華為管理

..

.v.

第一章公司的宗旨一、核心價值觀第一條華為的追在電子信

息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱辛

追求，使我們成為世界級領先企業.為了使華為成為世界一流

的設備供給商，我們將永不進入信息效勞業。通過無依賴的

市場壓力傳遞，使部機制永遠處于激活狀態。第二條認真負

責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個

性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長

的在要求。第三條廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成

果，虛心向國外優秀企業學習，在獨立自主的根底上，開放

合作地開展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于

世界通信列強之林。第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生

活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與

團結合作精神是我們企業文化的精華。實事是我們行為的準

那么。第五條華為主在顧客、員工與合作者之間結成利益共

同體。努力探索按生產要素分配的部動力機制。我們決不讓

雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。第六條資源是會枯

竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧

創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中

挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物

質的，物質文明有利于穩固精神文明。我們堅持以精神文明

促進物質文明的針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、

管理、情操……，也包含了一切促進生產力開展的無形因素。

..

.v.

第七條華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的開展為

所在社區作出奉獻。為偉大祖國的繁榮興盛，為中華民族的

振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、根本目標第八

條我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效

能費用比和有效的效勞，滿足顧客日益增長的需要。質量是

我們的自尊心。第九條我們強調人力資本不斷增值的目標優

先于財務資本增值的目標。第十條我們的目標是開展擁有自

主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。第十一

條我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期

的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

三、公司的成長第十二條我們進入新的成長領域，應當有利

于提升公司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優

勢，有利于帶動公司的整體擴。順應技術開展的大趨勢，順

應市場變化的大趨勢，順應社會開展的大趨勢，就能使我們

防止大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的設想，確

信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的奉獻時，才進入市

場廣闊的相關新領域。第十三條時機、人才、技術和產品是

公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。

時機牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更

多更大的時機。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間

的良性循環，就會加快公司的成長。第十四條我們追求在一

定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須到達和保持高于

..

.v.

行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以

增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營

資源的最正確配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，

要么被淘汰，沒有第三條路可走。第十五條我們不單純追求

規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導

必須警覺長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱

藏的缺點，必須對成長進展有效的管理。在促進公司迅速成

為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公

司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調開展。

四、價值的分配第十六條我們認為，勞動、知識、企業家和

資本創造了公司的全部價值。第十七條我們是用轉化為資本

這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積奉

獻得到表達和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量

和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化

與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探

索的向。我們實行員工持股制度。一面，普惠認同華為的模

員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一面，將不

斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。第十八條

華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形

式是：時機、職權、工資、獎金、平安退休金、醫療保障、

股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資

分配相結合的分配式。第十九條效率優先，兼顧公平，可持

..

.v.

續開展，是我們價值分配的根本原那么。按勞分配的依據是：

能力、責任、奉獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，

分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可

持續性奉獻、突出才能、品德和所承當的風險。股權分配要

向核心層和中堅層傾斜，股權構造要保持動態合理性。按勞

分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減

應以公司的可持續開展為原那么。第二十條我們遵循價值規

律，堅持實事，在公司部引入外部市場壓力和公平競爭機制，

建立公正客觀的價值評價體系并不斷改良，以使價值分配制

度根本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競

爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。第

二章根本經營政策一、經營重心第二十一條我們中短期經營

向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，

擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時開展相關信息產

品。公司優先選擇資源共享的工程，產品或事業領域多元化

緊緊圍繞資源共享展開，不進展其他有誘惑力的工程，防止

分散有限的力量及資金。我們過去的成功說明，只有大市場

才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選擇的根

本原那么。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可

靠向導。我們要格控制進入新的領域。對規劃外的小工程，

我們鼓勵員工的部創業活動，并將撥出一定的資源，支持員

工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。第二十二條我們的

..

.v.

經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術

和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營

銷，在最短的時間里形成正反應的良性循環，充分獲取“時機

窗〞的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競

爭，擴大和穩固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一

經營模式的要求建立我們的組織構造和人才隊伍，不斷提高

公司的整體運作能力。在設計中構建技術、質量、本錢和效

勞優勢，是我們競爭力的根底。日本產品的低本錢，德國產

品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。，在

成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過第二十三條我

們堅持“壓強原那么〞主要競爭對手的強度配置資源，要么不

做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障

礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先

是對優秀人才的分配。我們的針是使最優秀的人擁有充分的

職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。第二十四條我

們重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關系，積極探索在互

利根底上的多種外部合作形式。第二十五條華為向顧客提供

產品的終生效勞承諾。我們要建立完善的效勞網絡，向顧客

提供專業化和標準化的效勞。顧客的利益所在，就是我們生

存與開展的最根本的利益所在。我們要以效勞來定隊伍建立

的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。二、研究

..

.v.

與開發第二十六條顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產

品向。我們的產品開發遵循在自主開發的根底上廣泛開放合

作的原那么。在選擇研究開發工程時，敢于打破常規，走別

人沒有走過的路。我們要善于利用有節制的混沌狀態，尋求

對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確

保開發過程的成功。我們保證按銷售額的10撥付研發經費，

有必要且可能時還將加大撥付的比例。第二十七條我們要建

立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品開展

戰略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗

系統。隨著公司的開展，我們還會在國外具有人才和資源優

勢的地區，建立分支研究機構。在相關的根底技術領域中，

不斷地按“窄頻帶、高振幅〞的要求，培養一批根底技術尖子。

在產品開發面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把根底

技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。沒有根底

技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系

統集成的牽引，根底技術研究就會偏離正確的向。第二十八

條我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試

法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻

帶、高振幅〞的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為

了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們

在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的格篩選

過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠

..

.v.

性，持續不斷地進展容差設計試驗和改良工藝降低產品本

錢，加快技術開發成果的商品化進程。三、市場營銷第二十

九條華為的市場定位是業界最正確設備供給商。市場地位是

市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我

們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該

到達多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額

更為重要。品牌、營銷網絡、效勞和市場份額是支撐市場地

位的關鍵要素。第三十條戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的

市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市

場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與

新興市場上的擴，形成絕對優勢的市場地位。作為網絡設備

供給商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權

的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響

每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應

能力。第三十一條營銷系統的構架是按對象建立銷售系統，

按產品建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。第三十二

條我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師

與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國

際營銷人才。我們要以長遠目標來建立營銷隊伍，以共同的

事業、責任、榮譽來鼓勵和驅動。第三十三條市場變化的隨

機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前營銷

隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速

..

.v.

調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營

銷部門必須采取靈活的運作式，通過事先籌劃與現場求助，

實現資源的動態最優配置與共享。四、生產式第三十四條我

們的生產戰略是在超大規模銷售的根底上建立敏捷生產體

系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術和管理法，堅持

永無止境的改良，不斷提高質量，降低本錢，縮短交貨期和

增強制造柔性，使公司的制造水平和生產管理水平到達世界

級大公司的基準。第三十五條順應公司事業領域多元化和經

營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原那么、比擬本

錢原那么和貼近顧客原那么，集中制造關鍵根底部件和分散

組裝最終產品，在全國和世界圍合理規劃生產布局，優化供

給鏈。五、理財與投資第三十六條我們努力使籌資式多樣化，

繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金本錢，

加快資金轉，逐步形成支撐公司長期開展需求的籌資合作關

系，確保公司戰略規劃的實現。第三十七條我們中短期的投

資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅

速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定

重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤工程，同時要關

注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長時機。我們不從事

任分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。第三

十八條我們在產品領域經營成功的根底上探索資本經營，利

用產權機制更大規模地調動資源。實踐說明，實現這種轉變

..

.v.

取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延

的擴依賴于涵的做實，時機的捕捉取決于事先的準備。資本

知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進展資本擴

大時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補

性的戰略伙伴，其次才是金融資本。資本經營和外部擴，應

當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織

和文化的統一性。公司的上市應當有利于穩固我們已經形成

的價值分配制度的根底。第三章根本組織政策一、根本原那

么第三十九條華為組織的建立和健全，必須：1、有利于強

化責任，確保公司目標和戰略的實現。2、有利于簡化流程，

快速響應顧客的需求和市場的變化。3、有利于提高協作的

效率，降低管理本錢。4、有利于信息的交流，促進創新和

優秀人才的脫穎而出。5、有利于培養未來的領袖人才，使

公司可持續成長。第四十條華為將始終是一個整體。這要求

我們在任涉及華為標識的合作形式中保持控制權。戰略決定

構造是我們建立公司組織的根本原那么。具有戰略意義的關

鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單

位，這些部門是公司組織的根本構成要素。組織構造的演變

不應當是一種自發的過程，其開展具有階段性。組織構造在

一定時期的相對穩定，是穩定政策、穩定干部隊伍和提高管

理水平的條件，是提高效率和效果的保證。第四十一條管理

職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，并以實現

..

.v.

組織目標所必須從事的一項經常性工作為根底。職務的圍應

設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性

與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工

作圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規

定。第四十二條管理者的根本職責是依據公司的宗旨主動和

負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富

有成就。管理者履行這三項根本職責的程度，決定了他的權

威與合法性被下屬承受的程度。第四十三條組織的成長和經

營的多元化必然要求向外擴。組織的擴要抓住機遇，而我們

能否抓住機遇和組織能夠擴到什么程度，取決于公司的干部

隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴不能有效地提高

組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴的步伐，轉而致力

于組織管理能力的提高。二、組織構造第四十四條公司的根

本組織構造將是一種二維構造：按戰略性事業劃分的事業部

和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營圍承當

開發、生產、銷售和用戶效勞的職責；地區公司在公司規定

的區域市場有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公

司均為利潤中心，承當實際利潤責任。第四十五條職能專業

化原那么是建立管理部門的根本原那么。對于以提高效率和

加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原那么

劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資

源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息

..

.v.

資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必

須進展審計。按職能專業化原那么組織相應的部門，形成公

司組織構造的主體。第四十六條對象專業化原那么是建立新

事業部門的根本原那么。事業部的劃分原那么可以是以下兩

種原那么之一，即產品領域原那么和工藝過程原那么。按產

品領域原那么建立的事業部是擴型事業部，按工藝過程原那

么建立的事業部是效勞型事業部。擴型事業部是利潤中心，

實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原那么下，使之

具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監

視。對于具有相對獨立的市場，經營已到達一定規模，相對

獨立運作更有利于擴和強化最終成果責任的產品或業務領

域，應及時選擇更有利于它開展的組織形式。第四十七條地

區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人

資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域，充

分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求開

展，對利潤承當全部責任。在地區公司負責的區域市場中，

總公司及各事業部不與之進展一樣事業的競爭。各事業部如

有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的式進展。

第四十八條當按職能專業化原那么劃分的部門與按對象專

業化原那么劃分的部門穿插運作時，就在組織上形成了矩陣

構造。公司組織的矩陣構造，是一個不斷適應戰略和環境變

化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。

..

.v.

不打破原有的平衡，就不能抓住時機，快速開展；不建立新

的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責

任建立的根底。為了在矩陣構造下維護統一指揮原那么和責

權對等原那么，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，

我們必須在以下幾面加強管理的力度：1、建立有效的高層

管理組織。2、實行充分授權，加強監視。3、加強方案的

統一性和權威性。4、完善考核體系。5、培育團隊精神。

第四十九條我們要在公司的縱向等級構造中適當地引入橫

向和逆向的網絡動作式，以激活整個組織，最大限度地利用

和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決

策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活

的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和時機的高度負責

的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標

作出與眾不同的奉獻。第五十條我們的根本針是減少組織的

層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一面要減少部門

的層次，另一面要減少職位的層次。三、高層管理組織第五

十一條高層管理組織的根本構造為三局部：公司執行委員

會、高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員

會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。

第五十二條公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略

與目標，對公司重大問題進展決策，確保公司可持續成長。

高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰

..

.v.

略規劃和根本政策，審議預算和重大投資工程，以及審核規

劃、根本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議

批準執行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進展

管理，對各事業部、子公司、業務部門進展指導和監控。公

司職能部門應歸口設立，以盡量防止多頭領導現象。高層管

理任務應以工程形式予以落實。高層管理工程完成后，形成

具體工作和制度，并入某職能部門的職責。第五十三條我們

遵循XX決策，權威管理的原那么。高層重大決策需經高層

管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和根

本政策；決策的原那么是，從賢不從眾。真理往往掌握在少

數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經

形成決議，就要實行權威管理。高層委員會集體決策以及部

門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層XX決策的重

要措施。我們的針是，放開高層XX，使智慧充分發揮；強

化基層執行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業

委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監視權，

以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應

遵循部門首長辦公會確定的原那么，對決策后果承當個人責

任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的式向上級呈

報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要

特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策

權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。第五十四條高層

..

.v.

管理者應當做到：1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對

公司的未來和重大經營決策承當個人風險。2、堅持公司利

益高于部門利益和個人利益。3、傾聽不同意見，團結一切

可以團結的人。4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，

廉潔自律。5、不斷學習。第四章根本人力資源政策一、人

力資源管理準那么第五十五條華為的可持續成長，從根本上

靠的是組織建立和文化建立。因此，人力資源管理的根本目

的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，

以及創造一種自我鼓勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出

的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。第五十六

條華為全體員工無論職位上下，在人格上都是平等的。人力

資源管理的根本準那么是公正、公平和公開。第五十七條共

同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準那么；對每個員

工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改良

作出公正評價的依據；員工在完本錢職工作中表現出的能力

和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。第五十八

條華為奉行效率優先，兼顧公平的原那么。我們鼓勵每個員

工在真誠合作與責任承諾根底上，展開競爭；并為員工的開

展，提供公平的時機與條件。每個員工應依靠自身的努力與

才干，爭取公司提供的時機；依靠工作和自學提高自身的素

質與能力；依靠創造性地完成和改良本職工作滿足自己的成

就愿望。我們從根本上否認評價與價值分配上的短視、攀比

..

.v.

與平均主義。第五十九條我們認為遵循公開原那么是保障人

力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度

的制定，均要充分征求意.