年薪制

某公司年薪制薪酬管理制度1

年薪制薪酬管理制度

第一章總則

第一條為了規范xx公司（以下簡稱集團）年薪制員工的薪

酬管理，合理確定員工薪資待遇，體現公司薪資的激勵作用，建

立吸引人才和留住人才的薪酬機制，促進集團的持續健康發展，

依據國家政策法令及集團的實際情況，特制定本管理制度。

第二條本管理制度適用于集團及各子公司的中高層管理人

員，包括集團總裁、副總裁、總裁助理、總監、各子公司總經理、

集團各部辦負責人，以及董事長確認的其他可以享受年薪的重要

管理崗位和技術崗位。

第三條本制度由集團人力資源部負責修訂，經董事會批準后

執行。批準后由人力資源部負責具體實施，董事會負責監督執行。

第二章年薪制員工的薪酬結構

第四條實行年薪制員工的總體薪酬結構如下：

方案一、

薪酬總額=崗位年薪（底薪+績效年薪）+年終效益獎金+項

目利潤提成

（1）崗位年薪。其中底薪占60%，按月平均發放；績效年

薪占40%，年終據年度績效考核成績一次性發放。

（2）年終效益獎金。公司總經理完成或超額完成此年度經

營目標責任書規定的年度利潤額目標，對于公司總經理及其團隊

人員進行的一次性獎勵，具體提取比例及分配比例參照公司總經

理個人年度目標責任書執行。

（3）項目利潤提成。公司總經理在一年內不能完成的經營

項目，待項目完成后，

根據經營項目獲得的凈利潤給予公司總經理及其團隊人員

進行的利潤提成獎勵。具體提取比例及分配比例按照集團與總經

理任期合同約定執行。

方案二、

薪酬總額=崗位年薪（底薪+績效年薪）+年終效益獎金

（1）崗位年薪。其中底薪占60%，按月平均發放；績效年

薪占40%，年終據年度績效考核成績一次性發放。

（2）年終效益獎金。公司總經理完成或超額完成年度經營

目標責任書規定的年度利潤額目標，對于公司總經理及其團隊人

員進行的一次性獎勵，具體提取比例及分配比例參照公司總經理

個人年度目標責任書執行。

方案三、

薪酬總額=底薪+績效年薪

其中底薪占60%，按月平均發放；績效年薪占40%，年終據

年度績效考核成績一次性發放。

第五條崗位年薪總額的確定：

崗位年薪總額包括基本年薪和績效年薪兩部分，年薪總額以

崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合，即崗位對集

團的價值越大年薪總額越高。集團將依據不同崗位的市場人力資

源供給狀況、崗位價值評估等因素，結合集團當前年薪制員工薪

酬實際情況確定年薪制員工薪酬等級序列表。

集團年薪制員工的薪酬等級共分為10級6檔，不同等級設

置不同的檔差。年薪制員工具體年薪總額的確定主要結合各崗位

員工自身素質、工作經驗和工作能力等因素，由集團薪酬管理委

員會參照年薪制員工薪酬等級序列表最終確定。第六條基本年薪

的確定：

基本年薪主要是為了保障員工的基本生活需要而支付給員

工的勞動報酬，基本年薪為年薪總額的60%，基本年薪實行按月

平均發放。

第七條績效年薪的確定：

績效年薪是集團對員工實際工作業績的肯定與激勵，績效年

薪為年薪總額的40%，績效年薪與年薪制員工的年度績效考核成

績掛鉤，具體計算考核辦法詳見《集團年薪制績效管理制度》。

第八條年薪制員工試用期工資的確定：

新入職年薪制員工根據所應聘崗位、工作經驗、工作能力，

確定其工資標準。年薪制員工試用期的工資按該員工年薪總額的

80%發放，試用期間員工不參與績效考核，不發放相應的績效工

資。

第九條為了提高集團薪酬在引進人才上的競爭力和吸引力，

對于集團急缺的高級專業人才或管理人才可以實行協議工資制，

報集團總裁、董事長審批通過后確定。第十條子公司總經理年終

效益獎金的確定：

年終效益獎金是指子公司總經理在完成個人年度經營目標

責任書規定的年度利潤額目標的前提下，對于子公司總經理及其

子公司內部團隊人員進行的一次性獎勵。

子公司總經理在完成個人年度經營目標責任書規定的年度

利潤額或其它財務指標目標的前提下，對子公司總經理及其子公

司內部團隊人員進行的一次性獎勵。具體的年終效益獎金提取比

例及年終效益獎金的分配人員及分配比例參照子公司總經理個

人年度目標責任書。

第十一條津貼及福利參照集團福利制度規定執行。

第三章薪酬的發放

第十二條薪酬的發放：

集團及各公司員工崗位工資采取按月發薪制，每月10日前

支付員工前一個月的崗位基本工資。若遇支薪日為休假日時，則

根據實際情況適當延遲；如因不可抗力等特殊原因需延后支付工

資時，應提前通知員工，并確認延后支薪日期。員工工資支付形

式為公司委托銀行代發工資，員工個人所得稅按國家相關標準計

算后由公司代扣代繳。

第十三條崗位異動員工薪資的發放：

員工如果發生工作崗位調整，以調整崗位后實際到崗日為節

點，分別計算調崗前與調崗后對應工作日期的工資，然后累計求

和。崗位未變動僅調整工資的，填寫《員工個人薪酬調整審批表》，

以《員工個人薪酬調整審批表》審批通過之日為節點，分別計算

工資調整前后對應的工作日期，然后累計求和。

第十四條考勤及其它扣款事項參照公司《考勤管理制度》執

行。

第四章薪酬的調整

第十五條年薪制員工的薪酬調整分為整體調整及個人調整。

1、整體薪酬調整：整體薪酬調整指集團人力資源部根據集

團所在地區消費價格指數、勞動力市場變化情況和公司總體經營

狀況，每年對《年薪制員工薪酬等級序列表》進行整體評估，以

確定是否需要對其進行整體調整。若需要，由集團人力資源部出

臺調整方案，經集團薪酬管理委員會批準后執行。

2、個人薪酬調整：個別崗位薪酬調整包括崗位異動調整和

與績效考核結果掛鉤的工資調整。

（1）崗位異動調整：員工改變工作崗位后，如是同職級崗

位變動，工資原則上不做調整；如是晉級崗位調整，工資原則上

調整至新職級中較現工資高的最為

接近的檔位；如是降級調整但仍屬于年薪制薪酬管理范圍

內，則根據員工調整后崗位及實際工作能力，確定新崗位職級的

相應工資檔位；如是降級調整為不屬于年薪制薪酬管理范圍內

的，參照集團其它薪酬管理制度執行。對于表現突出或對集團發

展做出突出貢獻者，可由董事長審批后做特殊薪酬調整。

（2）與績效考核結果掛鉤的工資調整：年度績效考核結果

作為員工年終獎金計算、工資調整、職務調整的主要依據，具體

績效考核應用辦法詳見集團《年薪制績效管理制度》中相關條款。

第五章附則

第十六條本制度是集團管理制度的組成部分，由集團人力資

源部負責組織制定、修改和解釋，經集團薪酬管理委員會審批后

執行。

第十七條本制度自頒布之日起實行，集團原有相關規定和制

度同時廢止。

第十八條如有其它制度與本管理制度相抵觸，以董事會裁定

結果為準。

某公司年薪制薪酬管理制度[1]1

年薪制薪酬管理制度

第一章總則

第一條為了規范xx公司（以下簡稱集團）年薪制員工的薪

酬管理，合理確定員工薪資待遇，體現公司薪資的激勵作用，建

立吸引人才和留住人才的薪酬機制，促進集團的持續健康發展，

依據國家政策法令及集團的實際情況，特制定本管理制度。

第二條本管理制度適用于集團及各子公司的中高層管理人

員，包括集團總裁、副總裁、總裁助理、總監、各子公司總經理、

集團各部辦負責人，以及董事長確認的其他可以享受年薪的重要

管理崗位和技術崗位。

第三條本制度由集團人力資源部負責修訂，經董事會批準后

執行。批準后由人力資源部負責具體實施，董事會負責監督執行。

第二章年薪制員工的薪酬結構

第四條實行年薪制員工的總體薪酬結構如下：

方案一、

薪酬總額=崗位年薪（底薪+績效年薪）+年終效益獎金+項

目利潤提成

（1）崗位年薪。其中底薪占60%，按月平均發放；績效年

薪占40%，年終據年度績效考核成績一次性發放。

（2）年終效益獎金。公司總經理完成或超額完成此年度經

營目標責任書規定的年度利潤額目標，對于公司總經理及其團隊

人員進行的一次性獎勵，具體提取比例及分配比例參照公司總經

理個人年度目標責任書執行。

（3）項目利潤提成。公司總經理在一年內不能完成的經營

項目，待項目完成后，

根據經營項目獲得的凈利潤給予公司總經理及其團隊人員

進行的利潤提成獎勵。具體提取比例及分配比例按照集團與總經

理任期合同約定執行。

方案二、

薪酬總額=崗位年薪（底薪+績效年薪）+年終效益獎金

（1）崗位年薪。其中底薪占60%，按月平均發放；績效年

薪占40%，年終據年度績效考核成績一次性發放。

（2）年終效益獎金。公司總經理完成或超額完成年度經營

目標責任書規定的年度利潤額目標，對于公司總經理及其團隊人

員進行的一次性獎勵，具體提取比例及分配比例參照公司總經理

個人年度目標責任書執行。

方案三、

薪酬總額=底薪+績效年薪

其中底薪占60%，按月平均發放；績效年薪占40%，年終據

年度績效考核成績一次性發放。

第五條崗位年薪總額的確定：

崗位年薪總額包括基本年薪和績效年薪兩部分，年薪總額以

崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合，即崗位對集

團的價值越大年薪總額越高。集團將依據不同崗位的市場人力資

源供給狀況、崗位價值評估等因素，結合集團當前年薪制員工薪

酬實際情況確定年薪制員工薪酬等級序列表。

集團年薪制員工的薪酬等級共分為10級6檔，不同等級設

置不同的檔差。年薪制員工具體年薪總額的確定主要結合各崗位

員工自身素質、工作經驗和工作能力等因素，由集團薪酬管理委

員會參照年薪制員工薪酬等級序列表最終確定。第六條基本年薪

的確定：

基本年薪主要是為了保障員工的基本生活需要而支付給員

工的勞動報酬，基本年薪為年薪總額的60%，基本年薪實行按月

平均發放。

第七條績效年薪的確定：

績效年薪是集團對員工實際工作業績的肯定與激勵，績效年

薪為年薪總額的40%，績效年薪與年薪制員工的年度績效考核成

績掛鉤，具體計算考核辦法詳見《集團年薪制績效管理制度》。

第八條年薪制員工試用期工資的確定：

新入職年薪制員工根據所應聘崗位、工作經驗、工作能力，

確定其工資標準。年薪制員工試用期的工資按該員工年薪總額的

80%發放，試用期間員工不參與績效考核，不發放相應的績效工

資。

第九條為了提高集團薪酬在引進人才上的競爭力和吸引力，

對于集團急缺的高級專業人才或管理人才可以實行協議工資制，

報集團總裁、董事長審批通過后確定。第十條子公司總經理年終

效益獎金的確定：

年終效益獎金是指子公司總經理在完成個人年度經營目標

責任書規定的年度利潤額目標的前提下，對于子公司總經理及其

子公司內部團隊人員進行的一次性獎勵。

子公司總經理在完成個人年度經營目標責任書規定的年度

利潤額或其它財務指標目標的前提下，對子公司總經理及其子公

司內部團隊人員進行的一次性獎勵。具體的年終效益獎金提取比

例及年終效益獎金的分配人員及分配比例參照子公司總經理個

人年度目標責任書。

第十一條津貼及福利參照集團福利制度規定執行。

第三章薪酬的發放

第十二條薪酬的發放：

集團及各公司員工崗位工資采取按月發薪制，每月10日前

支付員工前一個月的崗位基本工資。若遇支薪日為休假日時，則

根據實際情況適當延遲；如因不可抗力等特殊原因需延后支付工

資時，應提前通知員工，并確認延后支薪日期。員工工資支付形

式為公司委托銀行代發工資，員工個人所得稅按國家相關標準計

算后由公司代扣代繳。

第十三條崗位異動員工薪資的發放：

員工如果發生工作崗位調整，以調整崗位后實際到崗日為節

點，分別計算調崗前與調崗后對應工作日期的工資，然后累計求

和。崗位未變動僅調整工資的，填寫《員工個人薪酬調整審批表》，

以《員工個人薪酬調整審批表》審批通過之日為節點，分別計算

工資調整前后對應的工作日期，然后累計求和。

第十四條考勤及其它扣款事項參照公司《考勤管理制度》執

行。

第四章薪酬的調整

第十五條年薪制員工的薪酬調整分為整體調整及個人調整。

1、整體薪酬調整：整體薪酬調整指集團人力資源部根據集

團所在地區消費價格指數、勞動力市場變化情況和公司總體經營

狀況，每年對《年薪制員工薪酬等級序列表》進行整體評估，以

確定是否需要對其進行整體調整。若需要，由集團人力資源部出

臺調整方案，經集團薪酬管理委員會批準后執行。

2、個人薪酬調整：個別崗位薪酬調整包括崗位異動調整和

與績效考核結果掛鉤的工資調整。

（1）崗位異動調整：員工改變工作崗位后，如是同職級崗

位變動，工資原則上不做調整；如是晉級崗位調整，工資原則上

調整至新職級中較現工資高的最為

接近的檔位；如是降級調整但仍屬于年薪制薪酬管理范圍

內，則根據員工調整后崗位及實際工作能力，確定新崗位職級的

相應工資檔位；如是降級調整為不屬于年薪制薪酬管理范圍內

的，參照集團其它薪酬管理制度執行。對于表現突出或對集團發

展做出突出貢獻者，可由董事長審批后做特殊薪酬調整。

（2）與績效考核結果掛鉤的工資調整：年度績效考核結果

作為員工年終獎金計算、工資調整、職務調整的主要依據，具體

績效考核應用辦法詳見集團《年薪制績效管理制度》中相關條款。

第五章附則

第十六條本制度是集團管理制度的組成部分，由集團人力資

源部負責組織制定、修改和解釋，經集團薪酬管理委員會審批后

執行。

第十七條本制度自頒布之日起實行，集團原有相關規定和制

度同時廢止。

第十八條如有其它制度與本管理制度相抵觸，以董事會裁定

結果為準。

造價行業的幾個特別提醒！-造價工程師考

試

整理：“造價行業的幾個特別提醒！”，更多造價工程師行業

視點，請關注造價工程師。

不管是考證，還是正在從事造價行業，其中也有一些規律需

要遵循，有一些規則需要注意，小編給大家整理造價行業的幾個

特別提醒!希望引起各位注意。

1.成本控制是預算的結果，而不是目標

良好的財務預算要求我們全面、細致、負責地考慮預期的結

果和必要的方法措施。

如果只是把預算看做成本控制的工具，那它不大可能會產生

效果。大多數員工將會發現：預算不合理并且帶有官僚主義色彩，

它甚至會蛻變成一種障礙。預算更為重要的功能是分析成本的來

源、成因、細化開支和上文提到過的對資源使用和組織優先事項

的控制。

2.偶爾選擇零基預算

為了減少預算過程中危險、幼稚的根據過去推到未來的行

為，并且迫使員工對所有活動進行謹慎的考慮，不時地從零開始

為某個活動領域編制預算是很有必要的，它可以讓我們掙脫之前

的種種限制因素、慣例和條件的束縛。

盡管這項工作十分耗時而且很難，卻非常值得去做。因此，

我們應該經常有選擇地采用零基預算，無須覆蓋每一年的每一項

活動，只需在更長的時間間隔內針對每一項活動進行一次即可。

更重要的是，對于關乎成敗的關鍵性活動應該持續地采用這種方

式進行預算。

3.預算是而且必須是對未來意圖的說明

預算是針對未來工作的工具。有效預算的核心和基礎常?？?/p>

以歸納為這樣一個問題：我們希望從這些重要的活動領域中獲取

何種結果?預算不應當是根據過去的實踐對未來進行簡單推導，

凡是只對過去進行簡單外推的企業遲早會陷入困境。預算是而且

必須是對未來意圖的說明。

預算是一種工具，它可以使每一項事務都變得非常清楚，把

這些事物——包括長遠規劃、藍圖、戰略、創造力與創新——聯

結成一個整體并進行總結，同時從企業中清除那些無關因素，并

對資源進行重新配置，等等。每一項工作都必須接受下面這個問

題的指導：下一階段我們要采取什么措施去實現這些意圖?

4.資金數量是實際數量的“簡略表達形式”

人們經常使用貨幣單位來制定預算，預算的表現形式就是貨

幣，這就導致一些流傳甚廣的錯誤看法。

我們應當只是把資金數量看作實際數量的一種“簡略表達形

式”，因此，只要實際數量沒有變化，資金數量的調整不會對最

終結果產生任何影響。

5.需要兩種預算：業務預算和創新預算

我們經常發現組織實際上需要兩種不同的預算。它們服務于

完全不同的目標，相應地，制定它們的難度等級也完全不同。

(1)第一種預算是標準預算，也就是業務預算。

這種預算針對當前現有的業務，這些都是我們了解和熟悉的

業務。在這種預算中，盡管我們不能僅僅根據過去進行未來推斷，

但是，過去和現在的數據是有益的，至少是部分可靠的參考數據。

這種預算所涉及的關鍵問題是：成功地維持商業運營所需要的最

少資源量是多少?在這種預算中，傳統的企業管理思維方法是適

用的也是正確的。

(2)第二種預算是機會預算。

遺憾的是，只有極少數的進取型企業才會制定它，這種預算

的對象是新鮮事物，即創新。

這種預算不會關注基于經驗的數據，因為對于新事物來說，

并無經驗可循。由于這種預算含有很多重要的不確定因素，它也

不能融入其他常規預算。首先，這會削弱業務預算的效果;其次，

在業務預算中，機會的不確定性也會變得含糊不清。

在機會預算中，我們必須關注兩個問題：第一，我們所使用

的資源是否用在了適當的機會和創新上?第二，如果是這樣，如

果要真正把握住機會并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多

少?

預算通常以12個月為一個周期，從原則上講這是非常必要

而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個月內

完成。如果試圖這樣做，那就會有割裂事物之間自然和邏輯聯系

的危險。如果一項預算要在多個周期內才能最終完成，那么多周

期滾動式的預算應該是12個月的固定周期預算的一種改進。但

是，不論如何編制滾動式的預算，我們都要進行人為的、(很大

程度上)武斷的周期劃分。

一般而言，我們總是應該把下面這個假設當作指導：大量的

成本并不是消耗在失敗的項目上，而是在成功的項目上，因為它

們產生了高額的后續成本。所以，我們要特別為成功的后續成本

做好準備工作。項目失敗確實會造成企業死亡。但是，那些經歷

過成功卻因無力承擔成功之后的成本而破產的企業，更具悲劇

性。

7.關鍵條目的財務預算

負責謹慎的預算總是會面對這樣的難題：我們必須斟酌和考

慮的預算條目到底應該是多少。所以，考慮下述問題是有價值的：

所占比重僅有10%～20%的預算條目是不是重要的條目?真正掌

握了哪些預算條目，就會對其他條目產生影響?

在一般企業中，針對郵政和電話費用制定詳細的預算意義不

大。可是，在從事郵寄訂貨業務的企業中，郵遞的費用和使用次

數就是至關重要的預算條目了。對于大部分公司來說，空間的利

用都是不重要的。可是，對于超市連鎖機構來說，它卻是關鍵預

算條目。

1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車公司導入了關鍵

條目預算，20世紀60年代又在美國國防部得到了進一步完善。

在幾百萬的預算條目中，我們只發現了幾百個真正重要的條目。

順便說一句，關鍵條目的財務預算也是正確應用例外管理的

基礎。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用

處不大。

8.預算到人

無論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，

只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管

大家都經常說人是最重要的資源，但我們經常忽視這一點。花在

員工身上的錢(人事費用)是要經過預算的，但員工的績效就不是

這樣了。

經過最終分析，只有一種資源可以創造業績，那就是人。同

本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是

指員工個體。

預算后面如果沒有附上人的名字(這個名字就是具體負責人

的名字)，它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個預算條

目都應該具體到人。在這里應該關注的核心問題是：這是誰的工

作，預期結果是什么，他的職責是什么?

這方面最重要的工具就是任務控制，我們已經在本篇前面的

章節中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行安排的主要并

不是成本，而是每個人的優勢。這是確保工作得到執行、最終的

是得到成功執行的唯一途徑。

9.最壞情況預算是必不可少的

在任何情況下永遠都應該制定最壞情況的財務預算。這樣做

有三個原因：

(1)首先，在商場上沒有什么是確定無疑的，經常會有出乎意

料的情況發生，此外，也沒有哪項預測是真正可靠的。無數本可

避免最終走向破產的案例迫使人們開始投入足夠的時間去考慮

最壞的情況，并為這種情況的發生作必要的準備。

有人認為這是悲觀主義觀點，所以對企業毫無用處，我們不

要被這樣的人誤導。這只不過是負責任的管理以及真正的領導。

稱職的領導能夠在困境中保持鎮靜?？墒?，只有對處理危機很有

經驗的人(至少是能預見這種情況的人)才能始終保持冷靜，因為

他們對此已經有了周全的考慮，或是已經做好了充分的準備。

(2)第二個原因是只有通過編制最壞情況預算，才能查明企業

在哪些方面是反應靈活的以及用哪些方法來實現這種靈活反應。

如果有必要的話，這些方面就能夠及時做出反應。已經有很多文

章談論有關靈活性的話題了，這是很有道理的。但是，只有少數

人正確地分辨了能夠實現靈活性的領域，以及在必要時靈活性如

何融入整個企業中去。這就要求對所有業務活動進行分析和考

慮，做到這一點的最好方式就是制定最壞情況預算。

最壞情況因各企業具體情況的不同而各不相同。有一種辦法

雖然簡單而粗糙，卻十分有效。如果我們必須面對銷售下降30%

的情況，公司將會受到怎樣的影響?有時人們也認為這太不靠鋪

了。諸如此類的事情怎么可能發生?在20世紀90年代，人們認

識到這種情況時有可能發生的，且不管它是受經濟環境的影響還

是科學技術進步造成的。

(3)編制最壞情況預算的第三個原因是它是全面評估企業及

其內部工作狀態的最佳方法。在經過這樣的演練之后，我們對企

業的理解要比以前深入很多。

某公司年薪制薪酬管理制度1

年薪制薪酬管理制度

第一章總則

第一條為了規范xx公司（以下簡稱集團）年薪制員工的薪

酬管理，合理確定員工薪資待遇，體現公司薪資的激勵作用，建

立吸引人才和留住人才的薪酬機制，促進集團的持續健康發展，

依據國家政策法令及集團的實際情況，特制定本管理制度。

第二條本管理制度適用于集團及各子公司的中高層管理人

員，包括集團總裁、副總裁、總裁助理、總監、各子公司總經理、

集團各部辦負責人，以及董事長確認的其他可以享受年薪的重要

管理崗位和技術崗位。

第三條本制度由集團人力資源部負責修訂，經董事會批準后

執行。批準后由人力資源部負責具體實施，董事會負責監督執行。

第二章年薪制員工的薪酬結構

第四條實行年薪制員工的總體薪酬結構如下：

方案一、

薪酬總額=崗位年薪（底薪+績效年薪）+年終效益獎金+項

目利潤提成

（1）崗位年薪。其中底薪占60%，按月平均發放；績效年

薪占40%，年終據年度績效考核成績一次性發放。

（2）年終效益獎金。公司總經理完成或超額完成此年度經

營目標責任書規定的年度利潤額目標，對于公司總經理及其團隊

人員進行的一次性獎勵，具體提取比例及分配比例參照公司總經

理個人年度目標責任書執行。

（3）項目利潤提成。公司總經理在一年內不能完成的經營

項目，待項目完成后，

根據經營項目獲得的凈利潤給予公司總經理及其團隊人員

進行的利潤提成獎勵。具體提取比例及分配比例按照集團與總經

理任期合同約定執行。

方案二、

薪酬總額=崗位年薪（底薪+績效年薪）+年終效益獎金

（1）崗位年薪。其中底薪占60%，按月平均發放；績效年

薪占40%，年終據年度績效考核成績一次性發放。

（2）年終效益獎金。公司總經理完成或超額完成年度經營

目標責任書規定的年度利潤額目標，對于公司總經理及其團隊人

員進行的一次性獎勵，具體提取比例及分配比例參照公司總經理

個人年度目標責任書執行。

方案三、

薪酬總額=底薪+績效年薪

其中底薪占60%，按月平均發放；績效年薪占40%，年終據

年度績效考核成績一次性發放。

第五條崗位年薪總額的確定：

崗位年薪總額包括基本年薪和績效年薪兩部分，年薪總額以

崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合，即崗位對集

團的價值越大年薪總額越高。集團將依據不同崗位的市場人力資

源供給狀況、崗位價值評估等因素，結合集團當前年薪制員工薪

酬實際情況確定年薪制員工薪酬等級序列表。

集團年薪制員工的薪酬等級共分為10級6檔，不同等級設

置不同的檔差。年薪制員工具體年薪總額的確定主要結合各崗位

員工自身素質、工作經驗和工作能力等因素，由集團薪酬管理委

員會參照年薪制員工薪酬等級序列表最終確定。第六條基本年薪

的確定：

基本年薪主要是為了保障員工的基本生活需要而支付給員

工的勞動報酬，基本年薪為年薪總額的60%，基本年薪實行按月

平均發放。

第七條績效年薪的確定：

績效年薪是集團對員工實際工作業績的肯定與激勵，績效年

薪為年薪總額的40%，績效年薪與年薪制員工的年度績效考核成

績掛鉤，具體計算考核辦法詳見《集團年薪制績效管理制度》。

第八條年薪制員工試用期工資的確定：

新入職年薪制員工根據所應聘崗位、工作經驗、工作能力，

確定其工資標準。年薪制員工試用期的工資按該員工年薪總額的

80%發放，試用期間員工不參與績效考核，不發放相應的績效工

資。

第九條為了提高集團薪酬在引進人才上的競爭力和吸引力，

對于集團急缺的高級專業人才或管理人才可以實行協議工資制，

報集團總裁、董事長審批通過后確定。第十條子公司總經理年終

效益獎金的確定：

年終效益獎金是指子公司總經理在完成個人年度經營目標

責任書規定的年度利潤額目標的前提下，對于子公司總經理及其

子公司內部團隊人員進行的一次性獎勵。

子公司總經理在完成個人年度經營目標責任書規定的年度

利潤額或其它財務指標目標的前提下，對子公司總經理及其子公

司內部團隊人員進行的一次性獎勵。具體的年終效益獎金提取比

例及年終效益獎金的分配人員及分配比例參照子公司總經理個

人年度目標責任書。

第十一條津貼及福利參照集團福利制度規定執行。

第三章薪酬的發放

第十二條薪酬的發放：

集團及各公司員工崗位工資采取按月發薪制，每月10日前

支付員工前一個月的崗位基本工資。若遇支薪日為休假日時，則

根據實際情況適當延遲；如因不可抗力等特殊原因需延后支付工

資時，應提前通知員工，并確認延后支薪日期。員工工資支付形

式為公司委托銀行代發工資，員工個人所得稅按國家相關標準計

算后由公司代扣代繳。

第十三條崗位異動員工薪資的發放：

員工如果發生工作崗位調整，以調整崗位后實際到崗日為節

點，分別計算調崗前與調崗后對應工作日期的工資，然后累計求

和。崗位未變動僅調整工資的，填寫《員工個人薪酬調整審批表》，

以《員工個人薪酬調整審批表》審批通過之日為節點，分別計算

工資調整前后對應的工作日期，然后累計求和。

第十四條考勤及其它扣款事項參照公司《考勤管理制度》執

行。

第四章薪酬的調整

第十五條年薪制員工的薪酬調整分為整體調整及個人調整。

1、整體薪酬調整：整體薪酬調整指集團人力資源部根據集

團所在地區消費價格指數、勞動力市場變化情況和公司總體經營

狀況，每年對《年薪制員工薪酬等級序列表》進行整體評估，以

確定是否需要對其進行整體調整。若需要，由集團人力資源部出

臺調整方案，經集團薪酬管理委員會批準后執行。

2、個人薪酬調整：個別崗位薪酬調整包括崗位異動調整和

與績效考核結果掛鉤的工資調整。

（1）崗位異動調整：員工改變工作崗位后，如是同職級崗

位變動，工資原則上不做調整；如是晉級崗位調整，工資原則上

調整至新職級中較現工資高的最為

接近的檔位；如是降級調整但仍屬于年薪制薪酬管理范圍

內，則根據員工調整后崗位及實際工作能力，確定新崗位職級的

相應工資檔位；如是降級調整為不屬于年薪制薪酬管理范圍內

的，參照集團其它薪酬管理制度執行。對于表現突出或對集團發

展做出突出貢獻者，可由董事長審批后做特殊薪酬調整。

（2）與績效考核結果掛鉤的工資調整：年度績效考核結果

作為員工年終獎金計算、工資調整、職務調整的主要依據，具體

績效考核應用辦法詳見集團《年薪制績效管理制度》中相關條款。

第五章附則

第十六條本制度是集團管理制度的組成部分，由集團人力資

源部負責組織制定、修改和解釋，經集團薪酬管理委員會審批后

執行。

第十七條本制度自頒布之日起實行，集團原有相關規定和制

度同時廢止。

第十八條如有其它制度與本管理制度相抵觸，以董事會裁定

結果為準。