開放創新

※

2008年11月

第30卷第11期

當代經濟管理

CONTEMPORARYECONOMY&MANAGEMENT

Nov.2008

Vol.30No.11

封閉式創新與開放式創新：原則比較與案例分析

（1.湖北大學商學院，湖北武漢430062；2.武漢大學經濟與管理學院，湖北武漢430072）

[摘要]隨著各種破壞性因素的出現，20世紀80年代以前

企業通用的創新模式———封閉式創新逐漸瓦解，一種新的

創新模式———開放式創新正在興起。IBM、美的等企業正

在從這種新的創新模式中獲益。

[關鍵詞]封閉式創新；開放式創新；案例分析

[中圖分類號]F270［文獻標識碼］A

[文章編號]1673－0461（2008）11－0039－04

※基金項目：國家自然科學基金項目《超級競爭環境下企業

從組織學習到持久競爭優勢傳導機制研究》（70372046）的

部分研究成果。

一、企業創新：從封閉到開放

1.封閉式創新

“封閉式創新”（TheClodInnovation）是指

20世紀80年代以前企業通用的創新模式，該模式

指出：成功的創新需要企業全過程強有力的控制，

企業必須自己研發技術并生產、銷售產品，企業

還必須提供售后服務、財務支持。該模式的實質

是封閉的資金供給與有限研發力量的結合，其目

的是保證技術保密、獨享和壟斷（錢德勒的研究

也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然

壟斷和規模經濟中的重要作用）。該模式的核心是

在嚴格控制下，企業通過資助大規模的內部實驗

室來開發技術，以此作為新產品來源的基礎，從

中獲取高額的邊際利潤。該模式的特點是：勞動

力流動性低、風險投資少、技術流動困難且對企

業研發能力要求高、大學等機構的影響力不重要。

該模式的直接結果是大企業的中央研究機構（如

杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實

驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實

驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）

壟斷了行業的大部分創新活動。如1946年美國大

企業所獲專利占到美國專利總數的64%，工業部

門的此一比例也高達60%以上。[1]

在封閉式創新模式下，企業研究部門被認為

是成本中心，而開發部門則被認為是利潤中心，

兩者之間的目標不一致，之間存在著一堵很難溝

通的“高墻”（見表1）。[2]

表1.封閉式創新模式下企業研究部門與開發部門的沖突

封閉式創新相當于在企業的邊界筑起了一道

厚厚的墻，無論是在企業的研發、銷售還是服務

階段都與外界隔絕。封閉式創新之所以能夠為企

業帶來成功，是因為它在企業內部創造出了一種

“良性循環”（virtuouscircle，見圖1）。[1]在圖1

中，企業投資于內部研發項目，然后開發出很多

突破性的新技術。這些新技術可以使企業向市場

推出新產品和服務，實現更高的利潤，接著再投

資于更多的內部研發項目，這又會導致進一步的

技術突破并帶來新一輪的產品和服務的市場推廣，

從而形成一個良性的循環。

圖1、封閉式創新中企業內部的良性循環

2.企業創新模式發生變化的原因

從上面的論述中，我們可以發現，封閉式創

新過分強化和控制自我研究功能，結果往往意味

王圓圓1，周明1，袁澤沛2

[作者簡介]王圓圓(1982-)，男，河南新鄉人，湖北大學商學院工商管理系講師，目前主要研究方向為管理創新與創新管

理、管理思想史等；周明（1976-），男，湖北武漢人，英國UniversityofBath管理學院工商管理碩士，現在湖北大學商

學院市場營銷系從事市場營銷、消費者行為學、服務管理等方面的教學與研究工作；袁澤沛(1949-)，男，湖北老河口人，

武漢大學經濟與管理學院工商管理系教授，管理科學與工程系博士生導師，主要研究方向：企業管理、創新戰略。

39

著：①那些無力承擔高額研發投入的企業將處于

競爭劣勢；②大量的技術因過度開發或者與市場

需求相脫離而被束之高閣

、不能獲利；③企業內

部不斷有懷揣重要創新成果的骨干力量離職出走、

另立門戶；④企業無視外部眾多優秀且廉價的同

類創新成果而導致“閉門造車”；⑤因局限于既有

的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變

化與新興的市場。[3]20世紀80年代以來，以下眾

多領域發生的巨大變化導致企業創新模式發生了

顛覆性的變化：[4]

（1）知識資源配置的變化。高等教育的普及

以及學術機構研究能力和研究質量的迅速提高，

使得知識由以前富集于企業研究部門和科研單位，

轉變為廣泛分布于產品價值網絡中的各個節點，

知識的自然配置打破了只有富裕的企業和富裕的

國家才能開展創新的壟斷局面。

（2）人力資源的變化。高素質人才的就業觀

念發生重大變化，由以前的忠誠于企業，轉變為

忠誠于職業；勞動力市場中已經形成了一個“拍

賣市場”，對于高素質人才，企業只能“價高者

得”；國際移民政策和人才引進政策逐漸放寬，促

進了國際人才的流動，進而促進知識和技術的跨

國流動。

（3）風險投資產業的變化。以往在風險投資

資源十分貧乏的時候，從大企業里走出來的員工，

即使擁有非常有前景的技術和創意，但由于缺乏

資本的投入，他們另起門戶的希望往往也會落空，

同時那些想要吸引有能力的專家離開實力雄厚的

大企業的新創企業，也經常會因為沒有足夠的發

展資本而嚴重削弱了企業的吸引力；風險投資產

業的蓬勃發展則使得大量“小而?！钡钠髽I得以

生存，后者也能夠提供更完善的風險管理機制和

回報機制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了

技術市場的資源供應，使許多商品和服務向市場

推廣的速度越來越快。

（4）創新成果實現機制的變化。經濟全球化

浪潮帶來了創新的嶄新局面，使得創新成果的實

現可以在更多種途徑中進行，很多以前只能被擱

置起來的“無用”研究成果，現在可以在外部尋

找更多的實現價值的機會，并且隨著產品生命周

期越來越短，外部機會越來越多，技術尋找其它

出路也顯得更加迫切（見圖2）。[1]

圖2、暫時擱置的研究成果所面臨的外部選擇

（5）市場主導力量的變化。在賣方市場向買

方市場的轉變過程中，消費者和供應商的專業知

識也越來越廣博，消費者和供應商主導企業經營

的時代逐漸到來。

（6）創新成敗決定因素的變化。技術與產品

的生命周期日益變短，使得外界對創新速度的要

求更甚于對創新質量的要求。麥肯錫的研究顯示：

在當今競爭激烈的環境中，超過開發預算而及時

將新產品導入市場的項目要比未超出預算而延遲

進入市場的項目獲得更多的利益；新產品拖后6

個月投放市場，5年內的累計收益將會減少17%～

35%；如果開發投入超出了預算的50%以使新產

品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。[5]

上述變化使得以前“大實驗室式”的企業僅

僅依靠內部的資源進行高成本的、“秘不示人”

的封閉式創新根本不能適應當今快速發展的市場

需求，企業有效利用外部資源和技術的能力已經

成為當今創造價值的重要來源，與之相對應的創

新模式就是“開放式創新”。

3.開放式創新

“開放式創新”（TheOpenInnovation）是指

20世紀80年代以后企業通用的創新模式。Joel

West和ScottGallagher（2006）將其定義為：系統

地在企業內部和外部的廣泛資源中鼓勵和尋找創

新資源，有意識地把企業的能力和資源與外部獲

得的資源整合起來，并通過多種渠道開發市場機

會的一種創新模式。它的特征體現在以下四個方

面：①創新環境的開放性。例如，信息和知識的

傳播具有高度開放性、資本市場的開放性、人才

的高度流動性；②創新主體的開放性。開放式創

新的主體不僅包括企業本身，而且包括科研機構、

高等院校和政府機構等；③創新資源的開放性。

公共知識庫、合作伙伴、競爭對手、用戶都成為

創新源泉；④創意開發的開放性。以前被束之高

閣的創新“副產品”（即對自己用處不大的創新

成果），現在可能通過授權或專利許可的方式向外

部轉讓，或者與外界進行合作開發，只要能夠為

企業創造價值即可。[3]例如，太陽微系統公司（縮

寫為SUN）目前是工作站市場的領先企業，其創

意主要來源于著名大學的實驗室。例如，其工作

站微處理器來自斯坦福大學的研究成果，操作系

統來源于加州大學伯克利分校開發的UNIX系統，

圖形界面軟件系統來源于麻省理工學院開發的X-

Window。通過這種“拿來主義”的組合創新策略，

SUN公司比IBM、HP等公司在工作站方面的研發

投入要少得多，卻獲得了更強的競爭力和市場地位。

開放式創新模式的核心理念就在于不再區分

創新是來自于內部還是外部，把外部創意和外部

市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的

內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，

以期以最小的成本和最短的時間實現創新成果，

并獲得最大化的收益。它是均衡協調企業內部和

外部的資源來產生創新思想，不僅把創新的目標

王圓圓，周明，袁澤沛：封閉式創新與開放式創新：原則比較與案例分析

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寄托在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合

資、技術特許、委外研究、技術合伙、戰略聯盟

或者風險投資等合適的商業模式來把創新思想變

為商業現實，以盡可能多地為企業創造收益。因

此，開放式創新強調組織的“無邊界化”，即必須

消除存在于企業與企業之間、企業與科研機構之間

的創新流動的界限，這給企業帶來的收益將大大超

過付出的成本（見圖3）。[1]

圖3、開放式創新中企業創意的內外部循環

最后，在開放式創新背景下企業仍然需要建

立內部研發機構，不過其作用已經從以前的進行

壟斷的突破性創新研究轉變為：確認、了解外部

豐富的創新資源，與之結成聯系并從中挑選有利

于企業的創新資源；彌補企業外部尚未進行的研

究空白；將內部創新和外部創新整合起來，以形

成更為復雜的創新組合；將創新成果出售給其他

可以將其應用于自身業務體系的企業并從中獲得

額外的收入和利潤。開放式創新還擴大了企業內

部研究人員的職能范圍：以前，企業研究人員的

職能就是簡單地在企業內部發明新技術；現在，

他們還擔負著促進技術流入、流出企業的職能；

除了促進技術的更新換代以外，還要擔任技術流

動的中介人。

4.封閉式創新與開放式創新的原則比較

通過上面的論述，我們用表2對封閉式創新

與開放式創新的原則進行詳細對比。

二、從封閉式創新到開放式創新：企業案例

分析

1.“藍色巨人”IBM公司

1945年，IBM在哥倫比亞大學附近建立了第

一家研究中心，隨后在紐約和蘇黎世建立了專門

的公司研究實驗室。這些實驗室招募的都是最好

學校里最優秀的物理、數學和計算機科學專業的

畢業生。IBM向他們提供最先進的研究條件，并

許諾給予他們極大的研究自由。IBM甚至把研究

部門與開發部門分割開來，以保證科學家們專注

于基礎研究。1964年，IBM推出了革命性的系列

產品———系統360（system360）系列計算機，總

投資金額超過了40億美元。計算機的關鍵元件、

關鍵子系統、外圍設備、操作系統、應用軟件以

及整個系統的各個部分，甚至鍵盤、穿孔卡片、

電源這些小得不可思議的部件都由IBM自己生產。

IBM還通過自己的直銷機構向全美國地區銷售系

統360產品，并由自己的相關部門向消費者提供

融資安排、維修服務和技術支持。系統360產品

為IBM帶來了巨大成功，其銷售收入從1964年的

28.6億美元上升到1973年的110億美元，同期凈

利潤由3.64億美元上升到15.8億美元。IBM還掌

握了大量專利技術，其研究人員五次獲得諾貝爾

獎、六次獲得國家科學獎章。

20世紀80年代以后，隨著上述種種破壞創

新模式的因素的出現，以往戰無不勝的封閉式創

新模式已經不能為IBM帶來利益。1993年，對于

IBM來說是一個難忘而痛苦的一年，因為此時的

IBM不得不面對市場競爭中“四面楚歌”的尷尬

境界。在經營業績上，到1993年底，盡管IBM的

營業收入達到了627億美元，但是其利潤卻只有

區區的1,000萬美元。IBM不得不進行創新模式的

轉變。下面就是IBM進行開放式創新的一些實踐

及結果：

IBM認為創新不僅僅是在公司范圍內進行，

還應通過與其他合作伙伴的協作進行創新；同時

創新的領域也是廣泛的，不僅僅是技術創新、產

品創新，還包括服務創新、業務流程的創新、業

務模式的創新、管理與文化的創新、政策和社會

創新等。在這種觀念引導下，2005年IBM向外無

限制開放500項軟件專利。這是為了在一個開放

式的技術平臺上，幫助更多的利益相關者進行創

新，這些合作伙伴的外部創新，又等于推動了

IBM構建的價值鏈實現創新，共同構建一個積極

的商業生態系統。IBM堅信，從長遠看，通過幫

助其他企業建立技術生態系統，IBM將最終受益。

它是Linux和Java這兩種軟件最有力的支持者，

王圓圓，周明，袁澤沛：封閉式創新與開放式創新：原則比較與案例分析

表2.封閉式創新與開放式創新的原則比較

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投入巨資的目的只是希望它們幫助IBM將其自身

的產品連接起來，并將這些產品與其他公司的硬

件與軟件整合。IBM還發明了獨具特色的“創新

即興大討論”（InnovationJam），這項活動從

2001年開始，集合內部員工、客戶、咨詢師、員

工家屬等“外人”進行關于創新的探討。這是有

史以來規模最大的在線頭腦風暴，2006年的大討

論吸引了來自104個國家的15萬名參與者。在兩

場72小時的討論中，參與者共發表了46,000個

想法，綜合了IBM最先進的研究和技術并結合他

們自身的應用來解決現實中的問題和新興商業機

遇。IBM計劃在兩年內投資1億美元支持其中的

10項創意，被稱為“1億美元買創意”。IBM也在

積極地進行業務轉型，即將自己塑造為一家為企

業提供創新手段（如創新組織結構、創新財務支

持和實際運作）的企業。據《商業周刊》顯示，

在2001年全球IT企業的100強排行榜中，IBM

由于連續12個月的營業收入累計達到了900億美

元、利潤282億美元的驕人業績，使之在全球IT

企業100強排行榜上名列前茅。

2.美的集團的“全民創新”[6][7]

美的集團是中國目前最具規模的白色家電生

產企業和出口企業之一。從1968年成立的一家生

產塑料瓶蓋的小廠，到1980年進入家電業，再到

成為今天的家電行業領袖，它的發展歷程是實施

創新和不斷調整創新模式，以適應環境變化促進

組織發展的典型案例。

過去若干年，美的集團習慣于將創新這條

“生命線”維系于自己的專業研究機構。美的通過

技術引進、吸收、創新相結合，強調開發具有自

主知識產權的核心技術，創造了美的一度的輝煌。

但是，隨著同業的發展以及信息技術的廣泛應用，

市場上產品同質化的現象越來越嚴重，產品更新

速度也越來越快。據統計，2005年中國風扇制造

業向市場提供的800多款新產品中，大多數產品

只有一個季度的市場生命周期，產品的更新速度

高達39.65%。

在進行市場調研并分析大量調查數據后，美

的意識到，沒有人能比消費者更了解消費者，由

此創造了創意與創新“走群眾路線”的開放模式，

即向消費者征尋新產品創意，并請消費者參與到

產品前期的研發活動中來，讓研發人員準確地把

握消費者的需求，以適時互動完善新產品。2004

年，他們進行了第一次開放式創新模式的嘗

試———舉辦“第一屆美的風扇產品設計大賽”，涵

蓋風扇產品外觀、用途、功能、材質及內部結構

五方面的創意，很快收到了近3,000幅作品，為

風扇產品注入了新的構思和活力。受此啟發，美

的隨后又與社會各界有興趣者以及多家專業設計

機構、學校和門戶網站聯手，征求健康及新能源

產品的創意。后來發現，根據這些創意開發出的

產品，往往概念更新，更受市場歡迎，有時甚至

可發展為系列產品，如健康型風扇產品。在“全

民創新”的基礎上，美的推出了20多款帶有特殊

保健功能的風扇新品，得到了眾多消費者尤其是

高端人群的青睞。在美的全年內銷近1,000萬臺

產品中，這些新產品占到了30%。

三、結語

2006年國家發布的《中國中長期科學和技術

發展規劃綱要》中提出：“到2020年，中國將進

入創新型國家行列?！眲撔滦蛧沂且詣撔滦推髽I

為基礎的。盡管我國的一些企業也在積極地應用

開放式創新，但是大量的企業仍然在進行封閉式

創新，以及進行大量的重復研發投入，這不僅導

致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。因此，

開放式創新是國內企業界急需吸取的理念與應用

的實踐。

[參考文獻]

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BusinessSchoolPress,2003.

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[7]王圓圓，周明.企業開放式創新中的利益相關者管理[J].市

場研究,2008,(4):49-52.

ClodandOpenInnovation:Prin－

cipleComparisonandCaAnalysis

WangYuanyuan1，ZhouMing1，

YuanZepei2

(niversity,Wuhan430062,China；niversity,

Wuhan430072,China)

Abstract:Alongwiththeappearanceofallkindsofdestructivefac－

tors,theclodinnovation———thegeneralenterpriinnovationmodel

ametime,anew

,

Mideaandotherenterprisareobtainingbenefitsfromthiskindof

newinnovationmodel.

Keywords:clodinnovation;openinnovation;caanalysis

（責任編輯：張改蘭）

王圓圓，周明，袁澤沛：封閉式創新與開放式創新：原則比較與案例分析

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