行動學習法

什么是行動學習法？

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雷格·瑞文斯簡介

瑞文斯（RegRevans，1907～2003），英國重量級管理大師，首

創管理者行動學習的觀念，被尊稱為“行動學習法之父”、全球第

一位“藝術管理”大師（Weinstein，K.行動學習法國際協會秘書

長，1998）。

瑞文斯博士早期在劍橋大學擔任物理學家，跟隨愛因斯坦和一些

知名專家從事科學研究工作，后致力于教育事業，相繼擔任英國

Esy省副總教育官、國家礦業局的教育主任等職；在此期間，瑞文

斯博士開始了“行動學習”的理論研究和課程系統的創立，輔助專業

經理人在提出問題和聆聽專家們的解決方案時，學習更多關于經營管

理的方法和技巧。在英國Manchester大學科學與科技研究所，“行

動學習”得以繼續開發并向國際推廣。

1955～1965年，瑞文斯博士被譽為全球第一位“藝術管理”

大師。

瑞文斯博士重要經歷包括：英國國家煤礦委員會教育主任、曼城

科技大學管理學教授、比利時政府顧問、歐洲管理訓練中心協會總裁、

英國國際管理協會的國際主席、美國瑞文斯大學校長等。在比利時，

一套以他的行動學習理論為基礎的改革方案，在1971～1981年間，

使國家工業生產提高102％，瑞文斯博士成為比利時的重要功臣。

雷格·瑞文斯與行動學習法

瑞文斯在1965年從英國曼徹斯特大學轉往比利時工作之后,

基于在英國工作的經驗,為高潛能的管理人員舉辦了新的管理發展課

程.在這個課程中,每個參與者所在的機構都提出了一個比較棘手的問

題,他們被交換到不同于自己原有專業特長的題目下,組成學習的團隊,

群策群力,互相支持,分享知識與經驗,在較長的一段時間內,背靠學習

團隊,解決這些棘手的難題.通過實踐,這種方法獲得了成功,并被稱為

行動學習法。

瑞文斯于1971年出版了《發展高效管理者》一書，在該書中，

他正式提出了行動學習的理論與方法。1975年，瑞文斯返回英國，

運用同樣方法為英國電力公司開辦了管理發展培訓課程，再一次驗證

了行動學習的神奇效果。從此，行動學習開始在一些組織，尤其是企

業中得以嘗試和發展，大多數嘗試過行動學習的管理者都承認行動

學習是實現組織效率的強有力手段。

在1970和1980年代，睿文把實戰學習的觀念帶到澳洲、馬新、

尼日利亞和埃及。1982年，他成為柏金翰(Buckingham)國際

管理中心的主席，并開始了第一個根據實戰學習進行的MBA課程。

隊還是整個組織，行動學習法對于挖掘他們的潛力都是非常有效的。

如果要將行動學習法的作用說的更具體點，那么可以簡單從以下幾個

方面來看：

1、行動學習法對于解決一些復雜問題非常有幫助，如果組織需要

解決的問題很簡單，就沒有必要使用行動學習法，我們是用系統思維

進行思考，以便來解決一些復雜問題。

2、行動學習法還能夠幫助構建強大的團隊，如果用傳統的方法構

建團隊的話大概需要13個小時左右，如果使用行動學習法大概只需

要3個小時，這樣就為組織節約了3倍的時間。

3、能夠使成員或者團隊在解決實際重大問題的時候邊干邊學。

4、創造一種能夠應對變革和長久學習的組織文化、我們不能僅停

留在要求別人學習這個層面，而是應該學會如何學習。

5、行動學習法也十分有利于培養和挖掘領導能力。尤其是在解決

問題的過程中，領導能力對于解決問題是十分重要的，這些可以在行

動學習中被挖掘出來的。

6、行動學習法不僅有助于培養系統思維，也有助于培養創造力。在

行動學習過程中，我們會不斷詢問有沒有什么更好的解決問題的方

法，尋找這些方法的過程就是不斷激發我們創造力的過程。

《新資本》：目前社會上林林總總的培訓方法很多，組織的選擇是廣

泛的，行動學習法和其他培訓方法的區別何在，其有哪些特色？請談

談行動學習的具體步驟？其中值得我們重視的問題有哪些？

nLeonardPh.D.：首先，其他培訓理念或者方法可能有

大量而且復雜的理論來支持，行動學習法卻很簡單，它只是一個平臺，

只有兩個簡單的基本原則：第一是只針對問題進行陳述，任何人都可

以提問；第二是當行動學習教練發現有學習機會時，有權隨時進行干

預。這就是兩個基本原則。

其次，其他的培訓理論可能有一連串的既定步驟，而行動學習法的步

驟和做法是小組成員自己創造和提出的，這可以最大限度激發小組成

員的創造性。行動學習法實際上是一個很簡單的過程，如何解決問題

和制定策略，都由小組成員來決定，而不是組織者或者督導者來告訴

他們怎么做。與其說它是一個理論，不如說它是一個方法。再者，和

其他培訓方法不同，行動學習法的過程中并不存在老師和學生的關

系，在其他培訓課程中，培訓師往往是在教導學生怎么做，告訴他們

怎么做才是最好的，而行動學習法將主動權交給小組成員。最后，行

動學校小組的培訓結果不是由小組成員或者督導者來評價績效問題，

而是由提出問題的人來作出評價。當然，提出問題的往往是組織，所

以，培訓的效果應該由組織來做出評價。

行動學習項目的組成部分其實非常簡單。

1、我們需要一個問題，這個問題必須是緊急和重要的，而不是那

些需要6-8年才能解決的問題。

2、需要一個規模為4-8人的小組，小組成員有著不同背景和能

力。

3、提問和反思的過程也是一個很重要的組成部分，事實上就是互

動式的提問和傾聽。

4、在每個階段都有提問和反思的過程，然后要開始制定策略和采

取行動。

5、小組成員需要有對學習的承諾。

6、行動學習小組需要一個督導者或者教練，否則可能無法達到預期

的成果。

在這其中值得注意的幾個問題是，通過提問要力求達到小組成員對于

問題的一致理解，而小組成員也只針對提問作出陳述，尤其是那些針

對你或者整個小組的問題，當然也可以自由地向其他小組的成員提

問，但是需要盡量依靠彼此提出的問題而非使自己的問題被解決，此

外還需要仔細聆聽行動學習教練的提問，不要等到教練督促你繼續工

作的時候才重新開始工作。

《新資本》：行動學習是建立在對團隊成員所積累經驗的激發和重新

詮釋的行為上。在商業活動中，行動學習體現為經理人們以團隊合作

的形式解決實際案例中的關鍵問題。請您談談在行動學習項目中團隊

是如何合作的？行動學習教練在小組中扮演怎樣的角色？

nLeonardPh.D.：行動學習的結果可能會激發成員的一

些潛力，這些潛力指的是他們的創造力和想象力。行動學習的過程將

帶給他們一些新問題，成員們也許從來沒有面對過這些問題，要獲得

問題的解決方案，他們就必須激發自己的想象力，而不是從積累的經

驗中吸取東西。

對于團隊合作而言，我認為行動學習法對于團隊合作是個很有效的方

法。行動學習小組的成員沒有高低之分，不存在領導和下屬關系，都

可以發揮自己的想法。每個成員不一定要具備很專業的知識，他們不

需要是專家，只要他們每個人的工作背景不同，有不同的想法，能創

造多元化的工作環境，這就是一個很好的團隊。團隊的績效往往也不

是通過回答問題來體現，而是通過提出的問題來體現。有的成員或許

什么都不懂，但是他能夠問出一些很好的問題，從而激發別人好的觀

點，最終得出良好的解決方案。所以我強調的是提問題，而不是問題

的答案。

有這樣一個例子，從前有個酒店想裝一臺電梯，這樣需要把整個大廳

關閉來進行裝修，但是如果這樣，酒店會受到損失。有個清潔工突然

提出這樣一個問題，為什么不把電梯建在酒店外面呢？這樣酒店就不

需要歇業。酒店經理采納了這個建議。在這個例子中清潔工雖然不是

專家，但是他提出一個好的問題，最后得出了好的解決方案。我強調

的是提問題的不一定要是專家，只要他有好的想法，會提出好的問題，

那么他也會是一個很好的解決問題的人。

在行動學習法小組里督導者事實上并不是一個特別重要的角色，他關

注的是如何幫助小組改進績效，幫助成員達到清晰而且最優的學習狀

態以及管理時間，使每個階段的學習和行動都能順利完成。但是他只

負責提問，而且當他發現新的學習機會或者有可能改善團隊績效時，

他可以隨時介入，但是也只會通過提問的方式，而不會告訴成員怎么

做。

在行動學習小組的團隊合作中可能會有許多問題提出，那么這些問題

必須是好的問題，行動小組教練會和公司的高層管理者協商討論，來

決定問題的好壞，當然同樣一個問題不能由不同的小組來重復解決，

這樣會挫傷團隊成員的積極性。在提出問題的過程中，教練和高層管

理者需要通過協商不斷修改問題，并討論決定如果已經得到解決方

案，小組成員是否有權去解決和修改解決方案。

《新資本》：行動學習法被認為是改善質量、減低成本、研發產品、

創建企業文化的有效工具，被眾多大型跨國企業采用，成功經驗遍布

全球。請您談談您所經歷過的一個成功案例。您認為企業采用行動學

習法，需要注意哪些問題？行動學習法最先在國外流行，在中國國內

尚未得到充分關注。您認為在中國企業中推行行動學習將存在哪些困

難。

nLeonardPh.D.：我想講一個行動學習法在微軟的案例。

微軟曾經把50-60個員工分成好幾個小組來解決不同的問題，當然

每個小組要包含不同背景的人。進程一般是1天半，早上和下午各開

一次會，會議期間小組成員會報告進度，然后根據進度進行調整，1

天半會議的尾聲會由小組成員中選出一個人向組織匯報問題的解決

方案，由組織來決定這個方案是否可行。

我認為企業在采用行動學習法時，第一需要注意在合適的時機運用行

動學習法。比如選總裁的時候就不能用行動學習法，行動學習法要在

結果不明確的時候才能運用。如果目標和結果已經很明確，例如要選

一個總經理或者副總經理，那么就不適宜運用行動學習法，行動學習

法的目標必須是不明確的，這樣才能激發成員的想象力和創造力。第

二，需要一個好的經過培訓的行動學習教練，這樣才可以隨時幫助成

員進行反思和調整。企業可以在公司內部培訓行動學習教練，如果沒

有這個能力的話可以從外部聘請有經驗和技術的人。微軟就是將兩者

結合起來，一開始是從外面聘請行動學習的專家，一旦把公司內部的

員工帶動起來后，就開始在內部培訓。第三，組織必須對行動學習法

有一個很深入的了解，不能用錯誤的觀點來運用。

我認為行動學法在亞洲還是很流行的，亞洲人很信奉集體主義，所以

行動學習法應該很適合在亞洲企業中推廣。之所以亞洲的團隊合作總

是做不好，有一個問題在于亞洲人比較傾向于服從權威，很少有自己

的觀點和想法，從而也無法激發新的創意。他們往往認為，前人這么

做是成功的，那么跟著前人的步伐就好。但是在我看來，許多中國人

對這個培訓方法是很感興趣的，他們也在不斷的學習，我相信中國企

業能將行動學習法運用的很好。

什么是行動學習法？

行動學習法是由英國管理學思想家雷吉·雷文斯(RegRevans)在

1940年發明的，并將其應用于英格蘭和威爾士煤礦業的組織培訓。

所謂行動學習法培訓,就是透過行動實踐學習。即在一個專門以

學習為目標的背景環境中,以組織面臨的重要問題作載體,學習者通過

對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理,從而達到開發人力資

源和發展組織的目的。

行動學習法實際是一種看似復雜實際簡單的概念。它是如此簡

單，以至于其蘊藏的力量多年來一直被人們所忽視。行動學習之于商

業管理方面的基本概念就是,經理人們獲得管理經驗的最好方法是通

過實際的團隊項目操作而非通過傳統的課堂教學。行動學習法的目的

不僅是為了促進某一具體項目或個人的學習發展，更致力于推動組織

變革，將組織全面轉化成“一個學習系統”。

雖然雷文斯及其思想在英國本土很大程度上沒有受重視，但在近

至比利時，遠至南非的廣大其他國家卻備受推崇。行動學習法的擁

護者中包括著名的通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇和美國南航空公

司總裁赫布·凱萊赫（HerbKelleher）。通用電氣推行的“成果論

培訓計劃”實際就是一種行動學習法，而后者更是在公司實踐商業動

作中首先推行行動學習理論的先驅。

為了說明行動學習法，雷文斯使用了一個簡單的方程式，即：

L=P+Q。

行動學習法中的學習（L）是通過把掌握相關專業知識（P）與

提出深刻問題能力（Q）相結合來完成的。

行動學習法的核心要點與本質

究其本質，行動學習是建立在對團隊成員所積累經驗的激發和重新詮

釋的行為上。在商業活動中，行動學習體現為經理人們以團隊合作的

形式解決實際案例中的關鍵問題。這里所說的團隊是由相互平等的成

員組成的集體，而不是由某個主要負責人或導師帶頭組成的委員會。

在團隊工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提

出問題方面而非簡單地各自提出觀點。

直到最近，大多數經理人教育培訓計劃才開始吸收這種概念和思

想。在過去，對商學院來說，只有書本的內容才是至高無上的。商學

院總是雙手合十地祈禱他們的學員回到各自工作中后實踐行動會自

然產生。這就像過去那種往空中射箭的理論：盡力把弓拉滿把箭射

出去，你就有可能射箭的理論：盡力把弓拉滿把箭射出去，你就可能

射中點什么。但是在今天，這套說法就不太合時宜了。企業們希望

（經理人們的）學習是有放矢的，箭的目標就是企業的目標。

行動學習法的核心要點：行動學習法需要人們在思想上的根本改

變；同時，因為身處其中的學習者可以籍此超越思想、行為、信仰的

極限，把行為、信仰和價值觀統一起來，使個人的行為更具效力；所

以，它是塑造企業文化、打造學習型組織和建立知識管理系統的關鍵！

提出問題和傾聽回答是一門日益重要的管理（含營銷管理）技巧；

行動學習法兩者并重。但行動學習理論也并不是速效藥丸，它需要一

個過程，需要人們在思想上的根本改變。

“行動學習法的本質是通過努力觀察人們的實際行動，找出行動

的動機和其行動可能產生的結果，從而達到認識自我的目的。

行動學習法的特性

行動學習是以學習者為主體,以現實問題或項目為主題,在催化師的引

導下將結構化的深度對話滲透在“問題-反思-總結-計劃-行動-發現

新問題-再反思”的循環過程。它能夠使學習者及時將行動體驗上升

到認識水平,并將新認識及時轉化為行動,繼而在行動中檢驗認識,并

產生新的學習體驗。行動學習具有以下五個方面的特性:

1.反思性。行動學習建立在反思與行動相互聯系的基礎上,特別

關注從以往經驗中進行學習,具有反思性。反思的質量是學習成敗的

關鍵。

2.行動性。行動學習是學習與行動不斷循環的過程,注重在行動

中學習。行動學習小組更關注于學員個體及其將要采取的行動上。

3.合作性。行動學習強調學習是一個團體活動的過程,行動學習

小組是有效的學習媒介。小組具有學習交流、激發思考、澄清問題、

提供支持和批評意見等多項功能。成員在小組內向其他人陳述問題并

尋求反饋,其他成員作為支持者、傾聽者、觀察者、協商者和提問者,

幫助陳述者探索問題和形成新的行動要點。催化師會幫助小組成員之

間形成有效互動。

4.主體性。行動學習小組的成員是學習的主體,它強調個人的主

動學習,而并非依賴教師灌輸知識。

團隊各成員間的經驗和理性的發散、碰撞、整合是一個生動的創

造性的過程,對學習者個人溝通能力的提高和改進組織行為方式起著

重要的作用。

5.參與性。行動學習中學員的參與是思維上、情緒情感上、行為

上的真正參與。每個學員都要積極地參與到每個環節中并充分發揮個

人的潛能。學習小組中個體的相關經驗和對現實問題的認知與理解是

小組中非常寶貴的資源。

[編輯]

行動學習法的特征

?以實踐活動為重點。

?以學習團隊為單位。

?以真實案例為對象。

?以角色扮演為手段。

?以團體決斷為要求。

行動學習法的一般步驟

以終結匯講為形式（Prentation）。行動學習法的一般步驟如下：

1.開宗明義向全體小組成員說明所面臨的困難、所要執行的任

務。一個專門小組通常能夠處理一項或多項任務。

2.成立小組學習小組成員包括志愿者或指派人員，他們既可以

致力于同一個組織問題，也可以協同解決各自部門所獨有的難題。應

召人員要有互補的專業技能和經驗知識。學習小組可以聚會一次或

多次，這取決于問題的難易程度以及時間限度。

3.分析問題分析小組所面臨的各項問題，思考解決問題的行動

計劃。

4.說明問題問題提供者向小組其他成員介紹他的問題。問題

提供者可以作為小組成員留在組內工作，或者退出，或者等待小組給

出具體建議。

5.問題重組在對各項難題條分縷析之后，并經由行動學習法督

導員的指導，學習小組將就亟待解決的關鍵問題、核心問題達成共識。

學習小組還要找出困難、問題的癥結所在，這一發現很有可能不同于

起初的判斷和認定。

6.確立目標關鍵問題被找到之后，學習小組要確立目標，并就

此達成共識。這一目標就是要立足長遠、從個人、團隊及組織的三

方立場出發，積極穩妥地解決經由小組重新認定的問題。

7.制定戰略學習小組大部分的時間和精力將要用在問題辨析、

方案測試上。同樣，行動戰略的制訂和產生也要通過小組成員的相

互交流和深思熟慮。

8.采取行動在學習小組聚會前后的時間里，小組成員合作或者

獨立工作，收集相關信息，搜尋支持要素，執行經由小組議定的行動

戰略。

9.工作循環小組成員反復聚會、研討、學習、行動，直到認定

的困難、問題被解決，或者又有新的指導方案被提出為止。

10.見縫插針在小組舉行研討會期間，行動學習法督導員被允

許在任何可能的情況下，打斷小組會議，向小組成員提出問題，借

以幫助他們：

?澄清問題。

?尋找更佳的途徑，使得團隊行動表現得更好。

?思考是否能夠將個人的學習收獲應用到個人成長、團隊和組織

發展上去。

每隔一段時間，要重新召集會議，討論進展情況、吸取經驗教訓、

審議下一步工作。每次會議都要做好會議記錄，以備未來查詢參考，

要重點記錄每一學習階段所汲取的經驗教訓。

行動學習法實戰要素與作用

實戰要素：

?使用目前真正的問題或事件作為學習工具（而不是使用過時的

案例分析）；

?使用團隊學習方法（同事們在一起工作，互相支持并提出不同

觀點）

?承認沒有絕對專家的說法（有時幼稚的提問反而能揭示出問題

的本質）

?從發起組織或管理層獲得承諾支持（國內企業必須是企業老板

的支持）

?善于提出問題而非提供答案

作用

?減少了由學習到應用的時間

?將學習者的注意力集中于結果和過程

?著眼于現在與未來

?降低成本

?可對團隊成員的表現進行及時反饋

?產生富有創意的解決方案

?增加組織凝聚力

?加強組織學習能力，真正成就一個學習型組織。

實施行動學習法的理由[2]

行動學習提出一種嶄新的革命性的經理人培訓模式，已經變成組

織領導的一種選擇，這種培訓模式的優勢來自經理人自身的教和學。

管理者自身在面對重要的項目中會產生更多的學習需求，而行動

學習能滿足管理者之間更好地互相學習，向其他的管理者學習而不是

向指導教師學習。行動學習提供領導技能，鼓勵創新的思考，能避免

領導以昨天的解決方式對今天產生的問題做出響應并面對明天的挑

戰。因此很多組織正在尋找新的方法來培訓管理者。

全球越來越多的公司把培訓計劃轉向行動學習模式，把行動學習

作為更有效、更有力的工具來發展和培訓他們的管理技能。

行動學習是不同于傳統學習過程的科學的學習方式，需要有經驗

的學習指導者對學習方法和過程的深刻理解和把握，需要組織者和參

與者對學習過程的深入研究和不斷總結。把握成功實施行動學習模式

的關鍵因素，對我們的企業有效應用行動學習模式進行管理技能的培

訓，具有重要借鑒意義。

實施行動學習法的注意要點[2]

１．創造性地解決問題的過程

行動學習是一個解決實際商務問題的過程，沒有現成的樣本可以

照搬，需要根據環境和實際問題創造性地思維和解決問題，需要深刻

地認識問題發生的原因，界定問題的性質并進行系統思考，這種方法

提供創新的思想、采取行動的步驟、跟蹤與評價結果，有效地解決難

以預料的問題。

２．實踐和理論緊密結合與反復的過程

傳統的學習，使用的教材、學習時間的安排都與現場脫節，因此

訓練回來后，還需要結合工作進行理解和實踐。而在實際工作中，經

常面臨沒有現成答案的考驗，學習者需要結合自己的工作經驗不斷學

習，把正規學習和非正規學習結合起來。行動學習是實踐和理論的反

復過程，因為有了行動，產生了問題，所以需要學習，學習指導著行

動，使學習直接轉化為行動，學習是針對行動進行反饋、評價、再進

行學習的一個循環深入過程，學習也是每天工作的內容，是和工作密

不可分的過程。

３．交流、合作與互相學習互相支持的過程

行動學習是團隊合作進行學習的過程，是培養團隊合作精神的一

種非常有效的方法，團隊成員通常有著復雜的經歷和不同的教育背

景，若要有好的團隊學習效果，交流、合作與互相學習、互相支持的

技能將變得非常重要，有效的交流是與合作者有效合作并加深互相理

解的前提，小組成員如何解決沖突與問題、創造一個寬松的環境、良

好的氣氛、互相學習或向其它項目組學習、進行知識共享和最好實踐，

需要每個學習者的合作與支持，行動學習過程不是靠個人的能力就能

夠解決的問題，而需要有效的合作與互相支持，才能完成學習目標。

交流合作和互相支持是行動學習過程中不斷學習的內容。

４．及時的反饋與評價的過程

行動學習是一個及時的反饋與評價過程，通過學習者也是合作者

之間的互相建議和互相監督，時刻探索和理解問題的變化，對涉及到

整個團隊的管理問題，共享最好的解決方案。

學習過程伴隨著依次發生的行動和認真的反饋，評價行動的合理

性和對問題的把握能力，并作為計劃下一步行動的依據。行動一反饋

一評價一計劃一再行動是行動學習的主要學習過程。

５．培養在工作中學習能力的過程

通常持續學習的動力在于執行任務過程中遇到的問題和課題中

產生的需求，也就是說，內在于工作本身。如果沒有明確的要求和目

標，員工也許會不自覺地學習，但若把它變成自覺的學習過程，可以

使整個學習變得更有效和更有價值，能最大程度地利用工作現場進行

學習。

波音公司行動學習的案例分析[2]

波音公司在1999設立了培訓全球領導人的學習項目，其目標是

使公司的高級經理能以全球的視角進行思考和行動，波音高級經理人

的關鍵能力是領導一個全球公司，公司放棄傳統的領導力發展計劃而

選擇行動學習模式作為領導力發展項目的核心內容，所有的參與者是

波音公司的高級經理。

１．學習目標

針對學習目標，波音領導中心確立了作為成功的全球企業領導者

最重要的能力，他們把經理人所需的全球能力重組分為三類共19種

執行能力。第一類最重要的能力:適應性、全球思考、構建關系、組

織整合、創造力、大膽領導、影響力和談判的能力;第二類非常重要

的能力:形成戰略、支持公開的和有效的交流、吸引力和發展力才能、

驅動股東的成功、證明遠景、使用合適的判斷;第三類是重要的能力:

帶動經理人、鼓勵和授權、交叉工作能力、質量的持續改進、對財務

敏銳等，根據所需能力的重要性層次，波音公司采用行動學習的模式

對企業的高級經理進行培訓。

２．學習過程

波音的行動學習分為三個階段:第一階段花三天時間，學習各類

介紹和資料，理解國家的遠景和公司的遠景;第二階段花三周時間選

擇在相應的具有重要戰略價值的國家度過，在選定的國家會見企業的

領導，傾聽該國專家的建議和意見，深人企業生產現場并與相關的企

業領導進行交流與會談，探索和理解該國的歷史、文化習俗及其價值，

沉浸于該國的文化和民俗之中，評價企業在國家和區域內的現狀、問

題和動態的競爭能力以及評估企業在國家和區域中存在的機會;第三

階段花十多天時間，經理人進人特殊選定的商務問題，針對特定的商

務問題理解和評價作為合作伙伴的機會和風險，參與者以小組為單位

提出解決問題的方案和推薦意見，針對公司重要的和當前的問題形成

報告。

３．反債與評佑

根據行動學習的特點，行動一反饋一評價一計劃一再行動，在反

復的行動學習和反饋、評估中及時調整和把握學習過程中的問題，實

現學習目標。波音行動學習的評估分成三個階段，第一階段的評估在

項目期間進行，第二階段在項目結束后進行，第三階段在項目結束一

年之后進行項目后續評估。

每次評估根據問題的特點設計了各種類型的問卷表，對項目的參

與者進行面談，內容涉及根據行動學習項目的目標和學習者與目標的

實現程度進行評價，對行動學習過程的學習案例說明、團隊業績變化

的說明、團隊工作上變化的說明、自己通過學習帶來的轉變的說明、

接下來的工作的不同設想、學習帶來的對工作的影響程度、每個參與

者所涉及的在項目中特別的商務問題的解決方案等等，并對所收集的

數據進行全面的定性和定量分析，作出項目學習上的投人與回報的財

務報告和學習質量分析報告，這些報告結果和經理人的學習報告一起

被波音公司的經理人共享。

４．成效顯著

整個評價結果顯示該行動學習計劃的參與者通過學習增加了在

競爭的環境下領導全球企業的能力。50%的參與者通過項目學習確

定明顯提高自己的全球能力，90%的參與者從項目中和參與者的身

上學到東西并且支持項目的繼續。行動學習模式證明是高效率的，參

與者絕對的積極的回答顯示他們已經學會而且確信已經回到工作中，

并在行動的變化中顯示出行動學習給自己工作帶來重要的價值。

５．行動學習法是具有競爭力的企業管理技能培訓模式

我國企業正進入轉型期，企業正面臨更多的機會和挑戰，眾多企

業目前面臨的問題是在快速變化的業務環境中如何貫徹執行公司的

既定戰略，建立集成的戰略執行架構和執行能力，以便將戰略和運作

目標分解貫穿到日常的工作中，并且持續地改進戰略執行的效果，形

成一種內部的有效機制，改進公司運作的實際績效。

要實現上述目標，擁有一支高效地掌握有效管理技能的經理人團

隊十分重要。越來越多的企業已經認識到需要對企業的經理人進行管

理技能的教育培訓，但如何組織培訓一直是中國企業面臨的問題，從

我國各大學商學院MBA教育的紅火到開始出現更多的冷靜選擇，從

簡單的需要變成要求學習過程的真實而有效，這就對我們教育培訓的

內容和模式等提出更高的要求。

如何使培訓產生實質性的內容和進步，如何在工作和學習的平衡

中發展職業生涯，如何掌握一種終身學習的學習模式，如何提高自己

的學習能力，如何以客戶為中心提高項目的價值，如何提高領導力，

如何利用知識設計更好的產品和服務，如何把學習變成一種企業的制

度滲透到工作的各個層面等，這些是擺在我們面前的難題。

行動學習的理念和方法，為解決上述問題提出了系統、有效的方

法，較好地解決了學習的參與者范圍、學習與實際運作的關系、課堂

的來源、企業高中管理人員和一線業務人員的溝通和互相支持、學習

成果的有效性、以學習的方式對待工作、掌握一種終身學習的學習模

式等問題，并且能在企業的各層次組織中形成一支穩定的學習和指導

人員隊伍，支撐企業學習、創新長期進行下去的文化和機制。

行動學習在BSN(荷蘭商學院）

“現代管理之父”德魯克（r）指出“今天在教

室里學到的東西，明天就應該被應用到你們的企業中去。”

荷蘭商學院（BSN）建立的初衷，就是要在管理教育領域強化理

論與實際相結合，以彌補傳統商業教育的不足。作為應用“行動學習

法”最早和規模最大的商學院之一，二十年的實踐已經使BSN形成

了一套完整而成熟的獨特教育體系：圍繞著團隊學習，強調采取行動、

解決實際問題、承擔風險、并取得立竿見影的成果。

學員將加入四到六人組成的學習小組，在輔導顧問的幫助下，通

過小組內以及小組間的互動，分享知識和經驗，一起研究管理的瓶頸，

共同制定新的戰略，攜手推進戰略實施，并將有機會與萬里之遙的

BSN其它國家的學員互相交流，共同提高。

僅僅掌握先進的管理理論知識在BSN還是遠遠不夠的。BSN的

目標是要幫助你熟練應用所學的知識來變革自己的企業。BSN教育

質量的最佳衡量指標，不是考試的分數，而是企業實現的業績提升。

因此，BSN不通過理論考試來檢驗學員所掌握的知識和技能，而是

要求你完成一個又一個來自于本企業的實踐課題，在實際應用中加深

理解、熟練掌握。

參考文獻

1.↑陳偉蘭谷昀陳菲.行動學習法及其在我國的應用研究.福建

行政學院學報.2009年03期

2.↑2.02.12.2孫立兵.具有競爭力的企業管理技能培訓模式——

波音公司行動學習法的案例分析.化工管理.2007年12期

行動力

什么是行動力

行動力是指愿意不斷的學習、思考，養成習慣和動機，進而獲得導致

成功結果的行為能力。

具有行動力的人，行為的主動性高，具備一定的冒險精神，傾向

于在不斷嘗試、在“做”的過程中學習和提升；對工作的未知因素沒

有畏難情緒，不怕困難和挫折，相信自己。

行動力的個人特質

1、主動性。主動領受工作任務，積極和上級、同事及下級商討工作

任務中的難點、問題，尋求解決辦法與對策。

2、推動力。在面對工作任務時，傾向于立即采取行動，并以自

己的行動帶動工作的進展。

3、冒險性。更傾向于用“嘗試”的方式解決問題，愿意在“做”

的過程中發現問題、解決問題；不怕困難和挫折，勇于承擔責任和行

動后果。

4、自信與堅持。相信自己能將工作做好，有能力解決工作中遇

到的困難；具備較堅韌的意志力。

行動力的等級

A-1級：工作主動性差，害怕冒險，懼怕工作中所面對的困難

與挫折；容易受惰性和不良風氣的影響，對自己沒有自信。

A-0級：敢于主動請戰，承擔相應的工作與職責；敢于用“嘗試”

的方法解決問題，不懼怕困難與挫折，對自己比較有自信。

A+1級：敢于打破固有模式，敢于用新辦法新思路對原有工作

創新；敢于立即采取行動，不怕失敗打擊；對于上級安排的工作總能

按時或者提前完成；積極應對工作壓力，在工作中不怕困難與挫折，

用于不斷嘗試，善于在行動中提高自己；傾向于用嘗試的辦法解決問

題。

A+2級：具有強烈的企業家冒險精神，非常愿意通過不斷嘗試

創造從無到有的結構；面對過程中的困難與挫折豪不畏懼，堅持走自

己的路。