一些想法才對。我們首先要

想到；有那么多員工為什么企業會選定我？那是因為是企業已承

認了我的為人及能力，能夠轉到這個崗位是企業又多給了我一個

施展能力的平臺，在這個平臺上,自己可能學到更多的東西,會更

有利于自己的發展。為企業可多做事，為個人可多學知識，這個

機會來之不易。關于薪資待遇是企業的規定,并不是針對我個人,

在目前是不應該太計較的。得到這個崗位，首先就是要完成這個

崗位所擔負的工作職責，自己從職務上又向上進了一步,責任又

大了一些，先把自己的事做好，而不是考慮其它太多的事,如果

考慮其它太多，工作一定做不好，就不如不做。

3。溝通能力及做法

管理人員要努力提高自己的溝通能力，有溝通才能增強相互之間

的了解，才能傳達上級的指示，貫注自己的思想，才能了解員工

的困難要求、建議及員工的思想動態和各種信息。中、基層管理

人員，工作繁重,工作時間長，與每位員工的溝通，要固定時間

有一定困難.但只要擠時間、抽時間，溝通時間也是可以存在的。

管理人員不但要善于收集信息，也要善于與上級經常溝通。在會

議上，不方便講，或與其它部門無關的問題，自己在工作中遇到

問題無法解決的，也要及時與上級領導溝通，獲得上級主管的支

持.向上級匯報也是工作方法之一。

（1)、如何進行溝通

有關研究表明：管理中70%

的錯誤是由于不善于溝通造成的。溝通是合作的基礎，著名組織

管理學家美國人巴納德認為：“溝通是一個把組織成員聯系在一

起，以實現共同目標的手段."善于與人溝通的管理者，能用誠意

換取下屬的支持和信任，即使管理過于嚴厲，下屬也會諒解而認

真的執行；不善于與人溝通的管理者,即使命令再三，下屬也不

愿意接受，其結果必然怠慢工作。可見，管理離不開溝通，溝通

滲透于管理的各個方面.正如人體內的血液循環一樣，如果沒有

溝通的活動，企業也會趨于死亡。同樣，沒有血管，血液也無法

正常流通。因此，如何合理地利用各種溝通渠道，采用多種溝通

技巧，盡可能地與員工進行全方位的交流，已經成為企業內部管

理研究的一個重要課題。良好的內部溝通機制不僅能夠充分體現

企業對員工的尊重與重視,同時也能夠及時發現企業在生產管理

方面的問題。平等、互相尊重、有人情味的關系氛圍是企業保持

穩定和持續發展的必要保障.

然而，由于認識的不足和文化的差異，普遍存在著阻礙溝通的因

素，表現在：溝通帶有明顯個人色彩,員工被貼上“我方”、“非

我方”標簽，嚴重時到了希望別人犯錯誤的地步;信息不暢，上

向下多,下向上不全，橫向幾乎沒有；管理者難以獲得全面準確

信息；非正式溝通，小道消息常被使用；溝通最困難的是內部人

員素質參差不齊的企業類型，因為素質不等，所以，在同樣溝通

的方式下,卻會產生各種不同的溝通反應。根本的解決之道，就

是持續地開展內部再教育，讓企業員工的思想跟得上企業的發展,

同時也推動企業尋求更大的突破。

(2）、溝通的制度化

建立全方位的溝通機制。幾乎所有的企業在發展過程中都會碰到

溝通不良的問題，一般來說，企業的機構越復雜,管理層次越多，

職能越不明晰，其溝通的效果就越差，高層指令傳達到基層的時

候往往已經走樣(動作傳達案例)；

同樣，基層人員的建議與反映在未到達管理者之前，歷經層層扼

殺往往已經消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄那種

只是由公司領導層向下屬發布命令，下屬的反饋和意見卻很少有

人傾聽的單向溝通模式，這樣的溝通方式不僅無助于監督和管

理，長此以往也會嚴重挫傷員工的積極性。

良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。應該在企業內

部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與

普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道

的暢通,要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做

的一切都在被關注；使每個員工都有參與和發展的機會，從而增

強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

優秀公司的人力資源管理，總是善于把溝通制度化當作一項重要

內容。比如，在西門子建立一整套溝通機制。員工對話機制；規

定每名員工每年至少要與上司有一次非常系統的對話（即CPD員

工對話），特別是表現突出的重點、核心員工。

通過與員工對話，公司可以了解員工的想法，并針對其提出的問

題制定解決之道。事實上，員工與上司的對話隨時都在進行。

1)、員工溝通信息會：

公司每年至少進行一次“員工溝通信息會”,在公司政策、員工

福利、職業發展等眾多問題上聽取員工的意見，與員工進行雙向

的溝通。直接與高層溝通:員工在工作上若有不同的意見，也可

以越過自己的直接上級向公司高層直接反映，與他們直接進行溝

通。

2)、員工建議制度：

鼓勵員工為公司提出合理建議與意見，為改善公司業務與管理而

出謀劃策。被采納的建議在公司中實施與推廣，而被提出合理建

議被公司采納的員工，將得到公司的獎勵。通過溝通制度的建立，

將會營造非常活躍的氣氛，將鼓勵大家發揮自己的聰明才智,為

公司的業務的發展和組織的健全出謀劃策。更重要的是,不論員

工的建議是否被公司接受,這種溝通為每一位員工提供了“說話、

參與”的機會，大大增強了大家的主人翁意識,真正使每一位員

工能夠成為“企業內部的企業家"。

在我國一家民營企業中，規定更為具體.每級員工之間面談交流

后，雙方必須簽字確認，作為考核依據。接受面談者需確認溝通

是否按規定進行，是否充分，需要得到的幫助；主持面談者要填

寫面談的內容、工作期望、收集到的意見或建議情況等內容。總

經理不定期對所填寫的面談表格進行檢查，并指定人員對各級實

際面談情況進行抽查，若有違反或弄虛作假現象,將會視情況給

予處罰.

3）、溝通的藝術化

溝通是一門技術,更是一門藝術。

不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核

制度也無法彌補管理和員工缺乏溝通藝術帶來的消極影響。良好

的績效溝通能夠及時排除障礙,最大限度的提高績效。因此，在

進行績效溝通時,主管首先要注意培養自己的傾聽技術：

一忌面無表情。作為一個有效的傾聽者，主管應通過自己的身體

語言表明對下屬談話內容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情并輔

之以恰當的目光接觸，無疑顯示:您正在用心傾聽。

二忌不耐煩的動作?？词直?、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：

你很厭倦,對交談不感興趣，不予關注。

三忌盛氣凌人.可以通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流

姿態,不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙

方之間的阻隔物。

四忌隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應.

在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽,讓下屬說完，您再發言。

績效溝通的另一個重要內容是能通過績效面談，將員工的績效表

現回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，

以作為來年做得更好或改進的依據.尊重融化交流冰河。

高質量的溝通應建立在平等的根基之上。如果溝通者之間無法做

到等距離，尤其是主管對下屬員工不保持一視同仁的態度，期間

所進行的溝通一定會產生相當多的副作用。獲得上司寵愛者自是

心花怒放，怨言漸少，但與此同時，其余的員工便產生對抗、猜

疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大抵抗力。輕松

場合春風化雨.溝通的場合也很重要。在溝通中,要照顧到雙方的

心情，注意說話的時間、地點、態度。一起進餐,一起打一盤臺

球，一次郊游，一次散步,或者參加一次員工的生日聚會等，利

用輕松的場合潛移默化地消除障礙，在兩面結合的溝通中最能產

生效應.

4)、溝通的效率化

溝通效率類似于化學反應里的分解速度，溝通是處理管理不當引

起矛盾的主要工具.如果溝通效率過低，當然就無法及時“分解”

內部不良反應,此溝通也是低質溝通或無效溝通。提高溝通效率

最有效的方式就是明確溝通方向，這關系到企業內部部門職能的

清晰與否.如果企業職能清晰明確,那么，所以內部溝通便有相應

的針對目標，而不至于如皮球般被東踢西扔,最終不了了之。

無論企業大小，無論何種處境，搭建務實的、制度化的企業文化

平臺都需要溝通機制的不斷創新,并且制度的制定者和執行者均

是人的主體，有效溝通制度的實現，需要志同道合的一群精英在

趨同的價值理念協調下主動地有計劃有組織地進行。

溝通也要懂一些心理學,溝通不是萬能的,溝通不是所有的問題

都能解決。對下，要能從員工的正確角度理解員工。對上級，也

要理解上級的難處，一個企業的規章制度,都不是完善的，上級

主管處理問也不能全部正確,所以要求每個人都能相互理解,能

在思想上做到換位思考考。

基層管理人員的幾個管理工作方法（2）

4、管理人員的幾個管理工作方法

作為一個管理人員擔負著承上啟下的重要使命，除了在思想上、

工作態度上、溝通能力上要有較高的水平外，還要求管理人員在

技術、領導能力上，領先于普通員工,在工作方法上要適應企業

的發展。每個人的工作方法,工作作風，工作能力不盡相同，但

我認為上述所需要的能力，完全可以通過我們的學習和實踐得到

提高。

目公司管理人員的工作成績，不可抹滅，工作的進步，不能否認！

但是我們在企業的發展進程中也還存在相當多的問題。而這些問

題，但大部分問題并不是難以解決的問題,只要是我們能堅持不

懈地去抓、去管、去改善,并形成一個統一的方法（實際上就是

實現了標準化），使員工形成習慣，就會使工作不斷的進步，使

產能、效率逐步上升,使產品質量逐漸提升及穩定，使員工的收

入不斷提高.

要想做好中、基層管理人員，就目前公司的實際情況應做如下事

情：

（1)。了解下屬

管理人員要領導好班組、工段、車間，首先要抓好人的思想.外

國企業、中國企業及公司的要求，都是要以人為本，都是要重視

人的意識培養。人是企業的首位，而要抓好思想，就要首先要了

解下屬.

1）、清楚員工的籍貫、年齡、愛好、文件程度、婚否、身體狀

況、入廠時間,到本崗位時間，工作能力,性格，自己要有記錄。

根據以上情況，平時注意觀察員工的接受能力，溝通能力，也就

是說對員工的整體情況有所了解。針對不同的人,不同的性格制

定不同的工作方法，比如說，發現問題的批評方式，是公開批評,

私下批評引導，還是先鼓勵,后批評。

2）、了解員工對公司、部門的規章制度所共性的反映或意見，

了解員工在上級要求改變原工作習慣時的一些心理變化。

要做到以上，中、基層管理人員就要制定一個與員工溝通的計劃，

如每周找2—3名員工聊天，有針對性地找1-2名員工談話，并

注意每天員工精神狀態，尤其是夜班時員工的精神狀態,發現有

明顯的變化要及時詢問.

（2）.愛護員工

愛護員工并不是袒護員工，在自己的權利范圍內，盡可能的為員

工解決一些實際困難，對于自己不能解決的實際困難,也要及時

向上級反饋。愛護員工，要從安全上愛護員工,看到或預見到員

工工作中的不安全操作或易產生的不安全因素,要及時糾正或提

醒員工，并向員工講清楚道理。俗語說：“木不鉆不透，話不說

不透”。使員工明白你的好意.愛護員工,就是教育員工執行公司

的規章制度，提高品質意識,提高員工的產能.使員工的經濟利益

不受不應有的損失。

愛護員工，作為一個基層管理者，作為一個中、基層管理人員,

要把此事時刻掛在心中，公司將部門交給我們，員工的父母、親

人把員工托付給我們,我們就要對他們的生命、安全、健康負

責.

(3）。工作方法

公司的老員工比例較大，新員工或者是參加工作時間不長的員工

也占一定比例,公司今年年末前應為管理模式轉變準備期，2016

年應為基礎管理年。在今后的一定時間段內，會有很多新的規章

制度、操作規范逐漸下發。很多員工已習慣原來的做法，會要求

改變。員工對有些新的規章,不習慣，記不住，甚至有抵觸情緒，

這就需要我們中、基層管理人員進行宣貫、培訓、引導和教育.

鑒于目前情況，應先做好下面幾件事：

1）、開好班前會

夜班與白班主要是做好交接班，晚上的班前會主要是宣貫上級的

要求及共性的要注意的問題,(點名正常進行）早上的點名時間不

要過長，以低于10分鐘為宜。

2）、接班后了解前班的生產情況

a、設備；

b、未完成訂單情況;

c、當班生產計劃情況；

d、訂單數量；

e）、大訂單、復雜一些的訂單情況.

3）、在接到當日生產計劃時，要清楚訂單情況,根據訂單要求以

及以往出現過的質量問題,生產中需注意的問題，要分別向相關

機臺做出提醒，說明及要求,并在當班的工作中檢查相關機臺是

否按要求執行，并及時處理班上出現的問題.

4）接到生產計劃后的做法

①管理人員在接到生產計劃（或了解當日的生產情況）后，要在

1小時內迅速做出判斷:

a）產能是否可以達到；

b)人員是否夠用；

c)設備是否可達到精度要求；

d）人員的技術能力有否問題。

e)生產人員是否了解客戶的產品標準.

②對于有困難不能完成的首先要考慮是否采取特殊辦法，是否能

解決，如無法解決馬上要向上級反饋。

③計劃安排至機臺后，管理人員要提醒操作人員在生產中的注意

事項、客戶特殊要求、客戶的標準,甚至交待清楚加工工藝。

而作為輔助部門的管理人員或負責人，要根據計劃及訂單情況給

生產班組做好印刷紙張、菲林、印版、紙板、油墨等材料準備工

作.

④要完成上述工作，管理人員就要對自己分管的人員情況,設備

性能和狀態非常清楚，如印刷組長要清楚機臺的產能，各人員的

能力及人數，可否安排好生產,完成生產任務.

5）、生產安排結束后，客戶特殊要求及標準也都向員工做了交

待，下一步就是檢查員工執行工藝及要求的執行情況,對不做自

檢、互檢員工要糾正或批評，對于大訂單（10000=片以上)印刷

組長要親自抽驗，并督促員工自檢、互檢。

6）、抓好安全生產

安全生產是“6S”工作內容。但在這里要單獨提出來講一下，安

全生產教育通過會議，班前會宣貫的形式不可少。新員工或有些

老員工的一些不良的工作習慣或心中對安全生產的重視程度不

夠，也給安全生產帶來隱患，這就要求管理人員平時多注意、多

觀察，發生違反安全規定的要堅決制止。最關鍵的是管理人員從

意識上要重視，從理論上清楚,能力上要掌握哪些是不安全因素，

并做到糾正、預防。

7）、收集信息，確定最有效的工作方法。建議管理人員每個人

都隨身攜帶一個小筆記本，在本子上要紀錄每臺機臺的運轉情

況。(故障，運行時間,保養等問題）記錄每天工作中出現的問題，

及如何處理，處理后的效果。記錄機臺、工序人員效率最好的,

為什么好,他們方法與其他人比優點在哪里，可否值得推廣，每

周或每月整理出來，召集同工序(同機臺）人員開研討會,請做的

好的機臺(或工序）介紹操作方法,要求相關人員觀摩，制定出改

進或改善方法，使其它機臺（或工序）按目前最好的或者以最先

進的方法進行操作。

8）、表彰先進或好的機臺（或工序）

管理人員要非常清楚每個機臺的產能，品質及各機臺的工作方

法，在每個月的月末(或月初,一般不超過5號）要在班前會上對

好的機臺或個人進行表彰,表彰要用數據或實際事例說話,必要

時可用書面列出貼于車間的看板之上。

9）、最基本的工作處理原則：

管理人員工作在一線,遇到的問題較多，但大多遇到的是具體問

題.對于如何處理問題，我認為應該掌握如下原則：

出現問題，機臺（工序）能否解決，自己想了哪些辦法，哪些辦

法進行了試做，是否是自己權限內應該解決的事，問題解決不了，

是自己的能力問題嗎？如果采用了上述方法還不能解決才向上

級反映，請上級來解決.

10）、完成生產計劃，保證產品質量，保證安全，是管理人員最

首要的任務

每日的生產計劃一旦定下來，管理人員就要關注生產的全過程。

對能不能完成的計劃,管理人員應該最關心，最著急，產能不能

完成,質量不能保證，管理人員就是失職。所以說，管理人員對

流入下班道工序的產品數量、質量和時間要非常關心，必須清楚，

而不應要計劃員、主管或訂單部門去催。

11)、“6S"的檢查，及督促

目前部門的各衛生承擔的區域還未明確劃分,但實際上也大概有

不成文的規定。作為管理人員每天要隨時檢查督促工作現場的整

潔,物品擺放是否整齊。關于生產現場整理的意義，在此暫不做

講述。但是我有一句話要送給大家！現場都管不好的管理人員，

就不具備做一個管理人員的最起碼的資格,“6S"的一些要求及標

準都已基本制定,各管理人員先按要求去做即可.

5。確定一個團隊的小理念、小目標（團隊理念、目標)

,目前要使員工都完全認同公司的價值理念還有一定難度，但作

為管理人員在公司大理念的方向上,可建立本班組的小理念或小

目標。而這些小理念、小目標恰恰也是引導員工逐步認同公司大

理念的需要。管理人員在自己的小團隊中建立的小目標，一定要

獲得大部分員工的認同,并且經過努力可實現。如，制定團隊“和

諧、團結、協作、執行”理念，制定一個小的品質目標,——無

印刷錯誤、無客戶投訴、不超損耗、流入下道的產品數量夠、品

質好、不讓不良品流入下道工序。建立團結的團隊改善工作方法

（提高生產速度)等等。

6.以身作則,言必行、行必果

作為一個管理人員，以自己的行動影響員工和帶動員工是一個最

基本的要求。以身作則說起來容易,做起來確實很難，并且掌握

的尺度也有一定難度.但我認為，要求員工做到、自己要帶頭做

到,員工不愿意做的，管理人員要帶頭先去做.要求員工不做的，

首先自己不去做.自己發出的指令，講出的要求,就一定要執行到

底，要有一個結果。發出的指令，講出的要求，切忌半途而廢，

使員工產生一種說了不算的感覺，要使員工養成一個好的習慣，

這其中最主要的就是“以身作則"。

基層管理人員的幾個管理工作方法（3）

7.善于思考、善于指揮

作為一個管理人員，工作在一線，工作繁雜、忙碌，有時不但要

指揮調度生產，還要參與生產.一線管理人員給人的感覺確實很

辛苦，有時班后還要開會,似乎真是沒有時間.我認為,忙、時間

緊、時間不連續是客觀事實，但要去擠和利用時間還是有辦法的,

每個人還未真正去想辦法做好。前面講過，管理人員要有一個記

問題的筆記本，在生產過程中記下發現的問題或頭腦中閃過的解

決問題的方法，除了當天解決的外,每天看一遍，每周自己總結

一下，思考一下，哪些問題是共性的，是當前急需解決的，想出

如何解決的辦法，解決后效果怎樣，效果如果好，可持續推行下

去。半年就可形成班組的解決問題的集錦。

關于善于指揮,這里先不談人的意識問題，只談一下如何調度和

安排人員的工作。

只有平時注意觀察和積累分析，才能真正了解各崗位人員的技術

能力，執行能力，這樣才能放心的安排工作，才能合理的安排工

作。

在一個企業，有一次我讓成型主管統計了一周的人員工作安排情

況，從中發現了問題.對于工作雜散的班組，管理人員應該做一

個月的人員安排統計（可自行設計一個表單）.根據一個月的訂

單結構，人員安排來分析人員安排是否合理，方法是否對頭,有

否可以改進的地方，找出工作的普遍規律。分析特殊情況的出現

頻率，找出不足，進行工作方法研究，在安排生產時的原則要能

快的一定要快，寧可工作結束,安排人員保養學習或休息，使員

工養成一個快節奏的工作習慣.

另外，對于分散工作的人員，或在安排加班、返工等工作時，如

主管不是在現場,一定要臨時安排一個負責人,并賦予臨時負責

人相應的權利及責任，安排的臨時負責人，一定要讓其他人員知

道,這樣才能使工作現場避免無人管理,出現問題無人反饋，貽誤

生產。

8。布置的工作要有始有終

在生產管理過程中，除正常生產外,有時難免要有一些生產外的

事情要做.如上級布置的臨時性工作,培訓、“6S”、保養，或班

組自身布置一些不是直接生產的事情。布置這些事情，一定要有

完成時間要求，什么人做，做的標準，檢查時間，檢查人,做和

不做有何區別的工作程序。

切記，有布置，無檢查,無結果。如有布置，無檢查，無激勵，

做與不做無區別，就會使員工產生上面只會布置,不做檢查，做

好、做壞一個樣，或者簡單應付一下就可以的想法。長期下去，

就會由于管理人員的有頭無尾，說話不算話，給員工養成一個不

良的習慣，就會使員工對我們管理人員的行為及能力產生懷疑，

就會認為我們的管理只是一種形式,而不能做到令行禁止，就會

影響整個小團隊的戰斗力，就會影響整個團隊的進步。所以要求

中、基層管理人員對于布置要求完成的工作一定要有始有終,形

成一個說了就必須做，而且必須做好的習慣。

9。執行力

管理人員在接到公司或部門的工作任務時，如無疑問，一旦接受，

就要想辦法,盡全力去完成。決不允許接受時不講，執行過程中

有問題不能解決不反饋，時間到了才講未完成，才去講各種理由。

這一點管理人員在向員工布置工作時,也要向員工宣講.完成上

級布置的工作任務，有一定難度，出現的問題解決有一定難度，

而上級一般只不過是對任務及解決問題的方法做一些原則性的

布置和指導。并不能每件事都講的非常具體，這就需要管理人員

自己去想辦法積極的去解決和完成任務。對于一些具體的操作辦

法,如果管理人員自己提不出更好的辦法，就一定要按上級的方

法去做,不去解決自己該解決的問題,不去完成自己應完成的任

務，要管理人員干什么？

講到執行力，簡單的講，就是堅決，無條件，想盡一切辦法完成

上級交付的或已布置的任務。

有這樣幾句話要求管理人員做到；

理解的要執行；

不理解的加深理解要執行

暫時不能理解的，先堅決執行,在執行中去理解。

10。勇于承擔責任

管理人員在接受任務后,要多方面考慮如何完成任務.對于在執

行過程中可能出現的（當然是指本崗位無能力解決)問題要在事

先提出來，自己不承擔其他人的責任。但在工作中一旦出現了問

題，就不能有個人主義思想、不能有本位主義.不能推卸責任。

出現了問題，首先要想到:假如我在某一方面做好,就會不會避免

出現這些問題或造成事故，要勇于承擔起自己的責任，而不把責

任上推、下推。對于真正的責任劃分，相關部門會有一個公正的

處理，相關部門或上級并不會按自己的分析來承擔責任。這一點，

管理人員心中是應該清楚的，在這里我所講的只是考慮，處理問

題的方法.通過采用這個方法來提升管理人員的工作能力，來拓

寬管理人員處理問題的眼界，來提升管理人員本身的素質.

11。教技術

管理人員工作在生產一線，對生產一線的設備操作,工藝技術一

般都很清楚，對員工的技術水平都非常清楚，自己又具備實際操

作能力。那么就應該有針對性的提高員工的整體技術水平。比如

說要讓員工清楚何種崗位對技術有何種要求,產品的技術標準。

有意的安排技術好的員工帶技術差的員工，給公司、給部門培養

好第二梯隊,為公司儲備人才。

讓技術好的員工帶技術差的員工。在實際操作中一定有困難,一

般的技術好的員工很難做到主動去教,而新員工要學也有的主機

手不想講。怕“教會徒弟，餓死師父”。這對于一般員工是可以

理解的,但也不是不可改變的，比如可采用如下辦法:

（1）統計機臺產能，質量事故，客戶投訴頻率,請先進機臺講經

驗，先進機臺取得的成績一定有付機手的功勞，請付機手談一談

主機手是如何帶的，自己是如何學的。

（2）簽訂一個內部培訓協議，定出傳帶內容，規定在何時間付

機手達到什么程度，并讓付機手有計劃的上機操作。當然要給主

機手一定的經濟鼓勵，如部門內通報表揚、公司通報表揚,直至

給與培訓費.

（3)在班組宣傳付機手能力提高對主機手的好處，如可促進主機

手學習進步，主機手調休或因私請假較容易，主機手可輕松等。

（4)準備相關主機手崗位技術等級資料，向主機手說明標準，主

機手技術等級會有不同，技術等級低的主機手可以向更高一級主

機手進位，并不影響他們的實際收入,只會增加他們的收入。

（5）對于普通工人，也可以給他們提出目標,指出學習方向，在

有機會的情況下,給他們創造機會，現在做普工，不等于永遠做

普工。就是做普工,也不是沒有出息，因為每個崗位都有每個崗

位的工作訣竅，都是可以學習的,向員工宣貫，只要是金子，總

有發光的時候。

12。關于激勵

激勵的最終目的是為了最大激發員工積極性，使員工的潛能和智

慧得到最大發揮，可使公司和員工、客戶三贏。目前公司負激勵

偏多，正激勵很少。這與公司原來的規定和習慣有關，一時恐怕

還不易改變，公司也注意到了此問題的存在及影響。但是在我們

管理者心中一定樹立;負激勵不是企業真正的目的,改善才是我

們激勵的目的.處罰是沒有辦法的辦法，是管理的初級手法，處

罰在短時期見效快，但不能從根本上解決問題。長期依靠處罰,

帶來的負面影響是不言而喻的。

在當前公司、生產部門的非常具體的目標考核還未正式推出或未

全面推出之前,作為一個管理人員，決不能等、靠公司及部門.

管理人員要動腦筋，想辦法，根據當前本班組出現的最主要的有

共性的問題，制定本班組的激勵辦法，但由于辦法不是公司所發，

激勵辦法一定要征得大部分員工的同意，甚至要經員工簽字,在

公司備案后方可試行.

各位中、基層管理人員，本次培訓,材料語言多為口語化，寫的

又較倉促，難免有不準確,甚至是錯誤的地方，有些辦法描述的

還不是具體.我只想將這些東西談出來，拋磚引玉。作為一個引

子，對你們的工作有所參考，如能做到有指導作用我將倍感欣慰。