有效溝通的案例

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經典溝通案例分析3篇

經典溝通案例分析篇1小劉剛辦完一個業務回到公司，就

被主管馬林叫到了他的辦公室。

“小劉哇，今天業務辦得順利嗎?”

“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向

客戶解釋我們公司產品的性能，讓他們了解到我們的產品是最合

適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此

很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”

“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況

了嗎，會不會出現反復的情況呢?你知道我們部的業績是和推銷出

的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣

打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?”

“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失

望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友

了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯系的，而

且我是通過你批準才出去的呀!”

“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關

心才多問幾句的。”

“關心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”

案例分析：

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1、誰的錯誤?

很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認為懷疑

自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷

疑的，因此產生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。

如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意

愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿

的四種類型。

對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己

搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要不要給機會，“該出手

時就出手”。

對于低能力而高意愿的下屬，要關注對方工作的過程，事先

指導，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導。

很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達

到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬

主管是有權力，詢問下屬關于工作方面的一切事情的，只是沒有

考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

對于小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上

司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什么意

思?所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對

你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶

更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還

或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產生逆反，

怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重

用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的

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話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀

點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果

他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢問了工作的情況，

短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈

的情緒，上司將很為難。

2、上司的做法：

從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒

帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不

要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取

別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效

果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議

馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，

讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒

化。

在一周之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發言，平常

也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應付一下，讓小

劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協助解決小劉的問題。

一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店

里面，小劉請客，開始請教老王。

“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。

“哦，怎么會呢?你們相處沒有多長時間。”老王笑瞇瞇地看

著小劉。

小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，

他現在都不理我了。”

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“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得

沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀。”

老往還是微笑著。

小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那

么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當

時我就生氣了。”

“那么你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣?馬林說的

有沒有錯呢?”老王說。“如果反復了就一定會影響士氣，其實

他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說：老王笑著抬起

頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相

信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出

了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看

我們已經下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工

資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”

小劉在低著頭沈思，

老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你

也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。

但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，

自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，

盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了

問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?”

小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責。”

“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎么爭

取是個問題。你看我現在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽

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回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你

也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他

就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己

做起。”、

小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎么做?我現在一點頭緒都

沒有，頭發蒙。”

老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了

很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發現“天下烏鴉一

般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，

不是今天的快餐就可以打發的，至于在哪里吃就看你的誠意了，

哈哈。”

小劉不好意思地說：“今天是簡單了點，下個月發工資，我請

個大的。”

“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價

值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他

一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會

不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關注細節，那個時候他就只問

結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態，哈

哈，馬林不是這樣的。”

經典溝通案例分析篇220xx年12月，作為分管公司生產

經營副總經理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采

取向總經理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被

默認而在情急之下便組織業務小組投入相關時間和經費跟蹤該項

目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經理辦公會上陳

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述有關情況時，總經理認為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源

運用不當”，并當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經

匯報、領導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙

方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在

意見分歧，致使企業內部人際關系緊張、工作被動，惡性循環，

公司業務難以穩定發展。

從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型

案例。

個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳

的市場敏感度，由于以前工作的成功經驗，自認為具備了一定的

創新能力和影響力。但是由于角色轉換，新任分管領導，缺少一

定管理經驗和溝通技巧，最終導致了總經理對我的偏見認識，分

析原因有三：

第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業有一個很大機會

的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經理

反饋信息不足的情況下盲目

決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息

進行合理分析，發揮企業最強的竟爭優勢，致使準備不充分談判

失敗。

第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努

力地去爭取上級總經理的全力支持，僅憑自己的主觀和經驗，而

沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，

使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。

第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結果沒有與總經理提

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前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表

達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的

通過領導者的影響力導致了企業內部的關系緊張。

第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部

門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業創造利潤的機會

時，我沒有發揮團隊協作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓

員工有一個明確的團隊目標，就憑著干勁去工作。這樣一來，不

但沒給企業帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。

而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一

些嚴重的溝通障礙。導致了企業的凝聚力下降，企業經營業績不

佳。主要表現有：

第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總

經理電話匯報工作方向信息時，總經理沒有核查對我所傳達信息

的理解，也沒有積極的回應，讓我以為默認做出不正確判斷。事

后，我給總經理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾

聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。導致后來把這種負

面情緒帶到整個組織中。

第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又

一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，

總經理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極

性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思

考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次

過失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓，更努力的工作。

第三：總經理缺少建立有效團隊技巧。通過總經理辦公會爭

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執后，企業的小領導班子里引起了小小的波浪，但是總經理沒有

及時的采取適當方法去構建和諧團隊，對整個事情引以為鑒，做

出更好的企業在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和

下屬員工交流，使事態盡一步擴大。

經典溝通案例分析篇3當你與人意見相左時，應以你的表

情、耐心、所言所行向他證明你是真的關切他——[美]保羅.道格

拉斯

溝通的方向和角度溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通

和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的

方向：往上溝通沒有膽。碰到領導沒有那個膽子，這個膽就是膽

識;往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情;水平溝通

沒有肺。這個肺叫做肺腑。

gm代表總經理，他手下有三個部門經理，分別是銷售部經理

sm，生產部經理pm，財務部經理fm;銷售部經理手下下有甲乙兩

個人，生產部經理手下也有丙丁兩個人。那么，所謂往上溝通，

某甲對他的經理沒有膽。往下溝通呢?總經理對生產部經理沒有那

個心。什么叫做水平溝通呢?生產部經理對財務部經理沒有那個

肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要癥狀。

往上溝通。我們先來看一個發生在美國的故事：一個替人割

草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電

話拔通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”

老太太回答說：“不需要了，我已經有了割草工。”

男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”

老太太回答：“我的割草工已經做了。”

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男孩的朋友再說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”

老太太回答：“我請的那個割草工也已經做了，他做得很好。

謝謝你，我不需要新的割草工。”

男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不

是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個電話?”

割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價。”

這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領導溝通，你才有

可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。

每個人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個建議：一、不

要給上司出問答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你

千萬不要跟你的領導說是不是開個會這樣的話，因為領導會撂下

一句：“再說好了。”這樣就永遠沒有結果了。所以對上司講話不

要出問答題，要出選擇題。

——領導你看明天下午開個會怎么樣?

——明天下午我沒空，我有客戶。

——那么后天上午呢?

——后天上午我要打個電話。

——那么后天上午十點半以后呢?

——好吧。十點半以后。

——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，后天上午十點半

我們開個會。

二、任何地點。這里有一個經驗值得借鑒：領導很忙，但再

忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“yes”或“no”的，

就可以采取這種方法，到公司停車場等候領導。這時他一定會看

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到你的，他就說：“好吧，就這么辦。”

三、一定要準備答案。沒有準備好答案，只有兩個后果：第

一個后果是領導會在心里說，我要你這個膿包干嗎?什么答案都是

我來想;第二個后果是領導沒有什么不得了的答案，因為他的智商

跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干

脆給他答案。

往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽和溝通占有重要的

地位，他經常問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的?”他

還經常到工廠里去走走，一方面便于發現問題，另一方面有利于

聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執行者，為

了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬員工溝

通的技巧和藝術，對領導者有著舉足輕重的意義。那么，怎么做

才能使往下溝通有成果呢?有三個建議供大家參考。

一、多了解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊”，建

議多學習，多了解，多詢問，多做功課。多了解狀況是一件非常

重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你

的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情愿

聽你的話，很多領導都說底下的人不聽話，其實，他不想聽是因

為你說不出什么。

二、不要只會責罵。花點學費，讓屬下去體會是值得的。很

多領導不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實驗，這聽起來很

安全，其實他是一個永遠長不大的業務員。

三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法

和緊盯過程，如果你做過業務，就告訴他合約是怎么簽的，如果

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你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的，如果你當過財務，就

告訴他回款為什么常常有問題。

水平溝通。指沒有上下級關系的部門之間的溝通。部門的平

級溝通經常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積極配合意識。

消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點：一、主動。只要主動與

同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。

在單位，王經理與同級領導的關系非常緊張，他為此感到非

常苦惱，這一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個“讓地三

尺”的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一座后花園，希望

花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，

堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄

了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來丞相寫的

是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。

萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。

員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之

巷。

王經理聽了很受啟發，現在，他和同級領導相處得非常融洽，

且配合默契，工作效率也大大提高了。

二、謙讓。在企業里，凡是比你先進來的人，都是你的前輩，

一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的

支持。

三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排

時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。

四、協作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家幫助你，

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這就叫做自己先提供協作，然后再要求人家配合。

五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。

溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是

一個溝通的問題。

角度一：總經理。每個公司都有總經理，可有的總經理在溝

通時，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公

司。有的總經理溝通得就很好，這就是做成功的公司。

張海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其

實他以前不是做實業的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務操

作。張海也許認為，財務操作和資產操作，可以把公司膨脹起來，

他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一

定有很多廠長和副廠長是做實業起家的，但是張海年紀輕輕，二

十幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。于是張海在跟底

下的人溝通時就出現了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做

大。但底下的人總是認為要扎穩;張海認為，重要的是收入。底下

的人只有在想從哪里收入;張海認為只要能夠把別的公司吞并就

吞并。底下的人就認為，吞并下來以后養不養得活。

由此類推，可發現總經理和下屬溝通時，有以下兩點不良表

現：一是開會總是總經理先講，其實總經理要后講;二是總經理的

話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結論。

角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作

效率。其實不然，電腦會加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不

會做決策，所以作為總經理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電

腦前。

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角度三：開會。我們的企業，每天、每個月、每個禮拜都花

很多時間在開會。

為什么大家都這么喜歡開會?研究的結果是，開會是一種癮，

不開難過。這就說明，開會是一種權威和滿足感的體現。

會議有很多可以改善的空間，應該先從哪里做起，以下七點

建議供參考：

建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設計成如下圖所示的

樣子：形狀并不重要，重要的是在開會時要區分兩種人：一種人

是必須參加的，坐在里面那一圈，要發言;另一種人隨意參加，坐

后邊座位上，可以聽也可以發言。要先把會議的各個議程表發下

去，這樣有利于隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題

我有興趣。”那么他就在那個時間進來，這一議題完了，他就出去

了。

建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經理主持，作為公

司的高級主管，應該多聽少講，不要什么會都做主持。

一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主

席，可把這種人定位為副總;第二種人是導言人，可把這種人定位

為經理;第三種人是觀察員，可把這個定位為總經理。這個會是指

大會，如果是小會的話，那么經理是觀察員，副理是主席，主任

跟組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，

導言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應該是導

言人。

建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是

控制秩序的，導言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，

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從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那么就可以給每一個人20

分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀

察員做結論。

建議四：誰先發言。“由下而上”和“由外而內”可以鼓勵意

見的表達。

建議五：誰負責和誰追蹤。我們公司規定，誰召集會議誰負

責。

建議六：誰在浪費時間。開會為什么一開就是兩三個鐘頭?仔

細研究一下就會發現，原來是有人在浪費時間，資料不應該在會

場閱讀，而應該在開會前發給并閱讀，一到會場就能直接討論和

表決。

建議七：誰結論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什么

用?這叫做無能。沒有答案的會一個月內就不要再開第二次了。

以上這七點，都跟總經理有關，總經理如果有決心要改善這

個會議，是不可能得不到改善的。

角度四：廣告。行銷學上有一句世界名言：“全世界的廣告至

少有一半是無效的。”廣告并不見得能夠幫助我們的企業，究根追

底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間是一個溝

通問題。

小結我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方

向。

失敗和倒閉的公司，都一樣有總經理，都一樣在用電腦，都

一樣在開會，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公

司成功?這其實就是一個溝通的問題。

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